劳动密集型企业的人力资源管理概述

一、 企业概况及市场趋势认知

二、 劳动密集型企业的人力资源管理探讨

1、劳动密集型企业的含义及特点 2、人力资源管理内涵分析

三、 公司制衣部的人力资源管理现状分析

四、 公司制衣部组织框架试想

五、 公司制衣部人力资源管理概况

六、 公司制衣部人力资源框架

七、 公司制衣部人力资源科

八、 附件：制衣业人力资源管理的实证分析

一、企业概况及市场趋势认知

【企业概况】浙江宁波申洲针织有限公司始建于1990年，2005年联交所上市。公司占地2000多亩，建筑面积120万平方米，员工4万人，公司主要产品

宁波申洲针织有限公司制衣部人力资源科调研试析

为针织坯布及服装，全部出口日本及欧美。制衣部为宁波申洲针织有限公司旗下的成衣加工部门,劳动密集型在这里得以充分体现。

【市场趋势认知】劳动密集型最显而易见的特点：可以容纳较多职工、行业门槛低、企业运营成本较少.这是它优势的一面，但处理不好有可能向劣势转化,就像一把管理双刃,只有清楚认识到市场、认识到经济规律运作，才能避免单位劳动生产率下趋的可能，也利于开拓市场及永续经营。 二、劳动密集型企业的人力资源管理探讨 1、劳动密集型企业的含义及特点

劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发(R＆D）支出相比所占比重大的企业；广义的讲是指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为,商贸餐饮、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业,都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业.劳动密集型企业具有以下的特征:

ⅰ、大量使用人力劳动。这是劳动密集型企业最基本的特征，也是它区别其他企业的标志。正是劳动密集型产业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。

ⅱ、其次，具有不可替代性.在当前技术水平下，相当部分劳动仍然无法被技术取

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代，即使能取代，对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说，使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求，或者对精湛手工艺品的追求，必须保留或采用人工作业。

ⅲ、再次，发展阶段性。劳动密集型产业伴随着经济发展的全过程，逐步由占主导地位阶段向占非主导地位阶段过渡。据专家研究,美国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段持续了110年,日本持续了80年，我国省持续了40年。只有认识到我国的工业化还处于从初期向中期的过渡阶段，劳动力是典型的“无限供给”的特征，劳动密集型产业对经济增长的贡献和潜能尚未完全释放出来,才能看到我国以劳动密集型产业为主导的工业化阶段还要持续较长的时期.

ⅳ、广泛性。劳动密集型企业涉及一、二、三产业和多种所有制，覆盖城乡两大地域。即使是高新技术产业中的一些工序，如光学、精密零件的研磨、抛光等,仍然需要大量的人工来完成。

ⅴ、发展过程中的必然性。经济发展是分阶段性的,尤其是资本的积累是从无到有，许多产业的发展初期是走劳动密集型产业的路线，在经过一定的资金积累后，对企业进行再投资，逐步对生产加工进行技术改造,提高工艺水平和生产效率，从而使产业从劳动密集型向资本密集型转变. 2、人力资源管理内涵分析

【人力资源的内涵】所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的

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能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源在微观意义上的概念是以部门和企、事业为单位进行划分和计量，对于一个企业而言是指企业组织内具有劳动能力的人的总和.

【人力资源管理的内涵】通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能,以支持组织目标的实现,这样的一些活动、职能、责任和过程就是人力资源管理。

企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。人力资源管理在企业的管理实践中主要归纳为以下五个方面的功能:

【获取】这首先包括职务分析，即分析其存在的环境。组织根据其文化价值观、使命、目标与战略，确定了它的职能分工与劳动分工的形式，设计出它的结构后,分析并具定出每一工作岗位的职责说明书；根据组织内外条件与目标,作出人力资源近期、中期与远期规划；据此进行对所需人员的吸引、招聘、考核、选拔、委派与安置.

【整合】又叫做一体化，即使招录到的人员不仅在组织上参加到本组织中来，而且在思想上、感情上和心理上与组织认同并融为一体。这包括对员工的培训,介绍组织的宗旨与目标，启发和指引他们接受这些宗旨与目标，协调好组织中的人际与群际关系。力求所有组织成员无论从思想观念还是行为习惯上,均深深烙上具有

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鲜活的企业特征的文化特色.

