销售人员胜任力模型研究

医药销售人员胜任力模型研究——以MDT为例

姓名：张倪申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：朱淑枝

20080512

论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期沙仍年，月７砂日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。学位论文作者签名：彩刨日期：彬年，月ｌ＿Ｅｔ导师签名：算泓矜日期：驰另年罗月如日医药销售人员胜任力模型研究一以ＭＤＴ为例专业：工商管理硕士硕士生：张倪指导教师：朱淑枝摘要本篇论文主要是通过研究ＭＤＴ胜任力模型的构建和应用，讨论医药销售人员胜任力模型。通过胜任力模型构建和应用的研究，来帮助医药企业ＨＲ和销售经理解决人员招聘、员工培训、员工职业发展中的实际问题。ＭＤＴ公司为全球的最大医疗器械公司，它建立了一套成熟的销售人员胜任力模型，同时在实践中也取得了很好的效果。本篇论文将ＭＤＴ公司的销售人员胜任力模型及其构建和实施过程作为对象加以研究，有较强地针对性和实用型。此胜任力模型提炼了九种胜任力特征：专业知识、学习能力、销售技巧、成就导向、人际理解力、自信、主动性、关系建立和影响力。其中，专业知识和销售技巧为外显的特征；其他为内隐的特征。这九种特征里面，权重最大的是成就导向、主动性和关系建立，其次为专业知识、学习能力、销售技巧、影响力、人际理解力和自信。胜任力模型在ＭＤＴ的应用和实施两年，得到了较好地效果，同时也积累了很多的经验，后文会作详细分析和阐述。本研究用胜任力理论并以一家知名医药企业作为实例加以研究，解决医药企业销售代表甄选以及以后培训发展遇到的实际问题。此研究首次将胜任力模型应用于医药销售领域做相关探讨，为以后的研究以及医药企业ＨＲ的发展积累一些经验和铺垫。关键词：胜任力，胜任力模型，医药销售ＴｉｔｌｅＭａｊｏｒ：ＭＢＡＮａｍｅ：ＺｈａｎｇＮｉＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：ＺｈｕＳｈｕｚｈｉＡＢＳＴＲＡＣＴＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｂａｓｉｃａｌｌｙｂｕｉｌｄｓｔｈｅｍｅｄｉｃａｌｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｓ’ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｔｈｒｏｕｇｈｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｔｈｅｏｒｉｅｓ．Ｂａｓｅｄｍａｎａｇｅｒｏｆｏｎｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ，ｉｔｓｏｌｖｅｃａｎｈｅｌｐＨＲａｎｄｓａｌｅｓｌｉｋｅｓｅｌｅｃｔｉｎｇ，ｍｅｄｉｃａｌｃｏｍｐａｎｙｔｒｏｕｂｌｅｓｏｍｅｐｒｏｂｌｅｍｓｓｅｌｆ－ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｔｒａｉｎｉｎｇａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｔｅｓｔ．ａＭＤＴｃｏｍｐａｎｙｉｓｔｈｅｌａｒｇｅｓｔｍｅｄｉｃａｌａｐｐｌｉａｎｃｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．Ａｎｄｉｔｈａｓｂｕｉｌｔｍａｔｕｒｅａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｏｆｓａｌｅｓｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｓｔｈｒｏｕｇｈｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇａｒｔｉｃｌｅｗｏｕｌｄｓｔｕｄｙｔｈｅｓａｌｅｒｅｐｓ’ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｏｎｃｏｍｐａｎｙ．ＴｈｅａｎｄｉｔｓｂｕｉｌｄｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｏｆＭＤＴ．ＴｈｅｐｒａｃｔｉｃａｌｗａｙｏｆｓｔｕｄｙｉｎｇＭＤＴｆｏｃｕｓｅｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｍｅｄｉｃａｌｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｇｅｎｅｒａｌｉｚｅｓｒｅｐｓ’ｊｏｂａｎｄｍａｋｅｓｔｈｅｍｏｄｅｌｔｏｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｐｅｒｔｉｎｅｎｔａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅ．Ａｎｄｔｈｅｎｍｅｄｉｃａｌｃｏｍｐａｎｙａｎｄｆｏｒｍｓｔｈｅｇｅｎｅｒａｌｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｏｆｓａｌｅｓｒｅｐｓ．ｓｅｖｅｎＴｈｅｍｏｄｅｌａｂｓｔｒａｃｔｓｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ：ｓａｌｅｓｓｋｉｌｌｓ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，ｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ，ｓｅｌｆ－ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ，ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐａｎｄｏｔｈｅｒｓｂｕｉｌｄｉｎｇａｎｄｉｍｐａｃｔ．Ａｍｏｎｇｔｈｅｍｓａｌｅｓｓｋｉｌｌｉｓｅｘｔｅｒｉｏｒｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｉｎｔｅｒｉｏｒ．Ａｓｔｏｗｅｉｇｈｏｆｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓｅｖｅｎｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｆｉｒｓｔｌｅｖｅｌｏｆａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｏｒｉｅｎｔｅｄ，ａｎｄｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｕｉｌｄｉｎｇｉｓｍｏｒｅｔｈａｎｓｅｃｏｎｄｏｎｅｏｆｓａｌｅｓｓｋｉｌｌｓ，ｉｍｐａｃｔ，ｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇａｎｄｓｅｌｆ－ｃｏｎｆｉｄｅｎｃｅ．ａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈｅａｒｔｉｃｌｅＴｈｅｓｔｕｄｙｗｏｕｌｄｓｏｌｖｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆｓａｌｅｓｒｅｐｓ’ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ，ｔｒａｉｎｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｔｈｅｏｒｉｅｓａｎｄａｃｔｕａｌｍｏｄｅｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆＭＤＴ．ＡｎｄａｎｄｆｉｒｓｔｌｙａｐｐｌｉｅｓｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｔｈｅｏｒｙｔｏｔｈｅｆｉｅｌｄｏｆｍｅｄｉｃａｌｓａｌｅｓｃｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄｆｏｒＫｅｙＷｏｒｄｓ：Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ，Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ，Ｍｅｄｉｃａｌｓａｌｅｓ４第１章导论１．１研究背景（１）医疗制度改革背景下医药企业销售人员甄选面临的挑战在医疗制度改革的大环境下，药品和医疗器械企业的销售模式将面临巨大的挑战及变革。医药分家，基本药物制度的建立，医院改革实施，医疗保险制度改革等诸多领域都面临着巨大的变化。在变革和挑战面前，医药企业也正在思考并做着各种尝试，以使自己在未来的竞争中能抢得先机。销售作为医药企业最重要的环节之一，它的改变自然成为医药企业关注的核心。什么样的销售人员最适合未来的销售模式及市场环境？怎样甄选符合未来环境的销售人员？这都将是医药企业所关注的问题及面临的挑战。（２）现实市场环境下医药企业销售人员甄选面临的问题现实医药市场环境主要有几个特点：竞争激烈，销售对象（医生）整体素质高，关系营销为主学术为辅，人员流动率高，销售人员素质普遍偏低等。这对于销售人员的甄选也带来了一些现实存在的问题。第一，甄选中衡量的一些指标和要素和工作绩效的相关性较低。比如销售人员学历和能力以及表现不成正比。现实工作中，学历较低者往往绩效表现比学历高者好。第二，甄选过程中往往会犯主观以及片面的错误从而选择不合适的员工。也就是说，对于要选什么样的人和怎么选人的问题，医药企业ｔｔＲ以及销售经理仍然面临很多棘手问题。（３）胜任力模型一种新的甄选工具胜任力模型是这些年提出来的一种基于胜任力特征的能力模型。它通过提炼绩效优异者群体的共同素质建立的模型，区别于原来应用的基于岗位特点的员工岗位素质模型。胜任力模型侧重于鉴别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。这一全新的甄选工具已经在很多领域应用并以取得很好的６效果。１．２研究目的和意义本研究的目的主要是通过胜任力理论和对ＭＤＴ胜任力模型的建立、应用和实施的研究，给医药企业在构建和实施胜任力模型时的实际操作中，提供经验和帮助。同时，也对医药企业销售员工的甄选、培训、绩效考核和个人发展提供参考及帮助。