中国银行国内支付结算业务流程再造

第三章中国银行国内支付结算业务流程诊断 3．1中国银行国内支付结算发展的战略EI标

中国银行在H股招股说明书中明确提出了“进一步扩大非利息收入对本行总收入 的贡献”的发展战略，根据中国银行国内结算业务发展规划的“加速发展、稳健经 营、深化管理、开拓创新”指导原则5，其战略目标可以概括为：通过以客户为中心的 rr蓝图集中信息处理平台为依托，进行矩阵式运营服务的流程再造，实现制度建设 体系化、风险防控严密化，通过开展新产品研发，提供全程优质服务，提升客户价 值，创造结算业务品牌为业务的持续发展和收入的稳步增加打下坚实的基础，不断 增加股东回报。

中国银行国内支付结算现有的业务流程的主要还是围绕职能部门为中心建立起 来的，从前台到后台，从柜面到支持保障环节，各环节业务流程设计上的不尽合

理，必须通过对现有业务流程再造、组织机构变革实现从“部门银行”到“流程银行”的 改变”，从而提高国内支付结算产品的竞争力扩大中间业务收入占比及市场份额，并 最终实现股东价值的最大化。 3．2中国银行国内支付结算情况 3．2．1总体概况

中国银行自1912年到1983一直扮演着国家银行、国际汇兑银行和外贸专

业银行的国有银行角色，主要以外汇业务为其主营业务，自1983年初，根据国家金 融改革的部署，中国银行由外汇外贸专业银行开始向国有商业银行转化开始涉 足国内结算，相比同业的工行、农行、建行、交行国内结算业务起步较晚，由于中 国银行国内结算在网点分布、人员数量同比其他国有大型商业银行存在一定的劣 势。如下表

近年来，中国银行借助于遍布全国及海外的机构网点优势，以信息化建设为支 撑，积极构建适合业务发展需要的支付结算体系，为全行的业务发展提供了支持和 保障。自2000年开始实现区域性的数据大集中，在全国建有华北、华东、西北、西 南、华南5个数据中心，2004年开发OFP(开发金融平台)、RTS(区域交易系

统)前端系统是主要支付结算应用系统，2005年按照人民银行接口规范开发RTS系 统实现了与人民银行大、小额支付系统及自身行内系统的直联接口，参加了人民银 行组织的6省(市)全国支票影像交换系统试点工作。

目前，中国银行在支付结算方面，实现了系统资金汇划的实时到账和跨行支付

的当日到账，向客户提供的国内结算品种主要有：账户服务(包括基本存款账户、 一般存款账户、专用存款账户、临时存款账户)、人民币结算服务(包括汇兑、支 票、银行本票、银行汇票、银行承兑汇票、委托收款、托收承付等传统产品以及随 身银行、集中支付、财政授权支付、票据托管等新式产品)、代理结算服务等方 面。

中国银行拥有中国商业银行中最广泛的海外机构网络，在全球27个国家和地区 设有600多家分行、子公司及代表处，截至2005年12月31日，中国银行的国内分 行网络包括超过l，000家分行及分支机构，1l，600部自动服务设备，以及585个自助 银行服务中心，覆盖了全国主要地区，其中大约46．5％的境内分行分布在经济较发 达地区，包括长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济区，大约63．9％的国内分支机 构分布在城市地区。 3．2．2结算客户方面

长期以来作为外汇外贸专业银行，中国银行对大力发展国内支付结算业务的战 略意义认识不足，国内支付结算业务市场占有率一致较低，客户结构以涉外公司为 主，与中国工商银行(以下简称工行)立足国内市场相比存在较大差距，工行依托 在历史上业务分工中的优势，以中国最大的个人银行客户为基础，在保持中国最大 公司信贷银行的同时，一直保持在人民币清算结算和现金管理业务上的领先优势， 截至2005年底工行的结算业务占人民币结算市场份额达45％，支付结算代理市场份 额超过90％，结算服务等非利息收入占全行总收入的比例近10％。另一方面中国银 行的网点分布较为集中，尤其是县级以下城市网点不及农业银行，导致占中国人口 大多数的农村客户市场占有率较低。

以江苏地区为例，2007年中国银行人民币单位银行结算账户数量在四大商业银

行中排名最后，与农业银行相差232，500户，账户总数不及农业银行的二分之一，从 南京地区看，南京地区农业银行、工商银行、建设银行、中国银行人民币单位银行

结算账户数量分别达到38，773户、，262户、15，982户、18，598户，中国银行账户 数量市场占有率虽然已超过建设银行，但不远及工商银行及农业银行。由于中国银 行的国内结算业务客户在客户群体、市场份额等方面与同业差距较大，因而通过改 善现有的业务流程提供优质服务吸引更多的国内支付结算客户，进一步优化行业结 构、区域结构、客户结构和产品结构一直是中国银行近期的国内结算工作重点。 3．2．3结算产品方面

中国银行的国内结算各项产品与其他各家商业银行的同质性非常高，而且部分 产品及服务相比其他大型国有商业银行要相对落后，与国内支付结算最大的竞争对 手工行相比。工行一直处于国内支付结算产品的领先地位，在结算产品上，工行突 出了产品多样、速度快捷的特点，除了提供支票、汇票、本票等传统的结算工具 外，还不断对结算产品进行创新，增加国内结算产品包装、组合力度，推出支票直 通车、现金归集等系列组合产品，开展了电子汇兑、网上银行等业务，并实现了 总、分、支行SWIFT--PCC三级联网，可以保障收付汇的安全、及时。在其他方 面，工行凭借强大的科技实力，在保持传统银行业务领先的基础上，把更多的精力 投入到了解市场和客户需求上，通过拓展银政合作空间不断推出新产品，“银财 通”、“银关通”、“网上银财通”和“银税通”业务已成为市场优势品牌。

中国银行的国内结算产品仍属于传统结算产品，国内结算产品创新不足，其新 产品开发和业务发展的灵活性较差，各分行银行的自主空间非常小，国内结算产品 包装组合力度不够。各项产品相对而言其规范化、标准化水平较低，产品设计丰要 考虑交易流程设计，忽视了信息内容和信息流的设计，本质上造成了对客户的信息

服务能力弱，国内结算产品科技含量不高，很多环节处于手工操作水平。近几年 来，虽然开发了国内支付结算一期、二期系统方便了银行汇票、银行承兑汇票业务 处理，但大部分国内结算产品的使用仍采用手工填制、传递，国内结算产品电子化 程度不高而且部分产品服务相对落后。以签发银行汇票为例，中国银行汇票数据集 中在总行，由于国内各地域差异，总行层面为保证资金及时清算，要求银行汇票的 签发时间截至在每日17：10，造成部分城市的营业时间与城市活动节律不一致，往 往下午上班不久就已经停止了汇票签发业务，导致无法与同业竞争，大量客户流 失。另外以账务处理为核心的新一代会计业务系统，客户办理支票业务时，要等银 行把有关会计核算(比如记账、记名、记总账和业务往来等)方面所有业务都完成之后 才能离开，柜员操作主要还是通过会计分录的形式体现业务性质，没有完整的以客 户为中心的核心银行系统。 3．2．4电子支付渠道方面

