序号1234567标杆对照工具名称变更控制工具备选方案生成备选方案分析报告绩效产品分析参数估算储备分析成本汇总实施整体变更控制所属过程收集需求、规划质量管理定义范围估算活动资源管理沟通，控制采购定义范围估算活动持续时间、估算成本工具说明为便于开展配置和变更管理，使用的一些手工或自动化的工具将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法，如：头脑风暴、横向思维、备选方案分析等很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具及自制外购或租赁相关资源收集发布绩效信息。在控制采购过程向管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作时间和成本估算为应对不确定性，在时间、成本估算中考虑应急储备、管理储备。在控制成本中，监督项目应急储备和管理储备的使用情估算活动持续时间、估算成本、制定预算，控制成本况，判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。在控制风险任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确、控制风险定剩余储备是否仍然合理制定预算规划质量管理管理项目团队结束采购控制采购结束采购收集需求，组建项目团队把成本估算汇总到WBS中的工作包，再汇总至更高层次（如控制账户）最终得出整个项目的总成本对每个质量活动进行成本效益分析，比较其可能成本与预期效益常用的解决冲突方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题买方和卖方就签署合同、合同执行中索赔、争议和未决事项进行谈判根据合同对卖方审查业绩对项目采购过程进行结构化审查，总结经验和教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而对众多方案进行评估和排序定量风险分析工具买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比10成本效益分析11冲突管理12采购谈判13采购绩效审查14采购审计15多标准决策分析定量风险分析和建模技术（敏感16性分析/预期货币价值分析/建模实施定量风险分析和模拟）17估算18分析技术实施采购监控项目工作、结束项目或阶段，规划进度管理，规划成本管理，规划风险管理，实施采购，规划干系人根据可能的项目或环境变量的变化及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果管理收集需求，识别风险（信息收集技术）、实施定量风通过与干系人直接交谈获取信息的正式或非正式的方法，一对一，一对多等险分析（数据收集和展示技术）创建WBS，定义活动估算活动资源实施定性风险分析实施定性风险分析实施定性风险分析实施定性风险分析控制风险控制风险收集需求定义活动把项目可交付成果逐步划分为更小的、更便于管理的组成部分外部公司发布的生产率和资源单价分别分析风险发生可能性和后果考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性可以按照风险来源，使用工作分解结构等对项目进行分类评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估、删除已过时的风险检查并记录风险应对措施的有效性、检查风险管理过程的有效性直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程，动作研究法/动作跟踪近期详细、远期粗略19访谈20分解21发布的估算数据22风险概率和影响评估23风险数据质量评估24风险分类25风险紧迫性评估26风险再评估27风险审计28观察29滚动式规划序号31关键链法32过程分析33观察和交谈工具名称制定进度计划制定进度计划实施质量保证管理项目团队规划沟通管理所属过程不考虑资源的情况下，估算完成项目的最短工期工具说明建立在关键路径基准上，考了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时的不确定性对关键路径的影响识别所需要改进的过程，包括根本原因分析通过观察与交谈，随时了解团队的工作表现和态度动态确定项目干系人的信息需求采用各种技术在项目干系人之间传递信息基本沟通模型包括沟通双方，发送方和接收方，媒介等推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险，描述风险级别的具体术语和数值取决于组织的偏好在大众出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单系统收集和分析各种信息确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益协调各方实现项目目标30关键路径法（CPM）34沟通需求分析35沟通技术36沟通模型37沟通方法38概率和影响矩阵39广告40干系人分析41管理技能规划沟通管理、管理沟通规划沟通管理、管理沟通规划沟通管理、管理沟通，管理干系人参与实施定性风险分析实施采购识别干系人管理干系人参与42会议指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段，规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，规划人力资源管通常可分为三类：交换信息、头脑风暴、制定决策理，规划沟通管理，控制沟通，规划风险管理，控制风险，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与识别风险控制采购收集需求确认范围，控制质量排列活动顺序制定进度计划制定进度计划、控制进度制定进度计划、控制进度控制成本、控制进度建设项目团队建设项目团队识别风险规划风险应对控制风险实施采购控制采购根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单，简单易用但无法穷尽规定修改合同的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序、各种变更所需审批层次，与整体变更控制系统整合在一起召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用于一种或多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序，节点法（AON）是紧前关系绘图法的一种展示方法包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度计划过程工具不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析对成员可接受行为进行明确规定团队成员集中在同一个物理地点每个项目及其计划都基于一套假想、设想或假设构建，假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，识别因其中不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险开拓、提高、分享、接受把项目执行期间取得的技术成果和取得技术成果的计划进行比较基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方买方开展的，卖方需要支持43核对单分析44合同变更控制系统45焦点小组46检查47紧前关系绘图法（PDM）48进度网络分析50进度压缩51进度计划编制工具52