本研究的意义主要体现住以ｌ－ＪＬ点：（１）用全新的理念～胜任力立足于鉴别优秀员工与一般员工之间的差异，区别于以往的岗位素质模型，解决医药企业销售代表甄选中遇到的实际问题。（２）以一家全球知名医药企业～ＭＤＴ作为实例建立模型，针对医药企业销售岗位的特点，有较强地针对性和实用型。（３）本研究首次将胜任力模型应用于医药销售领域做相关探讨，为以后的研究以及医药企业ＨＲ的发展积累一些经验和铺挚。１．３本文结构本研究主要分为５个章节。第１章为导论，简要阐述研究背景、目的、本文结构及研究方法。第２章为文献综述，围绕胜任力及胜任力模型的概念及其构建方法进行了综述。第３章为ＭＤＴ案例描述，简述胜任力模型在ＭＤＴ构建和实施情况。第４章分析ＭＤＴ胜任力模型构建和实施的成功经验。第５章为结论和建议，讨论ＭＤＴ经验推广的适用性和局限性，并对医药企业胜任力模型的构建和实施提出建议。１．４研究方法本研究采取案例法选取ＭＤＴ作为对象，对其胜任力模型的构建和实施作深入研究，讨论其成功经验及教训，来探索医药销售胜任力模型的具体应用。ＭＩ）Ｔ是一家全球最大的医疗器械公司，其胜任力模型的构建和实施也取得了公认的成功，积累了丰富的经验并形成了成熟模型。故将ＭＤＴ公司作为本研究的对象具备较好的代表性和可行性。７第２章文献综述：胜任力模型概述本章先介绍了胜任力的概念，从其发展、多样化、特点三个方面作了综述。然后，本章再综述了胜任力概念所包含的内容及结构，也就是胜任力六个特征和冰山模型。再次，本章再综述胜任力模型的概念及重要意义。最后，再对胜任力模型的构建及其评估方法作综述。２．１胜任力概念２．１．１胜任力概念的发展胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在２０世纪７０年代之前，虽然关于胜任力也有过一些研究，但是，均未能获得引入注目的突出成果。直到１９７３年，美国哈佛大学教授ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ在他发表的一篇题为“测验胜任力而不是测验智力＂的文章中正式提出“胜任力’’概念。他认为，传统的智力性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ，１９７３）。因此“胜任力’’概念可以克服上述缺陷。ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技能和行为以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ受美国外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次将他的理论运用于外交官和情报的选拔，设计了一项人力资源评价技术一“行为事件访谈法”（ＢｅｈａｖｉｏｒＥｖｅｎｔｓＩｎｔｅｒｖｉｅｗ，ＢＥＩ）得了较好的效果。随着基于胜任力的研究的深入，他与人合作成立了ＭｃＢｅｒ＆Ｃｏｍｐａｎｙ管理咨询公司，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力建模实践狂潮。２．１．２胜任力概念的多样化胜任力的概念从一诞生起就充满了矛盾和争议。“Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ＂一词在不同的领域均用于定义在个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动中有成功表现（业绩）。以下是在各类文献所出现的“胜任力＂的常用定义：（１）与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系得知识、技能、能力、特质或动机（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ，１９７３）。（２）一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（它可能是是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等）（Ｂｏｙａｔｚｉｓ，１９８２）。（３）与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在的特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机（Ｌｙｌｅ．ＭＳｐｅｎｃｅｒ，１９９３）。（４）能将高绩效者与一般绩效者区分开来的町以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质（ＳｐｅｎｃｅｒＭｃＣｌｌｅｌａｎｄ，１９９４）。（５）知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混和体（Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ，Ｗｅｔｒｏｎｇｅｎ，Ｕｈｌｍａｎ，＆ＭａｒｓｎａｌｌＭｉｅｓ，１９９５）。（６）与一个职位的高绩效相联系知识、技能、能力或特征（Ｍｉｒａｂｉｌｅ，１９９７）。（７）对为达到工作目标所使用的可测量的工作习惯和个人技能的书面描述（Ｇｒｅｅｎ，１９９９）。其中应用最广泛的是ＳｐｅｎｃｅｒＭｃＣｌｌｅｌａｎｄ在１９９４年提出的概念，这个概念概括了胜任特征的用途（记录区分高绩效者与一般绩效者的核心因素）和胜任特征的一大特点（可以通过可信的方式度量）以及胜任特征的几大重要内容（动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质），这也是本文将采用的定义。２．１．３胜任力的特点关于胜任力，ＭｅＣｌｌｅｌａｎｄ（１９７３）总结了以下五个特点：（１）了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功（即胜任能力），而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。（２）测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任能力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。（３）胜任能力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变。（４）胜任能力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所９必须的胜任能力水平。（５）胜任能力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里～定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。２．２胜任力基本内容及结构２．２．１胜任力基本内容胜任力的基本内容包括以下几个层面：（１）知识：某一职业领域需要的信息（如产品知识）：（２）技能：掌握和运用专门技术的能力（如计算机操作能力）：（３）社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）：（４）自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）：（５）个人特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）：（６）动机：决定外显行为的内在而稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ，１９７３）２．２．２胜任力结构一冰山模型由于胜任力定义中包含外显的行为和内隐的动机等，所以胜任力模型中有一部分是内隐成分，人们将胜任特征模型形象地比喻成漂浮于水中的一座冰山，水上部分代表表层特征，如技能、知识等，这些特征容易感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现，而处在水下的深层胜任力，如自我认知、社会角色、动机等，决定着人们的行为与表现。ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ把胜任力划分为知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机等六个层次。他们认为，胜任力模型可以划分为两大部分：水上冰山部分（知识和技能），即基准性胜任特征（ＴｈｒｅｓｈｏｌｄＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别丌来：水下冰山部分包括社会角色、自我认知、特质和动机等胜任力，可以统称为鉴别性胜任特征（ＤｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｎｇＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙ），是区分表现优异者与表现平平者的关ｌＯ键因素。胜任力的结构町以比作成冰山，见图２—１。（ＭｅＣｌｅｌｌａｎｄ，１９７３）山图２一ｌ可以看出所谓“冰山理论”，就是将人员个体素质的不同表现形式，划分为可见的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现的，容易了解与测量的部分，相对而较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分包括社会角色、自我认知、特质和动机，是人员内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而改变与发展，但往耷Ｈ当稗度上却对人员的行为与表现起着关键性的作用。这是“冰山理论”的核心内容，也是人力资源管理活动极具价值的内容。图２—１冰山理论人员特征图传统的人力资源管理较为注重冰山以上部分外显的人员特征，以此为基础丌展人力资源活动，虽然也涉及到外在和内在的人员特征的研究，但一般都是从某一个角度来考察人员的特征，例如人员心理测评、人员知识测评等，与达到“人尽其才＂的目标，实现人力资源的合理配置。显然，以冰山上端为基础的传统人力资源管理己经不能完全满足现代企业的发展要求、基于对人员进行全面的、从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力分析方法可以担当这一重任，它能够满足现代人力资源管理对人员综合的全面的评估的要求。按照这一思路构建的胜任力模型不仅能对人员进行全面的、从外显特征到内隐特征的综合评价，而且能对担任该项工作人员所应该具有的各项胜任特征组合结构有明确的说明，把最合适的人放到最合适的位置上去，从而实现人力资源的合理配置。