【保持与激励】指对招聘的人员采取适当措施,使其对工作条件和工作环境感到满意，培养和保持工作热情.设计并执行公平合理的奖酬、福利、保健等制度,建立激励机制，特别是要激发劳动者的内在潜力。

【控制与调整】这包括合理而完整的绩效考评制度的设置与执行，并在此基础上采取适当的措施,如晋升、调迁、解雇、离退、奖励、惩戒等的实行与执行。 【开发】是指企业有效地发挥人的才干和提高人的能力的一系列活动。开发活动的主要环节有人才发现，人才培养，人才使用与人才调剂。它包括两个目标：一是提高人力资源的质量；二是提高其活力。具体活动有教育训练、组织发展、提高生活质量等活动。

这五个方面是相互关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。它们应该是一个具有动态性的体系化的整体。只有这样，企业的人力资源管理才能发挥其特有的功能与效用。 三、制衣部的人力资源管理现状分析

中国自古以来便有衣冠王国之称，制衣业已成为我国 20 世纪最后 20 年发展最快的产业之一.改革开放以来，我国纺织服装工业的成品 2/3 面向国内市场，另外 1/3 出口到 100 多个国家和地区。经过九五大调整后，我国纺织业走出了困

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境，2000年纺织服装业占全国外贸出口总额的1/5。基本形成了上中下游不同层次纺织产品相衔接，棉、毛、麻、化纤服装,纺织机械等相配套的较为完整的产业链。

到 2006年上半年，我国服装企业数量为 5。62 万家,从业人员462 万人,服装产量 76。3 亿件.统计表明,我国服装业仍然高度集中于沿海省市，广东、浙江、江苏、山东四省的服装产量占全国的 3/4，其中广东就占了 1/4，上海、福建等省市紧随其后。现有 39 个服装产业集群，主要分布在珠三角、长三角和环渤海地区。我国是服装生产大国同时也是服装出口大国，出口到 100 多个国家和地区，其中广东出口居第一，浙江出口增幅最大,达到 36％，位居第二。可见我国服装企业在不断增加,服装产量也在节节攀升。 [资料来源：中国服装协会］ （一）制衣业人力资源管理普遍存在的问题

制衣业作为我国典型的劳动密集型行业，同样面临这人力资源管理的问题,而且由于制衣业的员工多数属于外来务工人员，人员总体素质相对偏低，人员流动性很大，因此更需要重视和加强人力资源管理。从舒勒、胡博等人提出的“战略性人力资源管理活动”角度对在战略整合过程中形成的职能战略，如：战略性招聘、战略性培训、战略性激励和薪酬等，就目前而言,公司制衣部的人力资源管理尚存在以下问题：

第一，缺乏人力资源战略规划

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制衣企业须认知人力是第一资本这一观念，针对企业自身的企业发展规划、发展战略来制定与之互相联系和配套的战略人力资源管理。

【现况】1、人力资源管理还是处于简单的行政辅助阶段，工作内容仍停滞在诸如档案管理、工资和福利等简单的事务性管理，尚未制定出与企业战略相协调和匹配的人力资源规划。现阶段还停留在如何挑选企业需要的人才，如何鉴别人才的水平，而没有完整的一个出人才、留人才、发掘人才的长远战略规划。往往在企业快速发展过程中人才资源捉襟见肘，避免此种现场，我们提出的对策是：人力资源管理的概念深入、人力资源的开发、规划及公司高层对人力资源开发的支持力度

2、缺乏清晰客观的战略绩效体系,虽然在组织结构上设立了人事机构，其工作内容和方式大多还是老一套，没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，未将“激发人的热情、增强人的能力”作为战略人力资源管理的重要目标。对员工偏重物质激励、未进行精神激励，未能让企业目标与战略绩效相统一，无法形成合力，使员工真正要求的成长和发展的激励因素需求得不到滿足，从而造成大量人才流失。

