企业并购绩效评价体系构建

作者：刘广欣

来源：《经营管理者·中旬刊》2017年第08期

摘 要：近年来，我国国有企业的绩效评价体系正发生着巨大变革。通过构建平衡计分卡绩效评价体系对企业的绩效进行科学全面地评价，可把企业的战略目标、利益驱动因素与企业最终财务成果有效地配合。因而，平衡计分卡绩效评价体系的构建对我国国有企业业绩评价系统的改进意义重大。

关键词：中国中车集团 并购绩效 平衡计分卡 一、基于平衡计分卡（BSC）视角的并购绩效研究

本文以中国中车股份有限公司为例，从其并购重组入手，采用平衡计分卡对我国高端装备制造企业并购重组绩效评价体系进行全面客观深入地构建，并构建有效的绩效激励机制保障平衡计分卡有效实施。平衡计分卡对企业并购重组绩效的考核突破了传统企业业绩考核方式，是财务指标和非财务指标的结合。 二、案例介绍

1.中国中车简介。中国中车股份有限公司是由中国北车、中国南车经同意由国资委审批，并按采用同一换股比例进行换股及对等合并进行整合的上市公司。现有 46 家全资及控股子公司，员工 17 万余人。本案例并购绩效评价体系构建主体是中国中车股份有限公司，评价客体是 46 家下属子公司。

2.BSC评价指标分层和权重分配。中国中车集团BSC并购绩效评价体系指标分为四维度。

财务维度包括盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力四方面。盈利能力包括EVA、总资产和收益率、净资产收益率、销售净利率、资产保值增值率，标准分为100、25、25、25、25，权重（%）为9.5、1.5、1.5、1.5、1.5。营运能力包括总资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率。偿债能力包括资产负债率、流动比率、速动比率。发展能力包括总资产增长率、经营收入增长率、营业利润增长率、技术投入比率.后三个方面指标标准分都是25，权重1.5。

客户维度包括市场份额、客户关系两方面。对应指标市场占有率和客户满意度、国际市场增长率。具体指标标准分都是10，权重8。

内部业务流程维度包括创新能力、运营流程能力两方面。对应高铁专利增长率和良性资产比率、及时完工率、安全生产达标率、国际订单中标率 。具体指标标准分都为10，权重4。 学习与成长维度包括员工能力、员工满意度、员工工作状精神状态、员工培训情况四小方面。员工能力包括员工知识水平、员工建议采纳数。员工满意度指标员工流动率。员工工作状精神状态指标为员工培训支出。员工培训情况指标人均培训费。指标标准分都是10，权重为4。

各项指标的计算公式分别为（以EVA为例）：

指标计算公式： EVA=（考核当期税后净营业利润-考核当期资本成本）×100% B.指标计分公式：EVA=（考核当期税后净营业利润-考核当期资本成本）×100% 中国中车集团下属 46 个子公司根据BSC并购绩效评价机制中的各项指标进行数据计算。利用模糊矩陣法对企业绩效评价得分汇总表中的数据进行计算；设：评价指标集为 M，指标分值集为 N，评价指标分分布集为O，评价指标权重集为 W，评价指标矩阵集为 R。 评价指标集合 M={M1，M2，M3，M4}，其中，子集分别对应BSC四个维度。M1={ M11，M12，M13，M14}，子集分别对应盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力；之后其他指标以此类推。评价指标分值集合N={N1，N2，N3，N4，N5}，其中，子集分别对应优秀、良好、中等、差、很差 5 级。评价指标分布比例 O={O1，O2，O3，O4，O5}，其中 O=某一层次评价得分÷指标总分。 评价指标权重集 W={W1，W2，W3，W4 }={0.32，0.24，0.20，0.24 }，子集分别代表四个维度在BSC评价体系中的权重。

第一步，根据指标得分，建立指标层隶属度矩阵。以EVA 指标为例：EVA的评语隶属度矩阵为： M111=（O1111，O1112，O1113，O1114，O1115）。 第二步，根据各准则层权重分配情况，计算各准则层隶属度矩阵。

第三步，计算维度层指标的隶属库矩阵。财务维度指标的隶属库矩阵为： M1=W1×R1 财务维度的评价得分为：P1 ，其余指标以此类推。

第四步，计算该企业的绩效评价隶属库矩阵。 M=W·R。该集团的绩效评价得分为：P 3.绩效评价。通过模糊矩阵法计算得出该企业的绩效评价结果 P，参照以下指标得分分布水平通过对照 P 值所在区间，对中国中车集团的并购绩效进行评价分析。以财务维度为例： 优秀（4—5）：并购后企业目前财务状况优秀。企业应该坚持执行现行的财务。

良好（3—4）：并购后企业目前财务状况良好。得分较高的方面应继续保持，针对得分较低的方面提出改进措施。

一般（2—3）：并购后企业目前财务状况一般。因此四个方面均需要改进。

差（1—2）：并购后企业目前财务状况差。考核期内企业都需要调整，具体的调整策略应以四个方面的得分为标准。

很差（0—1）：并购后企业目前财务状况很差。考核期内企业在四个方面的调整刻不容缓。 三、结语

通过对中国中车集团业绩考核现状的分析，从战略目标设置、分层指标设计、指标权重分配、指标得分计算、指标得分分析五个方面完成符合中国中车集团的平衡计分卡绩效评价体系的构建通过业绩评价可以为企业管理者提供各方面的信息从而可以关注企业内部的整体利益，实现企业利益最大化的目的。 参考文献：

[1]刘祥龙.基于平衡计分卡的国网集体企业绩效管理体系研究[J].财会月刊，2016（10）：78-83.

[2]张华，管云敏.平衡计分卡下企业并购战略绩效评价案例分析[J].商业会计，2010（11）：28-29.

作者简介：刘广欣（19.03—）女。民族：汉。河北邯郸人。河北大学管理学院会计专业2016级硕士在读。