控制部述职报告

　　一、职能简述：

　　“计划控制部”实际上是各物流环节的中枢部门，通过对订货、库存、采购、生产、运输等信息进行收集汇总、综合分析，从而有效、及时地制定主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、发货计划，再将采购、生产、销售等部门实际执行进度及执行结果进行分析，与相关部门保持及时沟通并对相关计划进行适时适度调整。

　　1、部门本职：

　　统筹、监控物流全过程，使采购、生产、销售一体化。

　　2、直接责任：

　　A、负责日常销售订单的接收、受理跟进和答复。

　　B、负责编制生产规划，编制主生产计划，并对生产进度计划进行跟进和适度调整。

　　C、负责编制采购规划，编制请购单，并对采购进度计划进行跟进和适度调整。

　　D、负责对原辅料、包装物、产成品的存货周转率进行分析。

　　E、负责对原辅料、包装物、产成品的存货进行管理控制。

　　F、负责ERP软件“销售管理系统”模块的实施、操作和资料维护。

　　G、负责产成品生产批次的统筹管理控制。

　　H、负责产成品退货处理管理，对积压包装物、原辅料、产成品进行统筹处理。

　　3、核心工作流程图（注：流程图无法正常显示，略）（主要涉及：销售订单、采购计划、采购入库、MPS运算、MRP运算、生产预测、生产任务、生产领料）

　　4、组织架构设置图（注：设置图无法正常显示，略）（主要涉及：总部厂部接口部门、北京分厂接口部门、各分销机构、采购部、运输部、仓库部、车队）

　　二、立项回顾：

　　“计划控制部”从无到有，成立过程实际上是一个工作项目的导入，涉及到业务流程再造，涉及到各部门的工作习惯，涉及到各部门员工的思维习惯，涉及到原始资料的积累和整合，涉及到各部门的沟通协调问题。如同ERP项目的导入一样，必须有公司高层领导的高度重视和实际行动支持，必须有各职能部门的高度配合和协作支持，否则难以有真正的工作成果。

　　下面就“计划控制部”立项成立过程做一次总结回顾。

　　1、原来工作背景：

　　各分销机构日常销售订单由运输部接收受理跟进，主生产计划由运输部编制；生产计划进度表由原厂部计控部编制，物料需求计划表、原辅料请购单由原厂部计控部编制并负责跟进、催促到位；包装物采购计划由采购部自行编制。各项计划相辅相承，互相制约。由于各职能部门各自所掌握的.信息不足，致使运输部无法直接及时答复订单较确切的供货时间；采购部无法直接编制出较合理、经济的采购计划；厂部在安排生产时出现异常情况（如包装物料在计划时间内无法送达等）或在生产过程出现异常情况（如机器故障或生产环境变化等）难以迅速调整主生产计划，由此产生了一系列职能部门间的协调问题。企业内部物流相关信息分散，物流活动整体运作效率受到严重影响。

　　2、原来工作背景存在因素及具体表现：

　　A、市场变化快，使得预测困难。销售部门订货预测准确度较差，且订货周期短、批量少、订单下达频繁，为生产安排、物料计划增加了困难。

　　B、受市场变化影响，主生产计划和生产进度计划需经常进行适度调整，但市场信息首先传递给运输部。