附件:制衣业人力资源管理的实证分析 常州华利达服装集团概况

常州华利达服装集团有限公司是全国服装行业双百强企业，是江苏省首家出口服

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装免验企业。公司始建于19年，通过近18年自强不息的奋斗，目前公司已发展成为一个拥有建筑面积60000余平方米，员工4000余人,下设6个专业化分厂，35个服装专用生产车间，服装专业设备5000余台（套)，年生产服装能力达700万件（套）的企业集团。公司产品以休闲装、运动装为主，集服装和面辅材料、车用安全气囊、纺织品服装水洗等多种经营为一体，产品远销海外。在国际市场特别是日本市场享有良好声誉。公司设施先进，管理规范，先后从日本、美国、法国引进了上百款生产专用设备和检测设备。企业于2000年通过了ISO9002质量体系认证，并于2002年经过国家质检总局严格评审,成为全省首家出口服装免验企业，也是实行免验办法新规定以来的全国第一家。公司连续四年被评为“全国服装行业双百强企业”、“江苏省服装行业五十强企业”、“常州市自营出口十强企业”、“常州市工业先进企业\"、“常州市优秀企业”、“常州市文明标兵单位\".

（二）常州华利达服装集团人力资源管理现况分析 第一,华利达服装集团人力资源创新管理的思路和经验

在人力资源管理方面，华利达服装集团坚持将吸引优秀人才、培养优秀人才做为集团的发展之道,集团不仅仅提供给人才物质条件，更重要的发展机会和个性空间，向管理要效益。目前，华利达服装集团正逐步实现办公自动化、组织扁平化、管理科学化。在完善的内部管理保证下,正是凭借这种精神,华利达服装集团不断发展壮大.经过对公期的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才

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是华利达取得骄人业绩的根本原因。在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴。为适应日趋激烈的市场竞争需求,华利达集团一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新管理的思路和经验可归纳为三点： 1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

由于制衣业市场竞争日趋激烈，公司通过对目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，集团制定了“低成本”竞争战略。与“低成本\"战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司组建了一支精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：其一,最低的人员配置。仅以华利达衬衫为例，仅有管理人员不足 10 人,而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过 60 人，也就是说，华利达衬衫 1 名管理员工承担其他同行近 6 人的管理工作。其二,合理的人员结构.管理人员队伍中，大专以上学历占 95%以上，40 岁以下管理人员占 93％以上，无论是学历结构，年龄结构,还是专业技能方面都相当合理。这种高效的人员配置,极大地降低了企业的管理成本,实现了组织管理扁平化。 2.制定一个良好的培训机制

企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工.为适应这一变化，目前管理员工大都具备一专多能,并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是同行们所无法比拟的。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测：通过供给

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预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求。 3.加强企业文化建设，营造企业发展的和谐氛围

华利达企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象.从制衣业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设来提高企业形象，从而吸引并留住人才、提高顾客满意度是华利达企业文化建设的核心。 （三）华利达集团人力资源管理中存在的问题

企业的经营管理说到底是资源的获取、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才.如何发掘人才,留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题.华利达集团在发展过程中，也存在某些不足。

第一，进入成熟期的华利达集团，已步入了发展的快车道，随着企业的发展,虽然员工数量较多，但对具有创新能力的高级专业人才的需求仍十分迫切，由于行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难

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得到保证，由于引进外部人才工作非常困难等因素影响,企业没有根据企业经营总体战略,有计划的实施针对外部专业人才的人力资源规划.人才的外部引进上,由于没有形成一整套完整的引进机制,缺乏计划性，既使引进后，也缺乏统一的跟踪管理，极易形成管理上的“死角”,造成外部引进的人才形成管理真空状态，最终使人才流失，增加了招聘成本.而依靠企业内部人才，极易造成“近亲繁殖\"，长此以往则容易造成思维僵化,不利于开拓型人才和创新能力的培养。

第二，由于华利达集团对外部人才与企业内部培养的人才在薪酬设计上存在较大差距,外部人才的薪酬远远高于企业内部人才，这无疑使企业内部人才工作积极性受到挫伤，造成不必要的人事纠纷，而外部高级专业人才的吸引，又不能仅仅依靠高薪来维系，而对外部人才的精神激励以及企业文化的融入,又恰恰是华利达集团所欠缺的。

第三， 虽然华利达集团在发展中形成了较完备的培训体系,但对外部人才却缺乏培训，企业自上而下都存在“外来的和尚好念经”的观念,认为是高级专业人才不需要培训，这却往往造成对外部人才不合理的开发，一味的掘取,最终造成外部人才的能力枯竭，这也是外部人才流失的原因之一.