目前，电子银行己成为现代商业银行新的战略性业务和利润的增长点，它不只 是传统银行业务在电子支付渠道上的一个简单转移，而是在基本覆盖公司客户和个 人客户所需要的绝大部分传统银行业务的同时，将业务与信息技术紧密结合提升服 务价值满足客户多元化需求的进一步升华”。截止2007年上半年已有十七家全国性 的商业银行开办了电子银行业务，并且大部分都设立了专门的电子银行部。据易观 国际《中国电子支付用户调研报告2006))报告显示，网上支付目前是电予支付的主 流渠道，占用户市场的．1％，而中国建设银行网上支付(第三方)市场支付宝则占 48．2％，居于位于首位。作为与中国银行同一年上市的建设银行于1999年8月正式 推出网上银行，并在短期内迅速丰富和发展了自身的电子银行支付渠道，目前在金 融同业中建设银行电子支付银行渠道接入面最宽，其网上银行的集团理财、一票 通、手机支付、手机炒股等都是其独创产品。在2007中国网上银行年会上，建设银 行网上银行在网银规模、网银化程度、发展潜力等诸多方面表现突出堪称业内先 锋，被授予“2007中国最佳网上银行”奖。

作为国内首家建立自己网页的中国银行，从1996年起投入网络银行的开发，但 是没有及时跟上后来的科技改造，在网上银行业务上落在了后面，其网上银行业务 则主要是为海内外集团客户、国内外汇、外贸客户提供专业化服务，个人网上银行 与相比较国内工、农、建、交、招商银行等不具备网上支付的功能，截止2008年4 月中国银行才实现国内各家分行的网上银行版本统一，逐步开通个人网上支付。目 前中国银行支付结算还是主要以l临柜办理为主，在电子支付平台建设方面未能与各 商业银行同步发展，导致提供给客户企业的结算服务既不能满足离柜业务受理，也 不能满足离柜支付清算需要，另外中国银行会计系统及支付清算系统相对，部 分数据未实现共享，依赖手工维护，其中支付清算系统又包括辖内支付系统、人行 大额、小额支付系统，业务流程较为繁琐，耗费较多人力及时间。 3．2．5组织架构方面

中国银行国内支付结算组织架构的管理层次为四级，主要还是基于行政化体系

建立，总行于2005年将国内支付结算的管理职能由财会部移至营业部，在营业部设 立规划与辖内管理、信息管理与产品开发、银行承兑汇票管理和操作风险管理四个 业务管理管队负责对全国国内结算方面的条线管理，总行运营部的部分团队负责资 金清算方面的条线管理；一、二级分行在会计结算部或运营部专设人民币结算及资 金清算团队等，负责对口上、下级行的国内支付结算管理；各分行营业部、支行直 接面对客户负责国内支付结算的营销与服务。如下图：

数据来源：根据中国银行2007年5月内部机构设置整理

上述职能分工过程中中国银行一、二级分行均为核算的利润中心，但均未 设立国内支付结算产品经理负责产品的推广和管理，亦无专职的国内结算客户营销 服务经理，“客户围着银行转”的局面没有得到根本改变。相比同业而言，工行的各 级机构均设有专职的管理部门负责国内结算的发展和规划，并设有专职产品经理分 析对市场的发展变化和客户需求的多元化，能够从客户需求出发，了解、分析、预 测、引导甚至创造客户需求，为客户量身订做个性化产品，从而获取金融服务附加 价值。

3．3四要素法对现有流程的诊断 3．3．1流程及四要素分析法

数据来源：根据中国银行江苏省分行2007年10人民币结算账户开立流程整理 根据上述阶段按丰要活动、活动之间的连结方式、活动的承担者、完成的方式 进行描述如下表：

3．3．3流程的诊断

1、业务流程围绕职能部门为中心，未能体现以客户为中心的设计思想

上述开户业务的流程是为适应既有的组织架构和满足内部管理的需要设置的， 即所谓“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活 动的人合在一起，形成职能型群体。营业部门作为一个职能性群体所从事的工的职 能主要接收客户需求并提供服务，复审中心在于保证资料的合规、有效，并提供账 号，对账中心需要保证客户地址无误，但是对于一个完整的流程来说，上述活动只 是其中的一个部分，客户填写多份资料的主要目的是为了满足银行内部职能管理的 需要，从业务运作的全过程和客户的需要来看，其中没有人员对完整的业务流程进 行负责，开户流程常常被分割为各个职能部门间的不同权利与资源的博弈。 另外客户开户活动输入是客户提供的各类资料，输出是银行提供的账号，那么 整个流程就应围绕如何使快速使客户获得账号这个目标，而对与此目标不相关或关 联度不大的活动均为无价值的活动，应减少其耗用的时间，如填写多份重复资料、 加盖印章的份数的则可以简化等，因而上述业务流程并不是以客户为中心设计的。 2、业务流程缺乏客户细分功能，无法根据客户的价值进行差异化服务

不同的客户的特点和经济水平不一样，不同的客户对金融产品会有不同的要

求，反之不同性质和水平的客户给银行带来价值亦不同，管理成本亦差别甚大。一 方面，由于中国银行缺乏全面的客户信息系统，亦不能针对不同客户、不同风险的 业务设计差别化的业务流程，对于开户过程中的一般结算账户、基本，临时、专用 不同风险业务设计差别化的流程，往往造成越是优质客户、越是为银行创造更多价 值的大客户的审批环节越多，业务流程越复杂，层层审核，一定程度上存在着低质 客户驱逐优质客户的现象，优质客户在银行并未享受到特别的待遇。

另一方面上述开户流程对所有客户都提供一视同仁的服务，无论是一般客户还 是重点客户均采取相同的开户流程，忽视了客户的群体差异，没有差别化设计服务 流程。实际工作中不同的客户有不同的需求，而且往往是有特殊需求的客户越能够 为银行创造价值，成为商业银行的主要利润来源，并且拥有特殊需要的顾客比一般 顾客拥有更高的忠诚度，因为他们具有更大的转移成本，而采用上述流程缺少对优 质客户的简单化流程，无法保证银行成本、收益与风险的配比，无法实现客户、银 行的价值共赢。

3、管理环节多，业务流程周期长，流程缺少规划

中国银行现行的国内支付结算组织管理架构大多数为典型的“金字塔”式结构， 即总行、一级分行、二级分行、支行、管辖支行(或分理处)之问的职能科层关

系，机构网点基本按行政区划设置，还是一般意义上的“职能部门制”组织形式，管 理环节较多。上述人民币结算账户开立流程实际操作中存在从营业部门、复审中 心、对账中心、印鉴中心等各部门或团队，一般情况下复审中心与网点距离较远， 书面资料无法及时送到的情况下，流程周期则更长(一般需要二天左右)，容易滋生官 僚丰义作风，导致效率低下等问题，难以满足客户不断变化的金融需求，一定程度

上削弱了中国银行自身的市场竞争能力。

尽管中国银行对其业务流程进行了一些改革，但部门设计和部门职责划分还没 有打破传统的思维方式，只是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或 36东南大学硕士学位论文第三章中田银行国内支付结算业务流程诊断

只是对业务流程进行一些修补性的工作，银行整个业务流程网络缺乏总体规划，各 个业务流程之间缺乏相互沟通协调，业务流程没有进行彻底的再造，而这样形成的 业务流程不可能是方便客户的流程，如国内支付结算业务中银行承兑汇票的数据已 集中在总行，一定程度上是减少了风险方便了结算管理，但是相关的业务流程并没 有实质性的变化，甚至部分业务的办理相比以往流程更加繁琐。