有效的针对岗位要求鉴别人员各层次的胜任特征，特别是深层的、内隐特征的胜任特征分析法可以为现代人力资源管理扩展一个更为广阔的领域：加强和完善对它的研究：可以使它成为人力资源管理的新基点。（ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ，１９７３）２．３胜任力模型的概念及其重要意义２．３．１胜任力模型的概念在阐述胜任力模型的其他方面之前，我们首先对胜任力模型进行定义：胜任力模型是那些高绩效者与一般绩效者之间重大差异的特征集合，是某个岗位或职业的绩效优秀者为了成功而出色的完成工作任务所使用的知识、技能和行为的组合。总而言之，胜任力模型是指取得成功的工作绩效所需的知识、技能和行为。一般来说，职业胜任力模型的结构有三个层次：胜任力特征类别、相应的定义和典型行为表现。即，针对一个职业建立的胜任力模型包括：几大类要在这个职位取得出色绩效所需要的胜任力特征名称、每个胜任力特征的定义、每个胜任力特征的典型行为表现。（彭逼眉，２００４）２．３．２胜任力模型与工作分析法传统的工作分析建立岗位素质模型的方法较为注重工作的组成要素，形成的职务说明书对于岗位任务和职责有着细致的规范。而基于胜任力特征的分析，则研究工作绩效优异的员工突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，职务说明书的内容也转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划提供参考标准。（陈民科，２００２）２．３．３胜任力模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。（彭剑锋，２００３）１２（１）人员甄选传统的人员甄选一般比较重视考察人员的知谚｛、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果甄选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任力的甄选正可以帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了山于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了仓业的培训支｝｛｛。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学历等级分数等显得更为重要。（彭逼眉，２００４）（２）绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望目标。（Ｄｕｂｏｉｓ，２００６）（３）员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。（４）员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任特征模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。２．３．４胜任力模型对ＨＲ管理变革的影响胜任特征模型使得人力资源管理超越了传统模式，产生变革和创新，呈现出一些新的趋势，引起了人力资源管理研究者和实际工作者的关注。（１）从以“工作＂为中心转变为以“人”为中心。传统的人力资源管理是以“工作”为中心的。工作分析作为人力资源管理的基础将组织中的工作划分为一系列职位，对每个职位进行清晰的界定和描述，人员招聘就是为具体的职位空缺找到合适的人选，根据职位评价确定薪酬，根据工作任务的完成进行绩效评价。这种以“工作”为中心的人力资源管理模式在知识经济和全球化的时代受到了挑战，因为组织中的工作更加灵活而富有变化，组织结构和职位都不断调整。以“人＂为中心，即以“胜任特征＂为中心的人力资源管理模式则能够很好地适应新的变化的环境。在这种管理模式下，关注的不再是固定的工作职责和岗位，而是组织成功需要哪些胜任力。人员招聘不再针对特定的某一个岗位，而是为了获取组织所需要的胜任特征。薪酬和绩效评估系统也由于与胜任特征密切相连而引导组织成员表现出并不断提升组织所需的胜任特征。由于组织的扁平化使得很多员工无法从职位晋升中获得职业生涯的满足，而胜任特征模型则将人们的注意力吸引到胜任特征提升上来，使员工更加关注职业生涯发展中胜任特征的提升，这种从关注“工作＂到关注“人＂的转变也更加有利于对员工的激励。（彭剑峰，２００６）（２）人力资源管理与组织的战略和文化联系更加紧密。对于一个组织来说，愿景、战略等固然重要，但是如果没有有效的实施措施，这些愿景、战略等将最终只是一句空话。组织的核心竞争力最终切实的体现在组织中每个个体的行为上，这就是胜任力。胜任特征模型使得人力资源管理与组织中的战略实施密切联系起来，提升组织的执行力，从而体现出人力资源管理对企业战略的贡献，体现出人力资源管理者的“战略伙伴＂地位。胜任特征模型也能为公司的战略决策提供现实有力的支持。例如，当公司决定进军一项新的业务时，可以采用胜任特征模型的思考框架考虑这项新的业务可能需要哪些胜任特征？公司目前的人才资源中是否具有足够的这样的胜任特征？如果不具备，应该首先考虑从外部获取还是内部培养，各自所需的成本和时效性如何？如果无法及时获得新业务所需的特征，那么新业务的开展可能会因此受到阻碍。组织文化的核心是组织中的共享价值观。我们进１４行组织义化建设彳ｉ仪仪是通过各种宣传沟通手段让员上理解和认列组织的价值观，更重要的是要让每个人在实际工作中做出符合组织价值观的行为。胜任特征模型正是对这些行为的具体描述。另外，当我们需要对现有的组织文化进行变革时，要想改变人们现有的价值观并不是一件很容易的事情，如果我们首先从塑造行为入手，使员工做出新的组织价值观所期望的行为，则是比较具有可操作性和容易实现的。（安鸿章，２００３）（３）非人力资源管理者在人力资源管王咀中的作川Ｈ月辊提升。越来越多的人们已经意识到人力资源管理工作不仅仪是人力资源部门的工作。更是组织中的各级管理者的重要工作职责，“每个管理者首先是一名人力资源管理者”的观念逐渐深入人心。各级管理者，特别是一线管理者，在每天的日常工作中履行着管理员工的职责，拥有最多的观察员工行为的机会，对员工行为施加直接的影响。基于胜任特征模型的人力资源管理强调对员工胜任特征的识别、评判和塑造．而在这些方面，各级管理者具有得天独厚的优势和责无旁贷的重任。首先，管理者应该清楚对员工胜任特征的期望。然后注意识别员工在这些胜任特征上的表现水平．帮助他们提升胜任特征。此外，管理者还应该在行为上率先垂范，成为员工的角色榜样。因此，胜任特征模型使得人力资源管理者和各级管理者能够携起手来，共同为提高组织的竞争力做出贡献。（彭剑峰，２００６）２．４胜任力模型的构建与评估方法２．４．１胜任力模型构建的一般方法及步骤为了简单明了地阐述胜任特征模型建模与应用流程，构建了一个示意图，如下（彭逼眉，２００４）：战略目的和目标·推行变革战略·定义或者重新定义组织需求与愿景·用使命或崩。愿景的语ｊ水描述模掣的背景数据收集与分析一收集胜任力特征数据·确定一个职业群体或者Ｔ作睢元元·选择一种数据收集的方法并做好相关准备·组织收集米的数据·选择出６—１０种最重要的胜任力特征·为每种胜任力特征描述行为指标胜任力模型·对符种胜任，／Ｊ特征进行命名并确定相应定义·为每个胜任力特征列出典型行为表现·列出所需要的知识及技能清单胜任力模型的应用·人员招聘甄选、绩效评估、培训与ＨＲ开发、薪酬管理及人计划图２．２胜任力模型创建流程这是一个胜任特征建模和应用的典型流程，它明确了每一个步骤，需要达到的目标必须包括哪些方面。但建模方式的不同，具体流程也会有很大的变化，尤其是数据收集与分析部分，在具体的操作上，往往会有很大的不同。以下列出两种常用的建模方式及其具体步骤：（１）行为事件访谈法建模Ｓｐｅｎｃｅｒ等人的研究发现，行为事件访谈法（ＢｅｈａｖｉｏｒＥｖｅｎｔＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）在胜任力特征要素的揭示上更为有效，他们基于多年的研究成果，发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法（Ｓｐｅｎｃｅｒ，２００４）。运用行为事件访谈法建立胜任特征模型的具体步骤包括：第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬＂指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。（刘长占，２０００）第二，选择效标样本，即根据己确定的绩效标准选择绩优组和一般组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。第三，获得效标样本有关的胜任特征的数据资料，收集数据的主要方法有行为事件访谈法（ＢＥＩ）、专家小组、３６０度评定、问卷调查、胜任特征模型数据库１６专家系统和直接观察。目６矿采用的最主要的方法是行为事件访谈法。第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数掘进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。（时勘，２００４）（２）工作任务分析法建模这种建模方法相对行为事件访谈法建模而言，更简单，耗费成木较低，但其准确度受参与建模成员绛验影ｎ向较大，相对而言如果企、Ｉｋ己绎有了建模经验，或者ｊ爿ｊ有胜任特征模型建模专家，选择这种方法往往会收到低成木高效益的成果。具体步骤如下：第一，环境分析，包括对组织、行业、市场、技术发展等方面会影响目标职位的环境的持续变化及趋势。第二，确认目标职位的一组核心的工作职责，及其最重要的工作任务或工作输出。第三，确认关键任务的绩效评估标准。第四，建立胜任特征模型所包含胜任特征，以及确认每一项关键任务所需要的其他技能。第五，确认每一项胜任特征所对应的工作具体行为一行为描述。这样一个简单的流程，对于确认一项工作的胜任特征需要是足够的。根据需要，使用者还可以在适当的时候加入行为事件访谈等调查方法。（林泽炎，２００２）２．４．２胜任力特征描述在实际工作中，一个具体行为往往受到多方面素质或能力的影响。从胜任力模型的角度来说，各个胜任力特征之间是有一定的相关性的。在以往的研究中，关于不同胜任特征的相关度大小也有过很多的研究，通常是通过对行为事件访谈结果的统计，根据各不同特征在访谈中出现的集中程度来测算其相关度，并根据相关度的大小，相关度大的胜任力特征可以分为几个大的胜任力特征群／族。而单一的胜任力特征通常是从多个方面进行描述。因此在对胜任特征行为进行分级描述时，通常会使用几个维度。