绩效审查53基本规则集中办公55假设分析56积极风险或机会的应对策略57技术绩效测量58建议书评价技术59检查和审计49建模技术（假设情景分析/模拟)制定进度计划、控制进度序号61类比估算62历史关系工具名称控制采购、结束采购所属过程估算成本，估算活动持续时间制定预算估算成本控制范围建设项目团队控制风险收集需求排列活动顺序规划质量管理、控制质量规划质量管理规划人力资源管理管理干系人参与，建设项目团队、管理项目团队建设项目团队估算成本、估算活动持续时间规划质量管理控制质量识别风险实施定量风险分析规划采购管理控制采购排列活动顺序、制定进度计划、控制进度规划质量管理、控制质量组建项目团队建设项目团队识别风险实施采购收集需求收集需求控制成本识别风险指导与管理项目工作、监控项目工作收集需求估算活动资源，控制进度组建项目团队管理项目团队工具说明属于项目管理信息系统的一部分，用来管理合同、采购文档和相关记录以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）基于历史关系，利用项目参数建立数学模型，预测项目总成本成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析成本根据基准，分析实际绩效偏差大小，决定是否需要采取纠正或预防措施提高团队成员能力的活动利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可使用挣值分析以及项目偏差与确实分析的其他方法头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术硬逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部逻辑包括因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图包括头脑风暴法、力场分析、名义小组技术、质量管理和控制工具正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励用最悲观、最乐观、最可能三个值，基于正态、三角和贝塔分布来估算统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施优势、劣势、机会和威胁分析包括访谈/概率分析，是定量分析风险方法通过会议、在线评论和各种其他渠道收集信息，了解市场情况的过程针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上通过调整时间提前量与滞后量，设法使进度落后的活动赶上计划从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施与职能经理、其他项目管理团队或外部组织谈判，获得项目所需资源在团队建设五阶段中持续开展团队建设活动包括流程图、因果图、影响图承包商会、供货商会议或投标前会议，在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议通过设计书面问卷，向为数众多的受访者快速收集信息通过分析现有文档（商业计划、营销文献、协议、建议邀请书、现行流程等），识别与需求相关的信息，来挖掘需求。为了实现特定管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统展示业务系统及其与人和其它系统之间的交互方式利用先进软件有助于规划、组织与管理可利用资源、编制资源估算为共同目标而努力可几乎大家不见面对成员表现进行评估60记录管理系统63卖方投标分析偏差分析65培训66偏差和趋势分析67群体创新技术68群体决策技术69确定依赖关系70七种基本质量工具（老七种）71其他质量规划工具72人际交往73人际关系技能74认可与奖励75三点估算76实验设计77审查已批准的变更要求78SWOT分析79数据收集和展示技术80市场调研81索赔管理82提前量与滞后量83统计抽样84谈判85团队建设活动86图解技术87投标人会议88问卷调查文件分析90完工尚需绩效指数（TCPI)91文档审查92项目管理信息系统93系统交互图94项目管理软件95虚拟团队96项目绩效评估收集需求、确认范围，估算活动持续时间，估算成本为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估（一致同意、大多数原则、相对多数原则、）序号工具名称识别风险规划风险应对所属过程管理沟通、控制沟通，控制干系人参与工具说明以实物或电子形式收集、存储和分发信息的设施、流程和程序包括头脑风暴法/德尔菲法/访谈/根本原因分析，识别风险的工具回避、转移、减轻、接受头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）先造出该产品的实用模型EAC、ETC事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺制定应急计划，当风险发生时再执行97信息管理系统98信息收集技术99消极风险或威胁的应对策略100引导技术101引导式研讨会102原型法103预测104预分派105应急应对策略制定项目章程、制定项目管理计划收集需求、定义范围收集需求控制成本组建项目团队规划风险应对106专家判断制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作。实施整体变更控制、结束项目或阶段，规划范围管理、定义范围、创建WBS，规划进度管理、定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间，规划成本管理、估算成本、制定预算，规划人对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员力资源管理，控制沟通，规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对，规划采购管理、实施采购，识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与估算活动资源、估算成本制定进度计划、控制进度估算成本，规划质量管理制定预算控制成本实施质量保证规划人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队规划采购管理控制采购对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源包括资源平衡、资源平滑，确保资源使用量稳定均衡一致、非一致成本平衡资金支出，不要有很大起伏PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI包括亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图的结构化审查，由审计师进行个人、团队、组织的行为方式按组织部门排列下面列出工作包，层级型、矩阵型、文本型、项目管理计划其它组成部分从外部招聘人员让项目经理和项目团队洞察成员的优势与劣势。可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。确定某个工作是团队自己完成还是外部采购通过买方的应付账款 系统向卖方支付，所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录107自下而上估算108资源优化技术109质量成本110资金平衡111挣值管理113质量审计114组织理论115组织图和职位描述116招募117人事测评工具118自制或外购分析119支付系统112质量管理和控制工具（新七种）实施质量保证