4、分散的信息管理系统，加大信息处理成本，并导致信息屏蔽和失真

现行中国银行11r系统的设计还是建立在以账户为中心的基础上，其提供的账号 还包银行核算及内部管理的信息，分散割裂的业务流程加大了信息处理成本。由于 业务流程围绕职能部门而设置，导致业务流程的分散割裂，各业务部门从自身业务 需要出发收集的信息无法进行统一归集，如会计系统中的客户信息只是存储于会计 系统中，无法为清算系统、零售系统中其他同样需要此客户信息的部门享用，往往 需要手工重复在另外系统中补录信息。同样，印鉴中心或人行账户管理的信息亦无 法从会计系统中利用，这种多点采集客户信息的业务流程，难以形成统一集中的信 息管理系统，使得客户信息的采集、传递和整合加工是分散、割裂、逐层进行的， 难免造成信息流的不畅和信息的阻断，导致了信息资源的巨大浪费，加大了银行的 信息采集和利用成本。

其次是分散割裂的业务流程加大了信息的不对称，导致了信息的屏蔽和失真。 当银行和客户在进行业务交易前，由于没有一套有效的业务流程来全面了解、收 集、分析、反馈和处理客户的各种信息，因而无法准确地对产品价格进行定价和交 易。银行与客户的信息联接路径过分依赖于业务人员，银行业务人员有可能出于各 种目的对所掌握的信息进行过滤和加工后再传递给银行，从而导致信息的屏蔽和失 真，更坏的情况是银行业务人员可能利用这种信息的不对称来谋取机会利益，损害 银行利益，如隐瞒企业的真实财务状况帮助企业获得融资，或将银行优质客户资源 带走等等。此外，上述业务流程导致的信息不对称还表现在银行上级与下级、前台 与后台、银行内部各职能部门之间，由于出现信息的片断化和片面化及层层衰减和 失真的现象，使得银行与客户前台与后台、银行内部不同部门和层级之间信息交流 的效率较差，沟通不方便、不全面，影响了工作效率和经营效益。

5、传统业务流程导致的分散营销和服务，难以实现整体营销和客户服务的系统 化

现行业务流程基于职能部门设计，通常以营业网点为中心开展产品和服务营

销。表面上来看，中国银行网点好象什么国内支付产品和服务都能做，可以全方位 为客户服务。但事实上，由于受人力物力的制约，部分业务是无法正常开展的(如 部分营业网点是无法办理汇款、银行汇票、网上银行等全面金融服务，需要委托其 上级管理机构办理)，另外银行网点内大部分职员要忙于繁杂的会计和现金处理业 务，真正的营销人员并不多，营销力量明显不足。而且由于金融产品纷繁复杂，且 客户对金融服务的需求也是一个由多种要素组成的系统需求，具有多样化的特征， 其中不仅有价格优惠需求，更有专门化以及跨产品、跨地域的系统化服务需求，即 有更广泛和更有利的价值增值需要，网点内数量有限的业务人员局限于自己的职能 分工和专业水平，难以胜任跨部门跨专业为客户提供服务咨询、交叉销售产品和服 务的任务，这样不仅不利于提高客户的便利程度，更不利于银行实现整体的、·系统

的营销，反而形成了“什么都能做，什么都做不好”的局面。

从另一方面来看，由于存、贷、汇等传统的银行业务品种是具有同质性的，客

户对交易对象的选择多是以财务利益(如手续费、利率优惠等)为价值取向，以利益最 大化为目标。而中国银行网点相对密集，在同一区域内往往分布着本行多家同质同 类的网点机构，提供着相同的产品和服务，由于现有业务管理流程并不具备先进的 客户管理功能，让同类网点机构及其营销人员充分了解客户信息，往往导致同一家 银行几个不同的基层网点轮流拓展同一个客户的现象，并出现争相降低价格的不良 竞争局面，而客户出于获取自身最大利益的目的，亦提出不合理的价格要求，从而 使银行内部不同网点间进行恶性竞争并蒙受不必要的损失，从长远来看亦必然会影 响到银企之间合作关系的稳定。

6、现行业务流程缺乏先进的风险控制体系和技术，难以及时发现并快速处置风 险

尽管中国银行近几年在国内支付风险管理方面做了大量的改进工作，比如多次 改造现有的银行汇票签发、银行承兑汇票系统，建立了全国性的数据集中处理系 统，对大额资产转移或交易进行分级权限管理，成立了风险管理部、事后监督中心 和相对的稽核检查部等部门进行业务风险监控等等，风险管理亦取得了明显的 成果29。但是中国银行的风险管理水平跟国际先进银行相比仍然存在很大差距，具体 表现为操作风险和案件仍然层出不穷，往往在出现案件后才对现有的系统和流程进 行评估和改造，尚未完全建立对风险分析、评估、管理、监测管理”。 现行业务流程中的事后监督体系仅是对数据及凭证要素进行简单的复核，没有 一个科学的量化指标体系或模型来检测风险；稽核检查部门一般于事后进行业务检 查，不能对各项业务进行实时稽查监控，风险大小主要依靠检查人员的经验判断， 对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的标准和制度指引：实际工作中中国银行各风 险管理部门缺乏与相关经营部门之间的协调和信息共享，经常出现风险管理与业务发展相冲突的状况，甚至了出现业务经营发展部门故意隐瞒风险的情况；31各级风险

管理部门尚未拥有迅速、有效地发现、汇集全系统风险的手段和技术，对风险不能 作出迅速反应，也没有有效处置或转移风险的渠道”。据统计，2006年1～3月，我 国有商业银行共发案55件，其中百万元以上案件数量为15件，涉案金额5．63亿 元，造成4．5亿元的资金风险；2006年1-8月，工、农、中、建、交五大银行共发 现了182起违规事件，银行案件和违规事件层出不穷的原因，就在于现行业务流程 缺乏先进的风险控制体系和技术，未能及时对操作性风险进行识别并迅速处置。 3．4本章小结

本章根据中国银行国内支付结算战略目标，提出了应以客户为中心的11r蓝图集 中信息处理平台为依托，通过制度体系的建设严格控制风险，提升客户价值，实现 股东回报的最终目标，以人民币结算账户开立为例中国银行国内支付结算业务流程 进行诊断分析。

首先，通过本文介绍了中国银行周内支付结算的总体情况，比较了中国银行在 客户、产品、渠道、组织架构方面与国内国有大型商业银行间的差距。

其次，分析运用四要素f活动、活动之间的连结方式，活动的承担者、完成的方

式)分析法对中国银行人民币结算账户的开立流程的每项流程要素进行“地毯式”地检 查。

最后，指出中国银行在客户的价值细分，内部管理架构、rr信息系统及风险控 制方面存在的缺陷。

第四章中国银行国内支付结算业务流程再造 4。1国内支付结算业务再造的原则

随着金融全球化、网络化的飞速发展，中国银行会呈现传统国内结算柜面业务 与电子银行业务并存的局面，流程的再造在一段时间内会体现出两种业务流程共存 于同一银行内部的现象。另外对于中国银行来讲在一个竞争日益激烈、客户需求多 样化的环境下，对国内支付结算业务流程再造进行“根本性”、“突破性”、“彻底的” 的本质性变革，是不可能消除一切问题的33。因此，在实旌国内支付结算再造中应 避免好高骛远，走入过分追求完美的误区，在提高国内支付结算中间业务收入的前 提下，遵循渐进式的再造思路。再造的原则可以概括为：以客户为中心，以流程为 导向，以信息科技为基础上，具体内容包括，

1、以客户为中心，通过设计多样化流程提升服务价值

中国银行一直强调的“以客户为中心，以市场为导向，强化公司治理，追求卓

越效益，创建国际一流大银行”6为其服务宗旨，国内支付结算流程再造所追求的理 念就是以顾客需求为起点、以满足顾客需求为终点，以顾客为中心，必须使各级人 员都明确，银行存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。“顾客为 尊”的观念是银行再造的原动力，即鼓励员工按提高顾客满意感的思路行事，而不 是按取悦领导的思路办事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从 而建立“优质服务型”的竞争优势。