第四，华利达集团对员工的激励方面,虽然也建立了绩效考评体系,但却忽略了一个重要问题,绩效考评仅仅是绩效管理四个组成部分的一个环节,仅仅作了绩效考评，而未能对绩效考评后的反馈和改善进行跟踪管理，同时也未能有效地控制考评指标中对创新能力的评估。

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第五，华利达集团在员工的职业生涯管理上缺乏合理设计和规划。随着华利达集团进入成熟期，发展速度减缓,导致公司内部晋升机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少造成员工思想波动、工作积极性减弱，造成人才流失等现象，增加了人力资源的招聘成本.

第六，缺乏危机意识，离真正意义上的战略人力资源管理还存在差距。随着时代的发展，制衣企业走进了一个以知识经济为特征的崭新时代，面对的是一个瞬息万变的客观环境.在知识经济时代，制衣企业要在竞争中获取优势，就需要靠管理创新,将战略人力资源管理上升为获取企业竞争优势的工具.华利达集团仅是将人作为组织的一种重要资源进行开发和利用，而未将其视为获取竞争优势的资源.而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态，造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。华利达集团虽然注重部门的绩效也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献,而未将关注的焦点放在如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动，可以说华利达集团仅仅是做人力资源管理，而未能做到真正意义的战略人力资源管理，也未形成真正的战略人力资源管理模式.

(四）华利达集团人力资源管理的对策

华利达集团应该将人力资源管理工作的重点放在以下几个方面:

第一：更新用人理念、重塑用人哲学。人才是企业发展的重要资源，是企业一切

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活动成败的根本，企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本,看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二：塑造企业文化、制定高效的绩效管理制度。要充分认识企业主与员工二者关系的重要性，建立一种相互尊重、相互信任、协调互助的契约关系。树立一套企业和员工共同成功的核心价值理论。塑造企业文化,用企业文化将员工连接成一个协调高效的合作团队，增强团队的凝聚力和战斗力。

第三：严格控制招聘的实施。如果招聘目的是为了有利于企业的创新，要调整用人标准，体现创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才特殊人才。

第四:加强绩效管理、完善绩效考评。增加考评指标体系中创新指标的权重，调整人力资源管理向创新岗位和创新人员倾斜，建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。绩效考评对员工来说，关系到自身价值的确认、个人能力的发挥、个人的发展前途、工资和奖金等切身利益。因此企业一定要慎重制定绩效考评体系，做好绩效考评。企业要对员工和中高层管理者制定不同的科学的评估标准，并以此标准进行公平、公正、公开、合理有效的考评奖惩.

第五：建立学习型组织,重视人才培训。建立科学的人才培训机制保持人才竞争优

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势,决不能把员工视为蜡烛，烧完即止，而要把他们当作蓄电池,不断放电又不断充电， 要提高所有员工的学习意识，在培训中提高，在提高中培训.树立战略人力资源管理思想，加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。因此，只有不断在企业的发展过程中总结经验和教训，通过克服以上几方面的不足，相信华利达集团能够建立真正意义上的战略人力资源管理模式，使外部人才得到真正的合理利用和科学开发，使华利达集团得到更大的发展。

随着知识经济时代的到来，世界经济正发生着翻天覆地的变化，朝着全球化、一体化、多极化的方向日新月异地发展。它给制衣业带来了无限商机，但同时又使得制衣企业不得不面对更残酷的商业竞争环境.制衣企业作为一个独特的企业群体,在经历了若干年发展之后，现已进入向高层次发展阶段.如何能在新阶段的发展中克服自身的缺陷，在全球经济竞争中求得生存发展的空间,发挥自己的长处，对制衣企业而言，都离不开人才战略的实施,企业应紧紧围绕如何吸引人才、留住人才和开发利用人才，结合自身实际，采取合适的战略措施，确立持续稳定的发展战略，设计符合企业发展规律的战略管理运作平台,在企业的发展过程中,根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，同时进一步阐释企业的核心价值观，明确组织文化的内涵和外延.只有把人力资源放在企业发展战略的高度加以系统考虑，人力资源管理才能变被动为主动，发挥其应有的作用。