（时勘，２００２）一般而言，用于胜任力特征定义的维度有三个：（１）行动的强度和完整性。这是描述胜任特征级别的最核心的维度，它展１７现了胜任特征对驱动绩效日标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在胜任力特征词典中通常用Ａ表示。（２）影响范围的大小。影响范围表示受该胜任力特征影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如：“冲击与影响力＂可能会涉及一个人、一个工作团体、部门、整个企业、甚至洲际、国际的大型企业／组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业／组织的经营方式等等。它对于描述冲击与影响力也是非常关键的一个维度，在胜任特征词典中通常用Ｂ来表示。（王重鸣，２００２）（３）主动程度。包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入的额外的精力或时间的多少等等。（王重鸣，１９９６）２．４．３胜任力模型的评估方法胜任力模型的评估一般可采用三种方法来验证此模型：（１）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任力模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是绩优组或一般组），即考察“交叉效度”。（王重鸣，２００２）（２）根据胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者与一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”。（王重鸣，２００２）（３）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度＂。（方少华，２００７）１８第３章ＭＤＴ案例描述３．１ＭＤＴ公司简介ＭＤＴ概览及历史３．１．１ＭＤＴ公司总部位于美国明尼苏达州，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。ＭＤＴ公司成立于１９４９年，现在全球１２０多个罔家丌展业务，拥有雇员超过３万名，２００６财政年度全球销售额达１ｌ：ｊ亿—“一夫兀ｏＭＤＴ公司于１９５７年制造出第一台便携式体外心脏起搏器，并于１９６０年制造出第一台可靠的可植入式心脏起搏系统。由此奠定了ＭＤＴ全球起搏技术领导者的地位。除了心脏起搏器技术，ＭＤＴ在心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域都保持着领先的技术水平。（资料来源，ＭＤＴ公司网站）３．１．２ＭＤＴ产品（１）心脏节律管理一心脏起搏器、心脏除颤仪、射频消融设备。（２）神经内科及五官科一脑神经刺激系统，药物输注系统，神经手术植入设备及辅助设备，以及治疗眼、耳、鼻、喉疾病的手术设备。（３）心脏外科一心脏瓣膜、心脏手术工具及体外循环设备。（４）心内科血管介入～冠脉支架，支架移植产品，血管成形球囊，导丝。（５）糖尿病一体外胰岛素输注泵及一次性输注耗材，连续血糖监测系统以及可植入式胰岛素输注泵。（６）骨科一提供脊柱产品及手术导航设备。（资料来源，ＭＤＴ公司网站）３．１．３ＭＤＴ宗旨（１）应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。（２）将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能作出独特而有价值之贡献的领域。１９（３）不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、Ｊ下直、诚实和服务周到而著称。（４）在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。（５）确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。（６）出色地履行公司的社会义务。（资料来源，ＭＤＴ员工手册）３．１．４ＭＤＴ文化（１）以客户为中心（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）（２）不断地创新（Ｃｈａｎｇｅ）（３）注重沟通与协调、合作（ＣｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎａｎｄＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）（４）保守承诺（Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）（５）要有勇气（Ｃｏｕｒａｇｅ）（资料来源，ＭＤＴ员工手册）３．１．５ＭＤＴ在中国自１９９６年在中国Ｊ下式设立代表机构和工厂以来，ＭＤＴ在中国的业务发展迅速，提供先进的心脏起搏器，血管介入支架、胰岛素泵、脊柱植入物、脑起搏器、心脏外科器材和设备以及耳鼻喉器材等。除了在上海设有美敦力大中华区总部、心脏起搏器生产线和物流中心，ＭＤＴ还在中国内地设有９个办事处，在和设有分支机构，拥有近８００人的管理、生产和技术服务支持队伍，１０多年来为５０多万患者提供了直接服务和帮助。２００７年，ＭＤＴ在中国（含和）的销售额达到１７亿人民币。（资料来源，ＭＤＴ公司网站）３．１．６ＭＤＴ中国五大战略（１）人才库的建立（２）加强销售团队效力（３）建立强有力的注册、医保及事务职能（４）提供一流的客户教育（５）加速患者群拓展（资料来源，ＭＤＴ员工手册）３．２ＭＤＴ销售人员原素质模型２０ＭＤＴ公司１９９６年在全球范围内建立了销售人员的素质模型。此模型基于一线销售岗位的职务分析，从思维能力、人品、人际和结果四个方面进行构建。３．２．１ＭＯＴ销售人员职位特点（１）专业性强医疗器械的销售不同于其他一般消费品销售，它要求销售代表首先是这一领域的专家，是医生的专业顾问，其次才是产品的销售。对于专业性而言，不仅要掌握其产晶的特性和使用，更婴熟悉和深入了解这‘治疗领域的情况。（２）较强的沟通协调能力医疗器械的销售不仅需要同客户沟通，同时也需要同患者以及经销商沟通。良好的沟通协调不仅能建立好的客户关系，也能促进销量的达成。（３）强烈的结果导向医药销售市场竞争激烈，强烈的结果导向是对销售人员的基本要求。（４）一定的区域市场管理能力医疗器械销售人员数量较少，缺乏市场部人员支持，很多区域市场活动及事务需要自己去思考和组织。具备一定的区域市场管理能力是业务发展的需要。（５）较强的ＫＡ和ＫＯＬ管理能力ＫＡ（ＫｅｙＡｃｃｏｕｎｔ）和ＫＯＬ（ＫｅｙＯｐｉｎｉｏｎＬｅａｄｅｒ）对于器械销售而言都是很重要的客户，不仅能直接决定每单生意的成败，同时也是市场推广的关键。３．２．２ＭＯＴ对销售人员招聘的基本要求人才库的建立作为ＭＤＴ中国区五大战略之一，受到了管理层及ＨＲ部门的高度重视。ＭＤＴ在销售人员招聘上也做出了相应的要求。（１）最低学历为全Ｈ制大学本科。（２）专业为临床医学、生物医学工程专业。（３）除ｔｒａｉｎｅｅ外，须有至少两年的行业销售经验。（４）出色的沟通能力和团队合作精神。（５）良好的外语能力。３．２．３ＭＤＴ销售人员原素质模型ＭＤＴｌ９９６年建立了销售人员素质模型，在实践中也得到了一定程度的使用。２ｌ此模型建立后，在销售人员甄选、员工培训、员工职业发展以及绩效考核上都得到了应用。下表既为ＭＤＴ原销售人员素质模型。ｌＶｌＩ）Ｔ销售人员素质模型高级思维能力判断力战略思维创新全球化客户至上商业敏感性人际参与改变人才培养多样化建立关系有效沟通人品正直勇气适应性白我发展结果计划结果导向质最导向业绩管理与组织目标一致推动实施确保质量创立优良业绩文化制定团组计划为取得成果而实施促进质量推动优良业绩文化计划本职工作高效率ｊ：作提高质量支持优良业绩文化要求行为符合规范大胆领导做适应性强的楷模优化白我发展确保行为符合规范大胆行动有效适廊不断学习行为符合规范勇于行动显示适应能力追求自我发展鼓励他人超越推动改变吸引、留住人才有效领导多样化组织建立关系网沟通富有成效参与并鼓励掌握改变发展人才库鼓励多样化组织建立各种关系促进开放式沟通表示承诺支持改变个人发展重视多样化组织与他人关系良好保持沟通判断力出色制定战略推进创新推进全球一体化预见客户需求确定业务成果具有洞察力的判断从战略高度思考善川创新放眼全球客户至上运用业务知识决策合理支持战略参与创新具有全球意识满足客户需求利用业务信息中级初级表３．１ＭＤＴ销售人员素质模型３．３ＭＤＴ公司销售人员胜任力模型的构建原素质模型在应用过程中，慢慢地显现出很多的问题。随着问题的增多以及在现实中的困难，此模型的应用慢慢地就仅局限于绩效考核上了。此模型应用在绩效考核上也是其建立的最初想法一看销售员工是否能符合ＭＤＴ的公司文化以及整体要求。但对于模型在ＨＲ其他方面的应用就很少涉及。２００６年，大中华区高层面对销售人员招聘以及发展的种种问题，越来越感觉到坞ｉ有的销售人员素质模型已经不能支持公司的长远发展，故决定邀请外部咨询公司参与公司新模型．胜任力模型的构建。３．３．１组建项目小组为了确保能够顺利开发建立ＭＤＴ销售人员胜任力模型，必须组建建模项目小组。小组成员包括大中华区总裁、ＨＲ总监、内部咨询师、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人等。人员规模为１５人。此项目小组统筹协调胜任力模型建立以及建模后两年实施的整个过程。ＨＲ总监和咨询公司项目经理分别担任双方总协调人。此小组是决定整个项目是否成功的关键。胜任力模型构建项目涉及到公司的各个部门，强有力的协调机构是模型构建并真正实施的有力保证。３．３．２企业文化、战略目标调查构建胜任力模型的目的，是借助模型将个人因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化、价值观、愿景联系起来找出最胜任销售职位的人选。因此，首先必须清楚地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型爿‘切合企业的实际和发展要求。企业的人才战略才能为发展战略服务，从而发掘出符合企业未来要求的最胜任的人才。在项目开始之前，咨询师首先进行了一系列的高层访谈、并结合行业分析和企业发展战略分析（对重要的会议纪要进行分析、ＳＷＯＴ分析）归纳出公司对销售人员的行为期望。此次高层访谈对象包括各ＢＵ和职能部门总监共１２人。访谈的内容包括：行业发展趋势及公司发展战略解析，以及从公司目前的情况以及未来的发展战略。最后，调查确定了ＭＤＴ人才战略的５个方向：以客户为中心、强调创新和改变、注重合作和沟通、重承诺和勇气。３．３．３确定绩效标准ＭＤＴ采取的绩效标准是“硬＂指标一销售达成率。