在以顾客为中心设计支付结算流程时，应注意通过多样化流程区分客户改进服 务，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无 法满足顾客在质量与时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵 活性。例如在国内支付结算服务客户过程中，可以根据客户贡献度、忠诚度大小可 将客户分为四类，如下图所示

A类为“双高”客户，即客户对银行的忠诚度和贡献度都很高，也就是通常所说

的“黄金”价值客户，是所有银行争抢的对象；C类为“双低”客户，即客户对银行的 忠诚度和贡献度都很低，亦即通常所说的“劣质”价值客户，包括己经成为不良资产 的客户；B、D类均为“单高”客户，但细分下来，两者对银行意义不大一样，B类 客户对银行贡献度高但忠诚度低，银企关系不密切，似呈离散之势；D类客户对银 行没有贡献，甚至可能还有危害，但由于期望获得银行支持，对银行“热情”很高，

很容易作出假象迷惑银行。对于不同类型的客户，银行要根据分析决定采取不同的 措施，而具体措旖的执行最终还要通过对业务流程的区别设计来完成。对于 c，D类客户，银行要设置较A，B类客户更为严格的流程加以识别和筛选，通过 流程设计的差别化，使银行成本向优质客户方向流动，实现成本、收益与风险的配 比。

2、以流程为导向，建立构造具有弹性的增值型流程

业务流程再造强调以首尾相连的完整过程取代以往的组织部门化，“功能部门” 的局面，中国银行国内支付结算业务流程再造应彻底改变“流程为组织而定”的局 面，实现向以“组织为流程而定”的中心转变。以流程为导向的国内支付结算业务 再造，还意味着银行形态的弹性特征，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚 性的，而是随着市场的变化、客户需求的变化可以随时增减改变。如当前人民银行 全国支票影像系统(CIS)实行票据截留，对传统支票的验票方式、付款方式均提 出了新的挑战，以前台营业网点为核心的支票付款流程正逐渐地转移到后台运营中 心进行集中支付，2008年人民银行将推出票据圈存业务，同时整合现行的同城票 据交换，将其纳入大、小额支付系统，因而必须对流程进行改造，对现有的部门进 行调整，这样才能与不断变化的市场环境的要求相协调。

另外国内支付结算业务流程再造应从价值链分析入手34，突出有利于形成中国 银行核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的 业务流程，如支付结算的外部客户对账、内部员工培训、科技开发等业务流程进行 外包。支付结算的核心能力主要是银行的支付畅通能力、产品创新能力、销售能力 以及一些独树一帜的服务手段等。银行业务外包能使银行从众多并不十分在行的活 动以及普通的事务性业务工作中出来，集中精力于最核心的业务，从而避免了 银行在精力和财力上的分散。其次应关注活动和流程对价值贡献的大小，对中国银 行来说，任何一个对国内支付结算产品和服务没有贡献的活动都是不增值的活动， 对一个国内支付结算流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都 是不增值的流程，这些不增值的活动和流程多是不必要的审核与监督，以及折衷协 调等环节，这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的 人力和时间浪费。

3、以信息科技为基础，实现对传统业务流程的根本性改造

信息化的浪潮促进了银行业务流程再造的发生，同时信息化还是银行流程再造 的基础。离开了信息化，银行流程再造所提出的目标会因为缺少技术手段的支持而 只能成为一种美好的设想。因为银行流程再造的核心内容是要使银行能够进一步满 足客户差异化的需要，从而在市场竞争中取得竞争优势，信息化可以有效地帮助银 行实现产品差异化和提高管理水平，有效运用信息科技使流程再造中能突破时间及 空问制限，适时、适地将信息传给使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地传 达。

目前中国银行对信息技术的利用多限于简单的自动化应用，即把原来由人工操 作代之以机器操作，但整个业务流程和办事的方式很少有改变，尽管计算机技术的 应用大大加快了业务处理速度，提高了业务处理量和准确性，但这只是最基本的数 据运算和存储功能，是对信息技术低层次的开发和应用。事实上，目前国际先进商 业银彳亍己经向业务流程的自动化、信息化、标准化迈进，银行正通过构建大型数据 仓库对客户的信息、客户的价值、风险的管控进行深度挖掘，客户可以在任何地 方、任何时间享受到银行提供的产品和服务。银行信息化发展到H前阶段，信息化 技术的应用己经不局限于利用计算机模拟原有银行手工业务或利用计算机进行产品

创新的阶段，而是己经上升到有意识地利用信息技术实现管理信息化，引发了银行 管理机制、价值理念的变革，即银行利用信息技术进行业务优化、整合、再造业务 流程，不断进行全面的银行再造。

由此可见，在银行业务流程再造中贯彻信息化原则，必须要超越目前中国银行 对信息技术主要限于初步的文字、数据、图表处理的阶段，发挥现代信息技术的巨 大潜力，大规模运用现代计算机的智能化成果，运用信息技术这把利器破除银行业 务流程再造过程中的种种障碍，实现对传统业务流程的根本性改造。 4．2国内支付结算业务流程再造的总体框架

作为北京2008年奥运会银行业唯一合作伙伴的中国银行，正在按照建立现代

金融企业的要求，为实现“最佳的国际化本土银行”的理想做好准备。为此，中国银 行国内支付结算业务流程再造，必须坚持集中管理的指导思想，细化各业务板块的 发展规划，按照集约化、扁平化的原则和前、后台分离的要求，再造管理结构和基 本流程。其主要内容可以概括为：

1、前后台分设，简化前台流程突出营销服务的特点

信息技术的发展为银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能性，因 此在规范前台标准化操作的过程中，将前台定位为营销服务的窗口，实现与后台集 中核算分离，切实减轻前台与客户服务无关的压力，其主要工作职责是营销和服务 客户，在充分了解本行各项支付结算产品特点的基础上为客户设计不同的方案，使 其具有更多的时间、更加规范的服务方式为客户提供高效、优质的银行服务，提高 市场竞争能力。

通过流程再造后前台柜员仅需进行必要的资料审查和单据处理及一些必须在营 业网点完成的事项如国内支付结算业务凭证受理、真伪鉴别等，不赋予其创造性的 后台工作职责，通过对其进行简单的业务培训即可上岗操作，而大量的处理工作将 剥离至后台集中处理，形成工厂化、规范化的模式。

2、建立矩阵式架构，突出后台扁平化、标准化运营服务的特点

“矩阵式”组织机构又称扁平化或中心——辐射式组织机构，可以压缩管理环 节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行后台运营服务流程架构 再造，进行合理的分权与授权，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施， 将垂直型金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组 织，使分工和等级制变为合作与协调，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干 43东南人学硕士学位论文第四章叶1园银行国内支付结算业务流程再造

的状况，从而对环境变化做出灵敏，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求。 后台运营和服务体系的建立要着眼于国内支付结算的业务线和产品线，主要包 括资金清算、会计核算、账户管理、查询对账、事后监督等标准化后台业务，对于 可以实现批量化处理的环节和流程，合理布局集中化操作处理中心，提高自动化处 理程度和直通式处理效率，形成标准化、规范化的业务流程和运营服务模式。 3、推行综合柜员制、客户经理制，提供银行与客户之间的单点接触

由于金融产品纷繁复杂，很少有客户能用组合的眼光来进行理财，而通常的会 计前台柜面业务人员拘于自己的职能分工，不可能跨越部门为客户出谋划策、来回 奔波，因而可以通过设立专职销售人员，使客户不再面临众多的业务柜台，只须与 单人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。可推广综合柜 员制，将分散在营业网点各个窗口的业务功能进行梳理，将各类业务品种合理整 合，为客户提供一站式、全方位服务，在同一个窗口不仅可以办理转账结算汇款且 可以贴现、开户、代理等多项业务，就综合柜员制的业务系统来说，对同

一业务系统的前台环节要尽可能进行纵向压缩，而对不同业务系统的前台环节要尽 可能进行横向压缩。

国内支付结算推行客户经理制，从一定意义上说客户经理不是传统银行信贷

员的变型或变称，而是将原来分散在各个机构和产品部门的营销资源进行集中和全 面整合，站在全局和银行统一法人角度进行营销资源的统筹规划和使用，可以通 过内部培训聘用一批专业的国内支付结算产品客户经理，通过他们向客户全面营销 银行的金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而形成介于银行内部业务、 管理体系和客户之间的桥梁和纽带的制度，建立以客户为中心的管理，向客户 提供全面综合的金融服务，使中国银行的国内支付结算业务和管理流正面向市 场、面向客户、面向管理。

4、设置“大总行、大部门、小分行”的组织架构，突出总行的核心能力的特点 美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取

“大总行、大部门、小分行”的成功经验35，中国银行国内支付结算可以借鉴其组织 架构，“大总行”通过“大部门”来体现，高风险、专业性强的业务均集中在“大部门” 完成，部门内汇集了主要的业务精英，形成以客户为导向的垂直的业务单元和 减少管理层级的扁平化组织架构。

另外需要提升总分行制的能力，总分行制是中国银行满足区域性金融需求分散 业务风险的有效组织结构，总行要成为全行的核心能力建设中心，商业银行的核心 能力涉及核心产品的标准化能力、金融创新能力、11r应用能力、统一风险管理能 力等，这些能力的有效整合构成了商业银行的核心能力。总行机构再造要围绕能力 体系，构建全行的能力建设中心并扩散至全行，其次，分支行要逐渐成为区域性营 销中心，营销中心的实质就是淡化管理职能，放大总行能力体系。总行经营管理的 能力和信息成本的大幅降低是分支行向营销中心转化的基础和前提，因此可以考虑 逐渐上收分行管辖权和后台管理权，总行直组建大区分行管理大、中城市分行，逐 步撒消县、市支行，形成以大、中城市分行为单位的客户营销团队。 4．3国内支付结算业务流程再造步骤

国内支付结算业务流程再造可以按生命周期法分为六个阶段进行，如下图， 第一阶段，准备阶段。任务是工作动员，指明日标。 第二阶段，了解分析阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第三阶段，设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第五阶段，持续完善阶段。任务是完善规范，持续改进。 第六阶段，绩效评估阶段。

通常来说，六大阶段应该顺序推进，但是，根据银行各自的情况，六大阶段可 以彼此之间平行推进，或者交叉进行，所以说，六大阶段并不是一个固定的线性过 程，而是相互交融，循环推进的不断再牛的过程，如下图。

4．4国内支付结算业务流程再造 再造思想大师迈克尔·哈默认为，“信息技术是业务流程改造的必要条件，如果 没有信息技术，要谈改造无异于痴人说梦。”实践证明，信息技术和信息系统的发 展极大地改变了银行传统的经营王!l!念，对运作方式和工作方式产生了深远的影响， 这是当前流程再造的基本前提。中国银行国内支付结算业务流程再造，也是基于未 来rr蓝图建设这一基本前提假设，虽然中国银行银行国内支付结算的rr信息技术 平台还在建设中，部分业务功能已提前或正在实现，如全国电子印鉴库、银行汇 票、银行承兑汇票数据集中36，但是目前大部分功能尚未实现，其系统核心模块的 客户信息、存款、贷款、支付结算四个系统需要等到2008年才能初步试点，投产 后的系统(简称IT蓝图)将具备高度参数化的产品配置(系统共拥有2700多个参 数)，提供了集中的“产品工厂”模块，对任何一笔业务均可通过风险、客户、产 品、价值、营销渠道、会计核算等多个纬度反映其全貌，经过将存款、贷款、支付 结算产品的构成要素进行细分，并按不同的要素建立参数，用户可以通过挑选、改 编、组合不同的产品参数，联机实时的配置产品，提高产品附加值，满足客户的个 性化需求。

4．4．1前台业务流程再造

中国银行国内支付结算前台业务流程再造要坚持以客户为中心，从如何满足客 户多样化需求这一基本点出发，通过重塑国内支付结算前台对外服务和内部管理业 务流程，提高国内支付结算产品及服务附加值，提高国内支付结算业务的市场占有 率，扩大其中问业务收入水平，具体内容包括： 1．再造对外服务流程

n1设计多样化业务流程，适应客户多层次需要提高服务附加值

在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的服务流 程版本，并且做到在处理业务时具备一定的灵活性。在实际工作中可以结合综合化 网点的分区，设计与之相适应的业务流程，提高服务附加值。比如上述分析的人民 币结算账户开户流程中，在开户时可根据客户开立账户的性质、客户贡献度等要 求，设置不同的业务流程，开立一般账户可先给出客户临时账号，然后在对客户资 料进行进一步深入核查，如无异常可直接将临时账号改为启用状态；对于开立基本账户因为需要人民银行核准，可仅进行初步受理，待所有手续完备时再与客户联系

进行正式办理启用手续。

(2)简化操作手续，推行人性化服务

根据人民银行《关于改进个人支付结算服务的通知》在对现有流程再造过程

中，应注意简化客户的操作手续，提升支付结算服务水平，减少客户等待时间。如 在柜面操作中，全面推行由客户对金额等关键要素签字确认的免填单业务流程，如 汇出汇款、票据出票、账户开立等，对于开户及代理业务填写的各类协议整合为一 种，客户通过选择方式进行填写，减少客户签章、手写的次数。将支付结算过程中 的服务用语由警示式修改为善意指导式，推行适应中国银行国内支付结算产品定位 的标准化和人性化的广告用语：为优质客户提供各类人性化、交互式的电话银行、 网上银行服务。

f3)增强电子银行及ATM等自助设备的功能

扩展服务空间充分发挥电子银行的低成本优势，发挥以其灵活便捷的优势，在 保持巩固和发展传统的存、放、汇业务的同时，开拓包括证券、保险、信息咨询、 理财等在内的全方位的金融服务，要从存款、贷款的中介机构转变成投资理财中 心，由传统银行蜕变为理财银行，提高中国银行电子银行产品的附加值，实现金融 业务网络化、全球化的发展目标。在ATM等自助设备上开发办理各类人民币代理 业务等功能，鼓励和引导客户在自助终端上办理自助中间业务，提高其使用效率获 得更多的佣金收入，同时使得自助设备分流银行的中低端客户，减少柜面服务的压 力。使商业银行以较快速度、较小代价利用、获取发展所需要的资源和能力。 2．再造内部管理流程

(1)推行实现综合柜员制，实行多模式组合

在技术上综合柜员制的业务处理模式已经成熟，国内支付结算前台人员受理的 多数业务都可以通过计算机的面向对象交易进行互动式信息录入，经过再造后每个 窗口的柜员只要得到授权就能处理本外币业务，公私存贷款业务，以及各类代理、 国际结算等中间业务，为客户真正做到“一站式”服务，提高营业网点的综合竞争 力，另外也可以根据网点客户分布，业务量大小，在国内支付结算前台因地制宜推 行全能窗口、弹性窗1：3、专业窗口等多模式的综合柜员功能组合，改变了银行以前 的劳动组织形式，有效解决了因人力资源紧张带来的服务效率降低的局面。 (2)改进授权模式，改进高风险业务控制措施，