在ＭＤＴ，是以一个季度作为考核周期。项目组绩效考核的具体定义如下：（１）０５财年全年达成率≥ｌ１０％，且至少３个季度达成率≥１１０％的销售代表定义为绩优；（２）０５财年中有两个季度达成率＜１００％者定义为绩差。作为销售人员完成并超过指标是其天职，实际工作中也是用定量的指标和完成率来衡量销售人员的业绩，才能将绩效高和绩效一般或者低者有效地区分开来。这里的绩效划分的标准是通过四个步骤得来的：（１）将完成情况量化。０５财年全年达成率≥１１０％记为６０，１００％≤全年达成率＜１１０％记为５０，１００％≤每一个季度达成率＜１１０％记为１０，每一个季度达成率≥１１０％记为１５。算出每个销售人员的积分。（２）按照绩优、一般和绩差各占人数的２５％，５０％和２５％的比例以及第一步的量化评分，将销售人员作出初步划分；（３）对于初步划分出来的各部分人员找出能够量化区分的标准；（４）将此标准同各部门和ＨＲ总监作最后校正和确认。３．３．４选取效标样本根据已确定的绩效标准选择绩优组和绩差组。项目组在销售代表中绩优者和绩差者各选取２０名。为了保证最终结果能全面反映ＭＤＴ销售人员胜任力特征，选取样本时项目组特别注意了部门之间选取人数以及性别的平衡。所选样本在公司的平均工作年限为３年，最短为１年，最长为６年。为了减轻因访谈人的主观印象对访谈结果产生明显影响，在访谈过程中，采用双盲的方法，访谈人并不知道被访人是属于绩优组还是绩差组。３．３．５获得胜任力模型数据项目组采取了行为事件访谈法收集胜任力模型数据。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术。一般采用问卷和面谈相结合的方式，这是构建胜任力模型时最为常见的方法。为了防止在访谈中让被２４访人产生不必要的误解，在访谈厅始之日订我们首先向被访人访谈的对象介绍了访谈的目的和程序以及注意事项：“本次访淡的目的足想了解您是如何做自己的工作的，以便为公司选拔合适的人才提供更全面的衡量标准。＂并强调谈话内容的保密性。征得被访人的同意进行录音。为了减轻因访谈人的主观印象对访谈结果产生明显影响，在访谈过程中，采用双盲的方法，访谈人并不知道被访人是属于绩优组还是一般组。访谈内容和结构如下：第一，了解。ｒ：作职责。时问为１０到１５分钟。要求被访者讲述具体工作行为。问题包括：您平时主要做哪些具体工作等。第二，行为事件描述。这部分是整个访谈的主要部分，一般占整个访谈的８０％的时间。要求被访者按要求描述实际发生的具体事情，而不是假设的反应、哲理、概述或赞成的行为，以此来探究被访者行为背后的动机或真正的想法，并以强化被访者的正确表现为主。访谈内容包括：最成功的三件事，最不成功的三件事等。具体内容包括：１．是什么事情？发生的原因是什么？２．都涉及到哪些人？３．您当时想到了些什么？４．你本人当时的感觉如何（是否恐慌、自信、激动）？５．您当时肯定会想到采取一些具体行动，您为什么想要采取这些行动？６．实际上，您是怎么做的或怎么说的？你是怎么知道该这样做或这样说的？７．事件的结果如何？第三，开放式问题。这部分的访谈旨在了解影响被访人的个人特征和环境因素，并从中找出与被访人的成功经历直接相关的因素或特征。ＭＤＴ项目组在访谈过程中为了获得被访者更加全面真实的信息，我们还对其非语言表述特点进行了观察和记录。如观察被访者的办公室（办公桌）的布置与仪表；被访者经常使用哪些词或词语，对人和事的评价如何？在谈到自己的经历时的态度与表情等等。３．３．６数据分析，提炼胜任力要素首先，将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告，对访谈报告内容进行分析，并对访谈主题进行编码，记录各种胜任力特征在报告中出现的频次。然后，对绩优组和一般组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用ＳＰＳＳ或ＥＸＣＥＬ统计软件进行描述性统计和Ｔ检验，找出两组的共性与差异性特征。最后，将差异显著的胜任力要素提取出来．并对提取出的胜任力要素进行命名。在进行胜任力要素等级评价确定时，先要对行为事件进行分级，．将处于同一层级的行为事件进行归纳总结，描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力要素。用同样的方法编制其他胜任力要素。以此类推构建完整的胜任力模型。３．３．７检验并确定胜任力模型咨询公司在构建胜任力模型的过程中，非常重要的一步就是为保证模型的准确性，对模型进行了检验。ＭＤＴ建模小组采用了访谈验证法。重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组。结果此模型较好地将两组销售代表区分。３．４ＭＤＴ销售人员胜任力模型ＭＤＴ项目小组经过半年的时间构建了销售人员胜任力模型。此模型由两方面组成，通用胜任力和销售专业胜任力。通用胜任力是指整个ＭＤＴ公司层面需要员工具备的胜任力特征。销售专业胜任力是只针对销售人员的胜任力特征。作为ＭＤＴ的销售代表应该具备两者，才能胜任这个职位。（１）通用胜任力。通用胜任力特征列表名称客户全上描述以客户为中心，推动＂『发、销售以及客服ｌ：作创新推动、善用和参与创新３０％权重４０％沟通和协作富有成效的沟通，注重团队合作２０％关注质量促进和提高产品及服务质量１０％表３．２ＭＤＴ销售人员通用胜任力特征列表２７通用胜任力特征分级名称客户至上一级预见客户当前和以后的要求和期望；制定各种创新办法超出客户期望：积极获取客户反馈意见；消除一切障碍，为客户提供优质服务创新一贯善ｊ｛ｊ新观点和新思想，以极人地增强业务成果；积极鼓励从新角度思考问题、程序和解决方案沟通和协作有效而有说服力地进行口头或－侈面交流；积极鼓励及时而坦诚地交流信息和观点；认真而专注地倾听他人意见；积极主动地进行跨部门和本部门间的合作。关注质量推动最佳生产过程并遵守产品及服务质量标准；促进使用质量工具、方法和衡量尺度以确保改进生产过程追求最佳生产过程并遵守产品及服务质量标准；利用质量工具、方法和衡量尺度来改进生产过程不能始终如一地追求最佳生产过程或遵守产品及服务质量标准；很少利用质量工具、方法和衡量尺度来改进生产过程提供有创意的观点，促成实际业务发展；鼓励并采纳新的方式思考问题、程序和解决方案清晰无误地进行口头或ｊ１５面交流；鼓励坦诚交换意见和Ｉ观点；积极倾听他人意见；利部Ｉ、Ｊ外及部ｆｊ内同事合作良好不能有效地口头或１５面交流；阻碍坦诚交换信息和观点的渠道；不岢积极倾听他人意见；和部ｆＪ外和较少提出有创意的观点；往往只接受现有做法而不考虑新的或其他方法二级了解到客户当前和以后的要求和期望：制定各种办法满足客户需要；根据律户反馈意见改进Ｉ：作；为客户提供优质服务三级被动了解客户当前和以后的要求和期望；没有太多办法满足客户需求；不重视客户反馈意见；为客户提供服务不够部门内同事合作较少表３．３ＭＤＴ销售人员通用胜任力特征分级（２）专业胜任力专业胜任力特征列表名称专业知识销售技巧学习能力描述掌握）ｉ：熟约：心川医：学基础知识，，＿－｛ｆ－知谚｛，治疗领域知识。掌握并在实际．１：作中熟练府Ｊ－ｉｔ专业销售技巧。工作中意识到知识和能力不足时，迅速向客户、同事以及外界资源学习更新知识和提高能力。成就导向始终渴望能达成目标，通过不断地给自己殴定新的或更高更多的目标而获得满足。目标可以是销售指标，可以是比别人更好的业绩，也可以是白己设定的有挑战性的目标。人际理解力理解他人的愿望，体会他人感受，通过他人的语言、语态、动作笛理解并分享他人的观点，抓住他人朱表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。通常表现为心领神会、亲和力强、对他人的敏感性、觉察他人的感受、体谅他人以及倾听他人感受。影响力试图支配与统帅他人，采取各种劝说、说服甚至强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为来推动他人为达成个人所期望的目标而服务。自信对自我能力、优势的认可与肯定。认为自己有能力冒风险，接受任务与挑战，提出要求并尊重与达成白己所做的承诺，无论面对挑战还是挫折，对完成一项任务或采刖某种有效手段完成任务或解决问题表现出必胜的信念。主动性坚持不懈的精神与毅力。为了达成目标一次又一次尝试不同的方法，即便耗费大量的时间和成本，面对失败与拒绝也绝不放弃。从长远米看，也意味着采取行动以应付朱米潜在的威胁。与客户和同事迅速而高效地建立并保持良好联系。２０％１０％５％１０％２０％５％５％权重５％关系建立２０％表３－４ＭＤＴ销售人员专业胜任力特征列表２９专业胜任力特征分级名称专业知识一级精通业务相关的医学基础知识、产品知识和ｔ二级掌握一定的医学基础知识和产品知识，熟练使用产品熟练使用专业销售技巧，探寻客户需求，完成生意缔结。能意识剑知识的欠缺和能力的不足，在外界安排下学习；需要一定时间掌握所需知识和提高能力。三级会使用产晶治疗领域知识，熟练使用产品，成为客户临床使州上的的顾问或助手系统而熟练地掌握专业销售技巧，迅速而有效地探寻剑客户需求，准确阐明产品特征利技巧豁，高效完成生意缔结。并能指导他人提高销传拜访技巧。学习能力能迅速意识剑知识的欠缺利能力的不足，主动而有效地找同事、客户或者外界资源学习；迅速掌握所需知识和提高能力。销售基本掌握专业销售技巧。能意识剑知识的欠缺和能力的不足，在外界的安排。Ｆ学习，效果没有太大的提高。设法完成他人设定的目标，关注Ｉ：作本身，绩效不显著。成就导向人际理解力影响力设定具有挑战性的销售目标并努力达成；坚忍不拔，采取持久的行动，付出不断打努力。设定自己的目标，并付出行动达成。很强的亲和力，能够理解导致他人的态度、行为与处事方式的深层次的复杂原冈。较强的亲和力，理解他人的真正意图，理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将两者联系起来采取间接方式、典型行动或者其他复杂的策略去影响、说服或支配他人的思想或行动，并取得了预期效果。采取一些行动试图去影响、说服或支配他人的思想或者行动，但没有取得预期效果。有影响意图但未采取行动。自信主动接受挑战。面对挫折和任务，充满必胜信念。面对上级能表达自己的反对意见，明确坚持白己的立场表现为非常自信，推动事情发生发展的动力和源头；始终觉得自己比别人强表现为自信，给人深刻印象，做出决策并转化为行动面对任务和困难，被动地去完成。需要花费较长时间和精力与客户建立关系；需要花费一定时间和同事建立关系。主动性关系建立面对任务和困难，坚持不懈地去想办法完成，一次又一次地尝试；超前地完成任务以麻付未来潜在的威胁。能与客户迅速而有效地建立信任伙伴关系，促进销量的提高；能与同事迅速而有效地建立友善、信任的正式或非止式关系，创建自己的人际网络。面对任务和困难，主动想办法去完成。能与客户建立信任关系；能与同事建立正式或非正式的关系。表３．５ＭＤＴ销售人员专业胜任力特征分级３０３．５ＭＤＴ胜任力模型实施结果评价ＭＯＴ（中国）２００６年初丌始构建销售人员胜任力模型，半年后模型构建阶段完成。随后两年为模型实施磨合期，项目组继续工作，解决后继实施问题。此模型实施一年半时间，取得了较好地效果和也得到了内外部较高评价。３．５．１实施后ＭＤＴ业绩表现实施后的第一个财年（ＦＹ０７）中，销售收入达到了２．２亿美元，比ＦＹ０６增长了３７．５％。这是ＭＤＴ在中国丌展业务以来，增长最快的一年，也是第一次完成销售指标。胜任力模型的构建对于ＦＹ０７优异业绩表现起到了重要作用。３．５．２实施后ＨＲ反馈ＦＹ０７结束后，ＨＲ部门统计了新员工试用期通过率和全年的离职率并对直线销售经理或主管作了专项调查。（１）新员工试用期通过率提高。ＭＤＴ新销售员工需要有六个月的试用期，模型实施后试用期通过率从６８．８％提高到了８３．６％。业绩的提升很大程度上依赖于员工。需要什么样的人，怎样挑选出需要的人，这些都是胜任力模型能够解决的问题。模型建立并实施后，招聘质量和准确性得到了较大地提升，新员工的试用期通过率自然提高。这也使得招聘的成本降低，效率提高。（２）全年的离职率降低。ＦＹ０７全年的离职率从２２０５降到了１７９６。员工离职率的下降原因有很多，其中胜任力模型的构建与实施也是比较重要的一个因素。选对了人，再根据各自的特点制定培训发展计划，员工从一丌始就有一个清晰的框架和方向，这样的公司才‘能留住人。（３）直线销售经理或主管调查。２００８年初，ＨＲ部门专门就胜任力模型的实施情况在公司直线销售经理或主管中做了匿名问卷调查。在总的效果评价中，７２％为非常有效，２０％为较为有效。这个调查从侧面反映了此模型在构建和实施过程中还是收到了较好地效果。３．６ＭＤＴ胜任力模型的实际应用３．６．１人员甄选ＭＤＴ在胜任力模型的基础上进行销售人员的甄选，挑选具备胜任力素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任素质却有着重要的贞献。胜任力模型不仅能用在人员的外部招聘也能用在内部招聘上。以它为基础制定的人员面试结构化问卷，已经成为ＭＤＴ招聘流程的用力工具。３．６．２员工培训ＭＤＴ人力资源部根据此胜任力模型制定销售人员培训计划，重点关注高绩效者相比普通绩效者所表现突出的特征。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。ＭＤＴ销售主管每年会和每个员工做胜任力回顾，一起制定培训计划。ＨＲ再按照汇总的培训需求，有针对性地安排培训课程。３．６．３员工职业生涯规划及发展ＭＤＴ指导员工进行职业生涯规划，帮助其实现职业发展。通过开发胜任力模型，对销售员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力丌发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。３２第４章ＭＤＴ案例分析ＭＤＴ从原来的素质模型改为了现在使用的胜任力模型，收到了很好的效果。本章第一节将首先分析原模型的所面临的问题，也就是ＭＤＴ建立新模型的原因。第二节探讨新的胜任力模型对原模型问题的解决。第三节对新模型构建和实施成功要素进行分析。第四节分析新模型存在的问题。最后第五节足对新模型下一步的建议。４．１ＭＤＴ原素质模型存在的问题ＭＤＴ原素质模型在应用过程中，慢慢地显现出很多的问题。随着问题的增多以及在现实中的困难，此模型的应用慢慢地就仅局限于绩效考核上了。此模型应用在绩效考核上也是其建立的最初想法一看销售员工是否能符合ＭＤＴ的公司文化以及整体要求。但对于模型在ＨＲ其他方面的应用就很少涉及。下面对此模型的应用问题作简要分析。４．１．１无法准确甄选出最优秀的员工ＭＤＴ应聘者入职后有六个月的试用期。在试用期期间，双方都会对对方的情况进行进一步的了解和认识。作为员工，他会自己感觉是否适合销售岗位，是否适应自己的上司和团队，是否适应公司的文化和价值观等。作为用人单位，ＭＤＴ对于试用期的销售员工会进行深入地考查，看其是否真的在工作中表现出销售人员应有的素质和能力，看其是否能完成销售指标。基于素质模型的面试并不一定能准确地识别出适合销售职位的员工，但是六个月的试用期基本上能看出员工的真实情况。事实上，ＭＤＴ２２％的入职销售人员没有通过试用期，或者说在试用期中自动离职。这也说明了基于素质模型的甄选准确性不高，造成了招聘到的销售人员并不适合销售职位。按照此模型只能大致地厘清人外在、表面上的特征，并不能很好地观察审视人潜在的特征。比如，学历以及英语能力，这些都是表面容易度量的特征，但是这些特征并不是区分优秀的销售代表和一般的销售代表的标志。而像动力，成功的欲望等等这些潜在的不容易度量的特征往往才是区分的标志。４．１．２不知道如何识别各项素质特征此素质模型有２０个细分的素质特征，分别归在思维能力、人际、人品和结果几个大的方面里。每一项素质特征，模型给出了三项分别针对于高级、中级和初级销售人员的描述和解释。在实际使用中，这些素质特征的识别，也就是判断被评价的员工是否具有此种素质和具有什么程度的此素质，会有很大的困难。如果没有统一的素质特征标准、定义以及科学的识别方法，应用此模型得出来的结果很出现很大的误差，也没有可比性。４．１．３素质特征权重不清楚这２０项素质特征里面，对于评价结果的重要性是不一样的。有的特征特别重要，它的权重就应该大一些；有的特征不是很重要，其权重相应就小点。权重的大小是突出特征之问的重要性。但是在这个模型里面，各项素质的权重是一样的，不能体现特征间的重要性程度。４．２新模型对原模型问题的解决４．２．１无法甄选出优秀员工ＭＤＴ原来的素质模型是根据职位做的工作分析得来的，在实际应用中无法对绩效优异和一般的员工作出甄别。新的模型应用胜任力理论，从绩效优异和一般的员工中提炼绩优者所特有的胜任力特征来构建模型，从而解决了原模型员工绩效甄别问题。第一，胜任力模型的构建以绩优者为中心来提炼胜任力特征，得出的模型反过来也能很好地甄别优秀员工。模型构建的丌始就要把绩效优异和其他人的标准界定清楚，再根据标准选取样本。项目组再对两个组进行访谈，提炼出显著不同的素质特征。这些特征就是区别于绩效一般和较差者的地方，也就是甄选优秀员工的关键点。第二，胜任力模型的检验也能证明此为甄别优秀员工的有效工具。模型得出来后，需要对其进行有效性的检验。其中最好的办法就是，重新选取样本，再进行行为事件访谈，看此模型是否能将绩优者和一般者分开。事实上，此模型建立后的检验，都能很好地对样本进行甄别。３４４．２．２无法识别素质特征ＭＤＴ原来的素质模型分为思维、人品、人际和结果四个方面，２０个小的素质特征。实际应用中，怎么去识别测评对象是否具备素质特征或者说具备到什么程度一直是原模型的问题。而新的胜任力模型不仅基于成熟的胜任力特征词典，而且有成熟的行为事件访谈法两个工具来帮助识别素质特征。第一，行为事件访谈法有助于测评者发现被测评者的素质特征，有意识地发掘被测评者的素质特征。行为！扛件访淡法采用丌放式的ｊＪ：为回顾式探察技术，通过让被访谈者在讲关键事件的过程中找出和捕述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。然后，对访谈内容进行内容分析，来识别被访谈者所表现出来的胜任特征。新模型不仅在构建阶段，同时也在应用阶段应用行为事件访谈法来帮助识别素质特征。第二，胜任力特征词典有助于将被测评者的素质特征提炼和归类。胜任力词典事先将常用的素质特征分类、定义、举例并按照程度分级。在既定胜任力特征词典的基础上，胜任力模型的构建就只需要在访谈中提炼特征题项，而不需要自己再做定义和分类。事实上，胜任力词典的产生和应用确实规范了能力素质的分类和定义，而不至于造成知道行为而归纳不出特征或者同一特征有很多叫法的困惑和混乱。４．２．３素质特征权重不清楚原模型里各素质特征没有权重之分。事实上，对于销售人员这个模型的各个特征的重要性并不都是一样的，这就需要权重来界定各个素质特征的重要程度。新的模型将行为事件访谈提炼出的两组素质特征出现的频次做ｔ检验，再将ｔ值排序。新模型再把素质特征ｔ值按照不相关程度分为三个层次（分别为２０％，１０％和５％），这样就确定了模型的素质特征各自的权重。４．３ＭＤＴ胜任力模型成功要素分析４．３．１构建过程成功要素分析正是由于上文所述原素质模型在应用上３遇到了较多的问题，ＭＤＴ接下来就丌始着手构建胜任力模型。在胜任力模型构建的过程中，有几点是特别值得注意的和加以分析的地方。（１）绩效目标的设定胜任力模型是针对绩效优异的人员所具有的特征的组合，那么如何界定绩效优异就成为了模型构建的基础问题。ＭＤＴ的胜任力模型是针对销售人员，所以将销售指标的达成率设为绩效考核的目标是没有问题的。ＭＤＴ先将销售人员的完成情况量化，作为区分的标准的做法，非常直观。然后再根据此排名按照优中差各占２５％，５０％，２５％的正态分布比例将人员分化丌来。这就成功地解决了绩效目标设定的问题。但是，量化的标准本身是否恰当，这也是值得思考的问题。比如，全年达成率和每个季度达成率各占的比重。（２）效标样本的选择确定了绩效标准后，怎么样有效地选取样本来保证数据收集的准确性和有效性同样是一样非常重要地问题。ＭＤＴ从绩优组和绩差组中各选了２０名作为访谈对象。选取的过程中，ＭＤＴ特别注意了几个因素，如工作年限、公司司龄、所在的业务部门以及性别。在具体操作中，项目小组有意识地平衡了这几个因素对样本选取的影响。比如，不管是绩优组还是绩差组，工作年限大于４年和小于４年的会各占到人数的一半。这就最大限度地保证了选取样本的代表性。（３）数据的获取对于胜任力特征数据的获取，ＭＤＴ项目组采取了现在使用最多的关键事件访谈法（ＢＥＩ）。为了保证访谈的有效性，项目组制定了一个访谈提纲以及注意事项。具体方法和步骤如下：第一，介绍和解释。访谈者以轻松地口吻介绍自己，并告知被访谈者访谈的目的和程序。这一步骤的目的是创造融洽的访谈气氛。第二，了解工作职责。让被访谈者描述其最重要的几项工作职责。第三，采集行为事件。描述三个成功的和不成功的事例。这是访谈的核心步骤。项目组采用ＳＴＡＲ方法来深层次挖掘具体的行为细节。ＳＴＡＲ方法主要有４个问题：－－Ｓ（ｓｉｔｕａｔｉｏｎ）一“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？＂－－Ｔ（ｔａｓｋ）一“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？＂～Ａ（ａｃｔｉｏｎ）一“在那样的情境Ｆ，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对丁．情境的认知和事例的关注点。被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？－－Ｒ（ｒｅｓｕｌｔ）一“最后的结果是什么？过程中又发乍了什么？”第四，描述工作所需要的胜任特征。