应当对现有国内支付结算的授权业务进行一次全面的分析、梳理，适当取消一 些授权事项；同时适当提高柜员的权限，部分低风险业务的刷卡授权模式可改为柜 员间互为复核模式，实现对组织机构扁平化后大额交易、非正常日常性交易等高风 险业务的远程集中授权。同时需改进高风险业务的控制措施，如将所有业务的空白 重要凭证纳入计算机管理，通过综合柜员制的推行统一对公和对私对空白重要凭证 管理标准，保管方式，对票据业务、托收等业务，应自发起时就建立全国数据集中 的电子登记簿，最大限度地控制系统内支付结算的风险。 4．4．2后台业务流程再造

后台业务流程再造是国内支付结算流程再造的重点，在再造过程要遵循信息化 和资源集成的思路，在矩阵式管理架构下强化业务条线管理，逐步建立公司金融、 个人金融、金融市场的后台运营服务单元，要通过后台业务集中控制业务风险，提 升经营效益和运营效率，降低运营成本，为投资者带来丰厚的回报。后台业务流程 集中后要突出以下特点：一是通过专业化分工提高效率，使得风险的集中监控更加 有效；二是通过通过服务标准化、信息共享，对业务流程的统一规范整体服务水 平：三是通过优化岗位、设备等资源配置，实现产品创新，提升市场竞争能力。其

业务流程再造的主要内容包括： 1、代理及账户结算业务的集中

代理及账户相关的结算业务是银行国内支付结算业务的重要组成部分，目前中 国银行银行所有营业网点均办理结算业务，按照现代商业银行制度的要求，该类业 务的应坚持集中化、专业化、扁平化的方向，其具体内容可包括： (1)突出特色实现部分业务的集中

根据中国银行建立矩阵式的国内支付结算后台运营服务流程架构的设想，在满 足内部控制要求的前提下，可以将网点延伸为具有特色的经营性支行，如个人理 财、消费信贷、银行卡等个人金融为特色，而将其较为繁琐的代理业务剥离至二级 分行，以二级分行为单位，将一些复杂业务、批量业务、风险大的系统支付业务， 进行集中化处理，如票据交换、代发工资、代收水费、代收话费、代收电费等批量 代理业务集中在后台中心统一完成。 (2)账户及印鉴管理的集中

账户集中，是将所有的存款、贷款等外部客户账户管理集中在后台中心，账户 的开立、撤销、账务核对等工作由后台中心集中处理，并及时、准确地获取客户信 息，统一建立客户信息库，发挥银行的整体营销优势。对于收入、费用等内部账户 应采取由系统自动开立，自动核算的模式，减少人工干预的可能。开户过程中还需 建立全国性电子印鉴库。单位开立账户时，营业网点将客户预留印鉴扫描后传输到 后台中心，由后台中心统一建立印鉴库并上传至总行数据库。通过全国性电子印鉴 库的建立可以进行支票出票、汇出汇款的全国通存通兑，充分发挥人民银行全国支 票影像系统功能，实现票据截留，加速企业的资金到账的速度。 2、支付清算渠道的集中

作为支付的参与者，包括银行等金融机构的支付活动提供专门服务的清算结算 机构，银行在面对客户时是支付服务的提供者，是属于前台客户服务的范畴；在参 与整个系统支付活动是，又是支付活动的参与者，则属后台资金清算的范畴。对于 后台支付清算的流程再造可分为两个方面： (1)系统内支付清算

根据国内支付结算业务纵向统一的模式，可取消上下级系统内联行账户，全行 ～本账，系统内汇款实现点对点直接记账，无需通过支付清算的渠道，不同的营业 网点只是作为后台中心的一个终端，不存在网点问的资金往来问题，也不存在管辖 行对网点的资金清算问题，从而减少了大量的会计核算环节，网点只需负责确保自 己录入的支付结算信息准确无误，本行与他行的代理会计记账都由后台中心集中完 成。

(2)系统外支付清算

对于跨系统的汇划业务，可集中在一级分行后台中心采用‘‘一口出，一口入”的 模式，同时需要通过对现有的中国银行支付清算系统(RTS)进行改造，开发与人 行支票影像系接口，将现有国内结算系统与清算系统进行整合，支票的提入、提出 通过一个系统、一个操作界面即可完成。 3、后台风险管理的集中与监控

中国银行支付结算业务流程再造后，必然会带来后台运营风险的高度集中，因 而必须要在各级分行设立相应的职能部门，对现有分散的操作性风险管理职能进行 统筹管理，根据《商业银行操作风险管理指引》研究建立防范操作风险的控制流程 及方法，用以识别、评估、缓释和监督本产品线的操作风险，减少案件发生降低资 金损失。

从集中监控的角度，要从横向和纵向两个维度，在总行、一级分行和二级分行 构建起全方位的操作性风险监控体系，建立起风险报告、评估制度。一方面，要根 据新的核心业务系统的风险管理机制，通过标准化流程的建立，设定科学合理的柜 员管理、权限管理和授权机制，实现总行对运营操作的事前、事中、事后全过程管 理和控制：另一方面，基层网点人员要按照营销和运营职能实施物理隔离，逐步纳 入运营服务单元统一管理。

通过上述国内支付结算业务流程再造的原则、框架及具体措施的描述，中国银 行实施再造的流程图设想如下：

4．5国内支付结算组织结构再造

银行的组织结构再造是银行再造中不可或缺的一个关键环节，银行业务再造要 求跨越银行原有组织结构壁垒和原有文化的界限，业务流程再造的最高层次到达 后，流程的彻底异化就包含了组织的变化，所以银行组织的再造是业务流程再造后 的必然趋势。中国银行国内支付结算组织再造就是要铲除原有科层制的弊端，对现 有管理层次进行重新组合提高组织的适应性，改变各级分支机构作为内部核算的利 润中心的局面，有效利用管理资源和提高管理效率，实现全行的整体战略目标。 4．5．1组织再造的设计标准

中国银行国内支付结算组织再造的目标就是要建立扁平化的矩阵式组织机构， 以减少管理幅度，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，以专业化、集约化 强化内部控制和经营管理机制；以标准化、一体化建立上下级行之问的纵向组织结 构和管理，这种矩阵式组织机构设计标准是：

首先，组织柔性化。在信息经济时代，以知识创新和不断学习为本质特征的组 织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的响应机制，这就要求组织必须有足够的柔 性，与同业、客户通过共同的价值链，并在市场的作用下，建立良好的信任合作关 系。新型组织的最重要特色就在于柔性化，它能使中国银行更好的适应现代信息时 代经济与社会的变化。

其次，组织边界模糊化。中国银行各职能部门之间的联系应当是一种可渗透的 动态而非固定不变的连接。各组织间应当是客户导向而非职能导向，一项任务的完

成，可能由众多小组或团队根据需要来跨部门进行为同一客户的需求联合作业，由 此组织的边界就已经模糊了。

第三，组织结构扁平化和信息资源集成化。信息时代的中国银行组织应尽可能 减少报告层级，强调在防同工作前提下的因地、因时制宜进行各项作业和决策；通 过打破各组织间的信息壁垒，构建完善的中国银行数据仓库，各职能组织间的信息 资源由分散走向集中统一。

第四，目标共同化。研究表明，将一系列共同目标设定于一个存在冲突的团队 中，将会降低团队冲突的剧烈程度，并获得团队内部成员的合作。也就是说，组织 或团队中存在竞争的个体目标会导致冲突，而共同目标则会促进团队间和团队内的 合作，提高任务完成的效能和效率。因此，矩阵式组织结构的设计还需要设置强有 力的共同目标。

4．5．2组织结构再造的基本思路

中国银行自1983年9月与国家外汇管理总局分设后开始开办国内支付结算业 务以来，随着竞争环境的变化其经营管理理念也在不断深化，在实践中，事业部 制、平衡计分卡等方式不断推出，使得管理创新向纵深发展，此外，中国银行数据 集中进程普遍加快，管理决策支持系统不断强化，已具备引入矩阵式管理的现实可 行性，其矩阵式组织结构再造的基本思路包括如下内容： (一)调整国内支付结算内设机构，提高管理效率

1．科学划分职能部门，实施不同方式的矩阵式管理。

根据中国银行现阶段的业务流程次序和总行不同部门的管理功能，可将全行国 内支付结算业务发展及管理划分为营销部门、控制部门、作业部门和保障部门，四 类不同部门根据中国银行rr蓝图信息系统实行不同的管理原则和方法。如下图：

第一，国内支付结算营销部门以条块结合外部服务为主。由市场营销部和产品 管理部组成，市场营销部是整个国内支付结算业务的前台，负责拓展市场、销售银

行产品和服务，维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润，包括公司业务部 门、个人业务部门、客户服务中心等。产品管理部门只设立在总行，其职责是根据 营销部门提供的市场和客户需求，统一提出开发银行产品需求，并设计出符合客户 个性化需求的支付结算产品。

第二，控制部门以集中式内部管理为主。控制部门有风险管理部、资金计划 部、信息科技等部门组成，丰要完成银行～些综合性的、全局性的管理和控制工 作，如风险管理、资金管理、产品开发等，这些部门的功能是集中式管理，其职能 由总行统一直接行使。总行可视具体情况，在各分行成立分中心或设立附属部门。 第三，作业部门以“中心式”集中处理为丰。国内支付结算作业部门包括清算中 心、会计处理中心、账户中心等，主要是将银行后台处理功能集中到单一的处理中

心，集中处理高风险、大批量业务，为营销部门提供“工』+化”或“流水线”的操作和 服务，为支行提供高效的后台服务支撑。

第四，保障部门以块管理为主。银行保障部门包括行政、人事等部门，由于此 类部门特性较明显，所以在符合总行原则性、性管理规定基础上，日常工作主 要以块为管理单位。

2、多层次、多形式地应用矩阵式管理方法，提高经营管理效率3 7。

(1)完善、推广客户服务团队等矩阵式组织形式。针对涉及不同部门、不同层

次分支机构的特定任务，可以广泛采用横向型项目小组、客户服务团队等形式。这 些由职能部门、客户部门、产品部门、分支机构中两个或多个方面的人员共同组 成，其中，项目小组可以广泛运用于新型业务和产品的开发，客户服务团队可对各 领域实施综合营销利服务。

(2)建立部分客户部门与产品支持部门之间的矩阵式管理结构。目前，中国银

行的公司业务部、金融机构部、个人金融部、国际业务部、银行卡部、总行营业部 等产品部门都具有客户拓展功能，在对公司客户进行营销中往往出现对同一客户的 多头、重复开发。对此，可以将国内支付结算部分产品部门的职责明确规定为产品 支持，它们一般不直接接触客户，而是向相关客户部门派驻产品经理，这些产品经 理接受双重领导，负责支持和参与客户部门的市场拓展，为客户特定产品需求提供 解决方案。

(二)加强国内支付结算部门与其他部门之间的协调与配合

部门设置问题解决以后，还有一个不容忽视的问题就是部门之间的协调问题， 这对支付结算来说尤其重要。营销、控制、作业和保障部门构成一个有机的业务流 程体系．在由管理分工和地理分工形成的条块矩阵中，每个员工所处的位置及其职 责都应当非常明确．需要注意的是条块双重领导的存在，比较容易产生责任清、互 相扯皮、业务人员无所适从的状况，所以在管理中要特别注意调整和制度，增 加工作的透明度，形成各类相关管理的信息定期交流机制和定期情况通报制度。 在这方面国外商业银行目前的做法是：在首席执行官下分别设立业务总监来确 保系统的顺畅运转，其中市场总监负责市场的开发、拓展与维护；运营总监负责业 务的正常运转；财务总监负责为业务发展提供财务支持和内部的资金调配、使用与 管理：技术总监负责为业务发展和流程整合提供技术支持。各总监分兵把口，各司 其责，同时又相互配合，协同作战。这种模式的特点是按业务流程运行的内在要 求，将紧紧相关的部门交给一个相关的总监去管理与协调，便于集中思考某～序列 的发展战略，一旦遇到问题，也一有利于集中解决，能有效地提高工作效率，降低 协调成本。对国内银行而言，当前关键并非照猫画虎地将原来配置的行长、副行长

改为CEO，CMO，COO和CIO，引进几个新名词，而是有效解决行领导职能分 工中的权力分配倾向，真正按业务流程运行规律来考虑领导的分管工作。只有在这 一问题得到根本解决后，再按照CEO，CMO，COO，CIO的要求来选配领导， 才能从根本上适应内部组织结构再造的要求，有效解决部门之间的协调问题，更好 地为业务流程再造服务。

(三)正确处理好“扁平化”和“垂直化”关系

国内支付结算组织再造不能简单的把“扁平化”和“垂直化”看成是分权或是集 权，在不同的环节有些需要扁平，有些需要垂直，有些需要二者混合，总体来说应 是业务垂直化和结构扁平化。

业务垂直化，是指中国银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是 在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于 为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高 了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个 流程成本。在再造过程中各业务模块在其内部实行系统垂直管理的战略业务单元， 如可以设立公司金融、个人金融和全球市场的战略业务单元，及囊括人力资源、总 务部等服务性部门在内的集团职务单元和涵盖支付清算等业务的运营支持单元分别 核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

机构扁平化。由于先确立中国银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要 求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系， 减少了不必要的环节。扁平化组织的一个显著特点是易于扁平式管理体系的推行， 而长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设 定，然后再根据人事配置情况来建立工作流程，这样就难免会造成职能重叠、机构 臃肿、人浮于事等一系列问题。 “扁平化”和“垂直化”’这两者可能并不矛盾，关键是看能否起到权力制衡，可 以通过建立、强化垂直报告体系，将目前的地区块状结构逐渐转化为矩阵型的管理 结构，推进业务发展和提高效率的作用。实施的过程不是为了扁平而扁平，而是看 你要达到的效果。比如当风险大于效率的时候可能就不要扁平化了。

第五章中国银行国内支付结算业务流程再造的绩效评价 5．1绩效评价指标选取原则

正如流程再造模型的最后阶段一绩效评估中所述，流程再造的成果和绩效须经 适合指标的评估和衡量才能被合理的揭露和表达，以找出其中有利和不利的因素， 以便客观地审视流程再造方案帮助企业找出组织运行中存在的问题，进而改善国内 支付结算业务的运行绩效38。

不同绩效衡量指标可以对应于不同的再造目标，因而在国内支付结算流程再造 中必须选取正确的绩效评价指标，一般来说，确定流程再造的绩效评价指标时应遵 循以下的原则： 1．系统性原则

业务流程的各组成部分需协同动作才能发挥作用，评价指标体系应能全面反映 被评价的流程的综合情况，既能反映流程产生绩效的直接效果，又能反映国内支付 结算客户满意度、团队成员激励程度的间接效果等方面综合进行评价。 2．可测性原则