让被访谈者描述胜任此岗位所需要的知识、技能、个性特征等。有时也需要迸一步描述并举例说明。第五，结论摘录。访谈者在结束后应摘录重要的事件及心得，整理访谈记录，编写访谈报告。另外，在访谈过程中，有一些问题需要注意。ｌ、以『Ｆ面的访谈事例开始。大部分的人谈成功的事件较之失败的事件要容易得多。２、把整个事件的事件顺序搞清楚。最好’止被访谈者从正确的起始点丌始，直到事件结束。３、访谈需紧扣主题，一旦偏题，要及时引导和纠正。４、模糊的地方要及时澄清。５、注意追问。保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处及时追问。６、避免问过于抽象的问题。４．３．２实施过程成功要素分析ＭＤＴ实施胜任力模型后，获得了很好的效果和好评。ＭＤＴ和咨询公司在实施过程中针对ＭＤＴ的特点想出了很多具体的实施方法，不仪推动了胜任力项目的发展，也为后来的公司实施胜任力模型提供了借鉴和参考。（１）结构化面试基于胜任力的结构化面试是胜任力模型在招聘中最突出的应用。它的优点就在于求职者对于各个问题所做出的反馈，能让考官基于胜任力模型对应聘者进行评价。对于每一个胜任力特征，项目小组起草了好几个问题，再根据这些问题是否清晰，或者能够在员工的绩效行为上有区分度，来把他们重写或删掉。为了加３７强这种面试方法，必须使面试官清楚每一个胜任力的行为指标，面试官就能根据这个列表来评价每～个求职者的行为。所谓“结构化面试＂是指面试内容、程序和评价三个方面进行结构化。“结构化＂是一种重要的缓冲变量，许多研究表明结构化面试比非结构化面试具有更高地信度和效度。实施结构化面试最重要的是结构化问卷的形成。ＭＤＴ经过１年时间的应用，ＨＲ制定并完善了销售代表招聘的结构化问卷并在ＭＤＴ内部得到了广泛应用。（２）ＨＲ及直线经理的胜任力模型及实施培训ＨＲ和直线经理是项目实施最直接的执行者。他们对项目的执行力度以及对胜任力模型的理解和接受程度直接关系到项目的成败。所以，ＨＲ和直线经理的胜任力模型的培训是一项非常重要的工作。ＭＤＴ项目小组到今年初为止，共安排了７轮次的培训，来保证胜任力模型的构建及实施。具体内容如下：１、２００６年初，项目启动、项目流程及分工培训２、２００６年３月，项目中期回顾３、２００６年６月，项目构建阶段结束及实施启动４、２００６年９月，实施阶段性回顾及基于胜任力的结构化面试培训５、２００７年１月，实施阶段性回顾及基于胜任力的职业发展培训６、２００７年４月，实施阶段性回顾及基于胜任力的绩效考核培训７、２００７年７月，实施一年回顾及讨论（３）项目小组的成立为了确保能够顺利构建和实施胜任力模型，ＭＤＴ组建了胜任力项目小组。小组成员包括大中华区总裁、ＨＲ总监、内部咨询师、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人等。人员规模为１５人。此项目小组统筹协调胜任力模型建立以及建模后两年实施的整个过程。项目小组中，ＨＲ总监和咨询公司项目经理分别担任双方总协调人。项目小组在模型构建阶段，每周五下午会召开项目例会。在实施阶段也会不定期召开协调会。此小组是决定整个项目是否成功的关键。ＭＤＴ的项目小组几乎包括了高管层的所有人员，涉及到公司的各个部门，是模型构建并真正实施的有力保证。（４）与咨询公司的长期合作胜任力模型构建和实施足一个长期的项目，需要ＭＤＴ一如继往地重视并落实到位，同时还需要不停地校正和修改，才能达到预期的效果。在这个过程中，也需要专业而有经验的胜任力咨询公司作为智力支持指导整个过程的推进。ＭＤＴ邀请了世界著名的胜任力咨询公司一Ｈａｙ来作为ＭＤＴ的长期合作伙伴。整个合同不仅是半年的构建过程，同时也包括随后２年的实施阶段。在随后的２年实施阶段，Ｈａｙ会派｝｝｛２个顾ｌ’ｕＪ常驻ＭＤＴ，参与到模型的具体实施并捉｝“改进方案。Ｈａｙ在胜任力咨询方面是全球研发和实践的领导者，和有经验的专业咨询公司保持长期合作，是ＭＤＴ胜任力模型实施得以成功的有力保证。（５）内部咨询师ＭＤＴ在Ｈａｙ的建议下，也组建了自己的内部咨询师团队。整个团队共３个人，由内部抽调一位资深ＨＲ经理（为团队Ｌｅａｄｅｒ）、两位大区销售经理组成。项目小组组建时，ＭＤＴ就从公司内部招聘内部咨询师并加入到项目小组。专职负责项目的协调，并学习胜任力模型的构建和应用。随着项目的深入以及外部咨询公司的退出，内部咨询师开始承担培训、内部咨询以及模型应用的具体事务。现在来看，内部咨询师已经开始全面接手项目，包括胜任力模型的实施、人员培训、项目回顾评价、模型校正等。内部咨询师团队对于ＭＤＴ胜任力模型项目的效果以及长远发展都起着重要作用。（６）职业发展谈话员工的职业规划和发展是胜任力模型的重要应用方面。它能让员工明确知道自己的优劣势，自己适合的职位类别，自己的未来的职业发展方向。职业发展谈话（ＣａｒｅｅｒＴａｕ（）就是ＭＤＴ自己开发的基于胜任力模型的职业发展沟通项目。ＣａｒｅｅｒＴａｌｋ基于员工胜任力绩效评估，然后为每个员工建立基于胜任力特征档案。档案每年根据绩效评估更新。ＨＲ部门建立了员工胜任力特征档案后，就采取多种方式去帮助和指导员工发展自己的职业生涯。ＣａｒｅｅｒＴａｌｋ项目分为几个方面：ｌ、ＨＲ内部沟通网站～ＨＲ４Ｕ。网站上还有专门的连接“ＣａｒｅｅｒＴａ墩”，点进去后会进入ＣａｒｅｅｒＴａｕ（网页。旱３９面主要是关于定期举行的职业发展培训、圆桌谈话、职业发展的经验分享、基于胜任力的职业发展规划介绍等。员工可以自己通过ＭＤＴ内部网进入该网页，了解更多的ＣａｒｅｅｒＴａｌｋ的内容。２、Ｂｒｉｄｇｅ杂志。Ｂｒｉｄｇｅ杂志是ＭＤＴ的内部沟通读物，每个季度一本。从２００６年Ｑ２开始，Ｂｒｉｄｇｅ杂志上就开设了专门的ＣａｒｅｅｒＴａｌｋ专栏，介绍基于胜任力的员工职业发展，分享职业发展的经验，使员工能更好地接受并应用胜任力模型来明确和指导自己的职业发展。３、ＣａｒｅｅｒＴａ墩宣讲每个ＢＵ季度ＣｙｃｌｅＭｅｅｔｉｎｇ的时候，负责该部门ＨＲ专员都会到现场去给员工作ＣａｒｅｅｒＴａｌｋ宣讲。宣讲的主要内容包括：ＭＤＴ以及部门未来内部发展的计划，胜任力特征与职业发展，职业发展经验分享，胜任力特征与公司年度培训计划。４、ＴａＨ（ｔｏＳｉｍｏｎＳｉｍｏｎ是ＭＤＴ大中华区总经理。他会每半年到全国各个办事处与员工进行圆桌对话，主要话题就是员工的职业发展。作为ＣａｒｅｅｒＴａｌｌ（的～部分，Ｓｉｍｏｎ会和员工分享自己的职业发展生涯，聆听一线员工的关于职业发展的意见和建议，从胜任力特征上去帮助和指导员工的职业发展。５、一对一面谈根据评估得出的胜任力特征，直线经理或主管１次／季度、ＨＲ专员１次／半年和每个员工做一对一谈话，帮助员工明确自己的胜任力特征和优劣势，制定未来的培训计划和职业发展规划。这也是ＭＤＴ和员工最直接、最有效的沟通方式。（７）年度培训计划ＭＤＴ和员工明确了胜任力特征和优劣势，接下来就是有针对性地制定培训计划。ＭＤＴ年度培训计划先由ＨＲ做出总体的项目安排，再由每个人根据自己的情况和直线经理一起决定自己的培训内容。胜任力模型项目实施以来，ＭＤＴ相应地增加了很多的培训项目，让员工选择。（８）内部咨询热线ＭＤＴ专门为项目小组设了内部胜任力项目热线电话。此电话负责接听和处理任何关于项目的咨询、反馈和投诉，这也为胜任力项目的内部沟通提供了一个方便快捷的平台。（９）项目专用网站项目小组在ＭＤＴ内部网上开通了胜任力项目专用网站。网站上有关于胜任力项目的所有信息、ＦＩ程、表格等内容，员丁可以方便地在网站上了解项目进展情况以及下载相关内容。４．４新模型还存在的问题新胜任力模型构建和实旌初步成功后，仍然面临很多的问题。４．４．１效标样本的选择新模型选取效标样本缺乏一定的代表性。其构建过程是从绩优组和绩效差组各选取２０名，适当考虑到年龄、性别、业务部门等因素。这样的做法，直接导致样本选择缺乏代表性。一方面，样本抽取在方法上存在非随机性，并没有严格遵循随机抽样的原则。选取过程中，是由各业务部门上报销售代表参加，再汇总到项目组统一按照年龄、性别以及业务部门的规模等因素协调后定下各组被访谈人员名单。这样就加进了很多主观因素，很难保证抽样的代表性。另一方面，样本选取的容量明显不足。从理论上来说，样本是越大越好，但是在实践中，不仅要考虑到成本，而且要考虑到在进行ＢＥＩ和结构化访谈时选取的样本受到某些主、客观条件的影响。这样一来，样本的选取量就非常有限。这两方面因素在一定程度上损失了样本的代表性，使得研究所收集到的数据缺乏全面可靠性，也因此影响了研究的外部效度。４．４．２模型的检验新模型的检验采取的是重新选取绩优组和绩效差组，进行行为访谈分析模型能否区分两组。这种做法属于验证性因素分析方法，对模型内部结构进行检验，有其片面性。也就是说，这些模型是在数据收集阶段就已经确定了某些胜任特征，建立模型的过程仅仅是对这些确定的特征变量进行因素分析，或者进行差异分析选出差异显著项，从而确定模型因子。但是，如果我们增加了某个外部变量，那４１么胜任力模型与这些外部变量的关系又是怎样的呢？胜任力模型本身的结构是否能得到验证呢？ＭＤＴ的模型考虑到效率和成本的问题仅仅采取直接差异检验的办法，这在一定程度上损失了获得更多其他胜任力特征的机会。其实在模型的实施过程中，也有不少员工发现思维方面的特征素质在这个模型中没有得到体现。实际上，思维素质包括归纳和演绎方面对销售人员在工作中取得优异业绩会起到重要作用。到底思维素质是否是胜任力模型的素质特征，还需要对模型进行能够进一步的校正。４．４．３模型的长期执行ＭＤＴ胜任力模型的构建和实施取得了初步的成功，但能不能保证模型持续很好地实施，这确实是一个问题。（１）管理层的持续重视。胜任力模型项目实施，耗时２年并最终取得初步的成果，很大程度上要归功于一把手及管理层的高度重视。项目的最终落地并制度化，嵌入到公司，仍然需要很长的时间，这就需要一把手和高管的持续重视。如果大中国区总经理易人，此项目还能不能顺利地开展并发挥效力，这确实是一个值得思考的问题。（２）模型制度化根植。模型构建后的实施，相应形成了很多的规定或者流程，这些东西对于原来的制度及流程来讲肯定是改变，对员工来讲肯定是不适应。怎样将这些实施过程中见效的新规定、新方法或者新流程制度化，根植在公司以及公司员工大脑中，成为ＳＯＰ，这也是一个具有挑战性的问题。（３）模型的不断校正。随着市场以及业务的变化和发展，胜任力模型也会随之发生变化。这就要求模型不断地做出校正。４．４．４模型的推广应用新胜任力模型是大中华区根据自己区域的情况建立的模型。ＭＤＴ其他区域特别是亚太区总部对此模型的构建和实施成功给予了很大的兴趣和关注。他们也迫切需要对原素质模型做出改变，建立适合业务发展的模型，所以希望能将此模型直接推广到亚太区使用。市场环境不同，文化背景不同，绩效优秀的员工所拥有的素质特征应该也有一些差异，从而得出的胜任力模型也会不同。将大中华区的胜任力模型推广到亚太区，这是一个值得深思的问题。４．４．５人员甄选中胜任力模型的有效执行４２胜任力模型住人员甄选中的有效执行是模型得以良好应刚的重要组成内容。但是在实际操作中，甄选过程模型的有效应用确实容易受到很多因素的影响。（１）只注重实际经验或客户基础，忽视胜任力素质。一线销售经理招聘销售代表时，倾向于找一些有较多经验而且在这一领域有较好的客户基础的人来做这个职位。这样的做法能让代表短期内上手，但是长期来晚这样的人并不一定具备胜任力素质，并不～定符合胜任力模型，并不一定是ＭＤ，ｆ想要的人。（２）认人为亲，注重熟手，忽视胜任力素质。同样，一线销售经理招聘时，倾向于找自己相熟的人或者经相熟的人介绍的人。销售经理会觉得熟人水平和能力值得相信，相互了解、熟悉时间短。但是，这样的人是不是一定具备胜任力素质，是不是一定符合胜任力模型？这些都是现实中存在的问题。（３）模型应用能力有限。虽然经过了咨询公司的培训以及结构化面试的支持，一线销售经理应用胜任力模型的能力仍然是参差不齐。４．４．６缺乏成熟的胜任力素质培训课程胜任力模型建立后，ＨＲ会对每个人的素质特征情况作评估，帮助其分析对于一个优秀的销售代表而言哪些素质是欠缺的。找到问题和差距后，ＨＲ会找相应的培训机构制定培训课程，有针对性地提高员工的素质。但是在应用中，由于胜任力素质很多是内隐的因素，很多内容缺乏成熟的培训课程。比如，模型中的成就导向和人际理解力等素质特征确实缺乏成熟的课程。这也是模型应用的实际问题。４．５进一步建议４．５．１效标样本的选取ＭＤＴ采取的模型构建方法，效标样本的选取缺乏代表性。在以后校正模型重新选取效标样本时，不仅需要扩大样本量，还要随机选取测评对象。建议样本量应该从现在的２０名／组增加到４０名／组。此外测评对象的选择应该将业务部门的４３界限抛丌，由项目组在全公司范围内按照绩效标准直接选取。４．５．２模型的检验ＭＤＴ模型的检验采取的是验证因素分析法，对胜任特征不能做到全面的识别。建议在以后的检验中采取信度和效度较高的量表分析法。编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合。４．５．３模型的长期执行ＭＤＴ模型建立后的长期执行需要高管的持续推进并将其制度化根植在公司文化中。（１）将胜任力模型的长期执行写进大中华区长期战略。建议将现在的５大战略改为６大战略。就是除人才库的建立，加强销售团队效力，建立强有力的注册、医保及事务职能，提供一流的客户教育，加速患者群拓展之外，再加上胜任力模型的执行这一条战略。（２）常设胜任力模型项目委员会架构。建议委员会由大中华区总经理、各业务部门总监、ＨＲ总监及内部咨询小组负责人组成，用以保证胜任力项目能长期得到顺利执行。（３）ＨＲ部门重新制定修改后的规定及流程，形成ＳＯＰ。建议ＨＲ将这次胜任力项目涉及改动的规定或流程全部重新制定，从临时变为常规ＳＯＰ。４．５．４人员面试初筛为了保证甄选人员能够符合ＭＤＴ胜任力模型要求，减小一线销售经理面试过程中忽略胜任力素质的影响，建议ＨＲ在面试开始前增加一项在线测试。具体做法就是，ＨＲ收到简历后通知出初步确定的面试人员登陆网站，参加在线测试，用以评测其是否符合ＭＤＴ胜任力模型的要求。如果参加者通过了评测，将继续下一轮的面试；没有通过，则终止面试程序。ＨＲ可以将模型要求交给专门的在线评测公司制定ＭＤＴ专用的测评工具，来对每一个招聘人员进行初筛。这样就能在一定程度上保证胜任力模型的要求在人员招聘上能得到有效的执行。４．５．５和Ｈａｙ合作开发胜任力模型素质培训课程胜任力模型建立后，销售代表都进一步清楚了自己的弱势，也需要进一步的培训来提高。建议ＨＲ直接和Ｈａｙ公司合作丌发有针对性的胜任力素质培训课程。Ｈａｙ公司作为ＭＤＴ胜任力模型项目的长期合作伙伴，参与了ＭＤＴ模型构建、实施和应用的全过程，由它来丌发培训课程，是最合适的。４５第５章结论和建议本文以ＭＤＴ公司为研究对象，采用案例分析法，着重探讨了销售人员胜任力模型构建和实施应用过程。本文第三章详细描述了ＭＤＴ胜任力模型构建和实施的过程。第四章对此案例做了多方位的分析，不仅分析了模型存在的问题以及建议，还总结了ＭＤＴ的成功经验。ＭＤＴ胜任力模型的构建和实施是一个成功的案例，但是此案例在推广上仍然不可避免的具有一定的局限性。这也是我们在应用案例分析法的时候所必须注意的。其他企业在构建和实施胜任力模型的时候，不能全盘照搬ＭＤＴ的做法和经验，还是要实事求是，从效果和成本出发去开展。对于胜任力模型而言，虽然在国外已经有几十年的研究和发展的历史，但在中国，胜任力模型还没有被广泛应用到实践中，建模和实施还缺乏实战经验。在胜任力模型的构建和实施过程中，有几个方面要特别的注意。１、行为事件访谈法。此方法作为使用最为广泛的胜任力特征识别工具，是建模过程的核心。怎么样在访谈中去定量的识别胜任力特征，这是一个难度较大问题，需要我们在以后的研究和实践中去完善。２、绩效高低的标准界定。在模型构建之前，需要对研究对象确定样本界定标准。怎么样科学地去划分绩效高低两个群体，这是后面胜任力模型构建的基础。３、胜任力特征的命名和分类。胜任力模型的构建依靠已经创建的胜任力特征词典来进行对象的特征识别。现行的胜任力特征词典又有很多种类和版本，对于同一名词的定义和描述可能又存在着差异。怎么样使用准确而标准化的特征辞典是模型构建的又一基础。参考文献１．ＤａｖｉｄＣ．ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ．Ｔｅｓｔｉｎｇｆｏｒｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｒａｔｈｅｒｔｈａｎｆｏｒｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ．ＡｍｅｒｉｃａｎＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ，１９７３，２８：ｌ－１４．２．ＢｏｙａｔｚｉｓＲＥ．Ｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｔｍａｎａｇｅｒ：Ａｍｏｄｅｌｆｏｒｅｆｆｅｃｔｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｗｉｌｅｙ，１９８２．３．Ｓｐｅｎｃｅｒ，Ｌ．Ｍ．．ＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅＳｏｎｓ，Ｉｎｃ．１９９３：３．ａｔＷｏｒｋ：ＭｏｄｅｌｓｆｏｒＳｕｐｅｒｉｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．ＪｏｈｎＷｉｌｅｙ＆４．Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ，Ｗｅｔｒｏｇｅｎ，Ｕｈｌｍａｎ＆ＭａｒｓｈａｌｌＭｉｅｓ．Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｎｅｔｗｏｒｋｃｏｎｔｅｎｔｏｆｐｒｏｔｏｔｙｐｅｍｏｄｅｌ．Ｕｔａｈ：ＵｔａｈＤｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＥｍｐｌｏｙｍｅｎｔＳｅｃｕｒｉｔｙ，１９９５．５．Ｍｉｒａｂｉｌｅ．Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｙｏｕｗａｎｔｅｄｔｏｋｎｏｗａｂｏｕｔｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｉｎｇ．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＴｒａｉｎｉｎｇａｎｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，１９９７，５ｌ：７３—７７．６．Ｇｒｅｅｎ．Ｂｕｉｌｄｉｎｇｒｏｂｕｓｔｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ：Ｌｉｎｋｉｎｇｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｙｓｔｅｍｓｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ．ＳａｎＦｒａｎｃｉｓｃｏ：Ｊｏｓｓｅｙ－Ｂａｓｓ，１９９９．７．Ｒｉｃｈａｒｄ：ＢｕｉｌｄｉｎｇＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙＲｅｓｏｕｒｃｅＭｏｄｅｌｓ：ＡｐｐｒｏａｃｈｅｓｆｏｒＨＲｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓ：ＨｕｍａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ（１９８６—１９９８）；Ｓｐｒｉｎｇ．１９９６：３５．１ｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｉｎｇ：Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ８．Ｊｅ舵ｒ）ｒ，Ｒｏｎａｌｄ，Ｌｉｎｄａ，Ｂｅｒｙｌ．ＴｈｅＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ：Ａｕｔｕｍｎ２０００９．林泽炎、王继承，人事测评技术．广东：广东经济出版社，２００２１０．时勘、王继承、李超平．企业高层管理者胜任特征模型评价的研究．心理学报，２００２，３４１１．陈民科．基于胜任力的职务分析及其应用．人类工效学，２００２，１１２．时勘、侯彤妹．关键事件访谈的方法．中外管理导报，２００２，３１３．安鸿章、昊孟捷，胜任特征模型．职业，２００３，３１４．王重鸣、陈民科．管理胜任力特征分析：结构方程模型检验．心理科学，２００２，５１５．刘长占，肖鸣政．人才素质评测方法．北京：高等教育出版社，２０００１６．王重鸣．心理学研究方法．北京：人民教育出版社，１９９６４７１７．方少华、防泓亮．胜任力咨询．北京：机械工业出版社，２００７１８．彭剑锋、荆小娟．员工素质模型设计．北京：中国人民大学出版社，２００３１９．吴能全、许峰．胜任能力模型设计与应用．广州：２００６２０．ＤａｖｉｄＤ．ＤｕｂｏｉＳ．基于胜任力的人力资源管理．北京：２００６２１．彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源管理》．北京：２００６２２．彭逼眉．胜任特征模型及其在人才选拔中的应用．硕士论文．武汉大学．２００４医药销售人员胜任力模型研究——以MDT为例

作者：

学位授予单位：

张倪中山大学

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