指标要定义明确，所需的数据要便于收集和分析，可采用国内支付结算业务收

入的投入产出比，利润贡献率等指标，同时国内支付结算收入与支出的会计核算应 区别与其他产品，对于需要均摊的损益可参与按不同纬度进行，指标体系内部及外 部的同类指标之间要能够比较，这样才能从历史和显示的角度综合评价业务流程的 现状和发展。．

3．定性和定量相结合的原则

定性指标可弥补单纯定量评价的不足及数据本身的固有缺陷，使评价具有客观 性，定性指标一般都具有模糊性，可以通过分产品方式国内支付结算计算不同产品 带来收益，对其进行定性的分析，确定今后发展的方向。 4．相对性原则

各指标应该从不同的角度来反映基于流程的绩效，通过选用不同的指标进行评 价就可以比较完整的掌握国内支付结算的运营情况，要在指标中体现国内支付结算 再造前后在同业中的市场份额，客户新增数量等横向指标，也应有不同时期的纵向 指标。

5．层次性原则

评价指标体系应具有层次性，这里的层次性包含多重意义，首先是指标结构自 身的多重性，即一个指标由若干其他指标所决定而构成树形结构，这将为衡量业 务流程的效益和确定指标的权重带来方便；其次是业务流程所属部门的层次，例 如，对于国内支付结算对中国银行中间业务收入的贡献度而言，可以省、市、县 几个层次，要求指标体系应能注意反映这一特征。 5．2绩效评价指标体系

尽管业务流程类别和应用领域很不相同，应用效益也不尽相同，但是可以从流 程运行状态、团队运行情况、顾客满意度等方面对业务流程提出统一的指标体系， 去衡量其达到目标的程度，确定业务流程质量的综合评价指标体系。根据业务流程 再造的绩效评价指标选取原则，在考虑基于流程的组织运行主体和经营目标后，可 以构建如下图所示的国内支付结算业务流程再造的评价指标体系，该体系从整体上 全面的反映了基于流程再造的业务流程再造绩效。

该指标体系是一个三级指标体系，其二级指标包括流程运行状态、流程团队运 行情况以及顾客对银行的满意度：

l、流程运行状态。流程运行状态可继续细分为通流效率、流程产出率和流程 的信息交换量三个指标。通流效率是指一项任务在整个流程运行时间中所占的比 例；流程产出率代表流程的产出水平；流程的信息交换量反映了组织中各流程的关 联程度。

2、团队运行情况。团队运行情况可以从四个指标得到具体反映：团队凝聚力、 团队成员对组织目标的认同感、成员工作满意度以及团队问的冲突频度。 3、顾客满意度。基于流程的组织的一个重要目标是提高组织对外部市场的响 应速度，尽可能地满足顾客需求，因而顾客满意度可以从侧面反映流程再造的绩 效。顾客满意度指标可以继续分解为顾客忠诚度，顾客的意见和建议数量以及顾客 投诉率三个指标。

根据上述指标，流程再造前后的突破表现在如下几方面：

一方面是以客户需求为中心构建了全新的国内支付结算业务流程，以流程为导 向实现了按业务板块业务的垂直条线管理，打破了传统的职能型的管理组织架构， 按业务职能实行团队式管理；另一方面是建立了明确的岗位和相应的职责，以国内 支付结算中间业务收入增长贡献率等为核心科学的绩效考核机制，通过多个维度对 国内产品价值进行考核；对中国银行国内支付结算流程再造的绩效评价对比见下表：

5．3模糊综合判别法方法

目前用来评价商业银行的流程再造绩效的指标多是采用传统的单一财务指标体 系，如再造成本收益分析法，再造成本收益分析法主要是对银行的流程再造的成 本、收益等财务指标进行对比分析，以获得银行再造后经营效果的定量度量，由于 这些财务指标的单一性容易造成流程再造的异化，比如一些银行变流程再造为机构 裁员，只是因为裁员减少而了银行的人力资源成本，改善银行的财务指标，但是可 操作性并不是很强”。

由于在流程再造的绩效评价指标体系中存在着定量和定性的评价指标，对于定 性指标不可能进行精确地评价，因此本文引入模糊综合判别法对流程再造的绩效进 行适宜地评价”。模糊综合判别法是在模糊环境下，考虑多纬因素的影响，将定性

指标数量化，并通过多层次分析确定各影响因素的权重，是一种定性与定量相结合 的综合决策方法，步骤如下：

5．4绩效评估与流程持续改进

流程再造不是一蹴而就的事情，而是一个长期的循环过程，需要对再造后的流 程进行绩效的评估并不断地加以持续地改进。当然这并不是说流程再造不能给银行 带来好处，只是不太可能保持太久，再造主要是为了适应环境的变化，因此，流程 再造没有终点，只要客户的需求、外部的竞争环境发生了变化，那么银行就应该通 过不断的评估改善原有的流程以适应这些环境的变化。主要步骤如下：

首先，根据收集已定义流程绩效指标的当前数值，结合国内外其他银行国内支 付结算先进水平、国际银行业标准进行横向比较，发现自身的长处与差距，通过外 部条件和内部程序的运作分析，取长补短，制定改进措施。另外使用本行国内支付 结算历史数据来制定绩效指标以及流程再造需要达到的战略目标况作为衡量标准进

行自身纵向比较。

其次，分析绩效指标的因果关系，找出流程指标之间的相互依赖关系和某些指 标能否成为主导指标或早期的预警指标，并为每一个所选择的指标用图示提供结果 (当前值、历史值、目标值和趋势)：

第三，要向流程执行者发布信息，依据反馈的信息决定下一步应采取的措施以 便进一步有效应用流程绩效，其中关键是管理人员或流程执行者对所选择的指标的 认可。因此让流程参与者表明自己对已给定的目标和指标的看法是非常必要的。根 据反馈(通过问卷调查、面对面地交谈或小组讨论)对目标和指标进行适当的调整 以更好地满足顾客的要求。

另外，流程绩效评估过程中要连续频繁地对诸如速度、质量、成本、服务等指 标值进行各种方式的比较测量，如以速度为例，可以将客户服务的反应速度、发现 客户需求到提供服务的速度与竞争对手进行比较(往往客户就会告诉你这些标准， 因为他们也在不同银行间进行最优选择)，并把这些值与自身的目标值和历史数值 进行比较、反馈，不断完善和调整业务流程和指标系统。

对银行流程再造的绩效进行评估，可以尽早地发现再造中的问题，再根据再造 的战略目标对流程再造的过程进行控制，并把这些问题反馈到银行再造战略目标上 完成一个循环。这样的循环每完成一次都会提升再造的认识水平和再造的准确性， 那么经过若干次的循环就可以使银行流程更加趋于合理和完美。

一、中国银行银行国内支付结算业务流程再造的应从服从中国银行整体战略， 采取战术性、渐进式的再造策略，通过对rr系统的改造逐步实现对业务流程、组 织架构等方面的再造。

二、上市后中国银行是一个服务性企业，它给客户提供的产品和服务的过程是 一个价值创造和价值实现过程，通过以客户为中心、以流程为导向的国内支付结算 流程再造实质是客户价值最大化与银行收入增长最大化、股东利益最大化的有机结 合。

三、商业银行的管理是一个经营风险、管理风险的过程，中国银行国内支付结 算业要高度重视其操作性风险的防范，在业务流程再造过程中要有效的识别、评 估、监测和控制风险，通过流程再造缓释风险。

总之，中国银行国内支付结算业务流程再造应依靠以客户为中心，以流程为导 向，以信息科技为基础的运营模式变革来驱动国内支付结算业务流程再造，通过的 减少中间环节，降低资源成本，提高资源利用效率，从传统的“部门银行”向“流程 银行”的经营模式转变，从而达到控制风险，实现价值共赢的目标。