生产与运作重点

生产与运作管理考点

1、生产与运作：是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。从一般意义上说，生产与运作是把投入

的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。

2、企业战略：企业为了适应环境的变化，谋求并发展其竞争优势，必然制定相应的基本方针，并对其

重要资源配置做出谋划。

3、定置管理是对生产现场物品的定置进行设计、组织实施、调整、协调与控制的全部过程的管理，是

工作研究方法的具体应用。

4、企业流程再造，是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计，其目的是在成本、质量、服务和

速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变”为特征的现代企业经营环境。

5、工序同期化，是指调整各工序时间定额，使之等于流水线节拍或与节拍成整数倍关系的过程。

6、网络计划技术，是指在项目网络模型基础上，利用有关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资

源等要素的不断调整，寻求能实现项目目标的最优计划方法。 7、员工的心态变化经历的四个阶段： （1）积极支持阶段 （2）抵触阶段 （3）抱怨和磨合阶段 （4）形成团队阶段

8、制定计划应遵循的主要原则 （一）承诺原则 （二）弹性原则

（三）滚动原则

以上三个原则在生产与运作计划的确定和实施过程中，尤为明显和重要。此外，统一性、持续性、灵活性与准确性，也都是一个好计划的一般特征。

9、实施流程再造应遵循的主要原则 （1）始终着眼于企业流程。

（2）关键是改变现有流程，而不是固定和加强它。

（3）设计再造方案时，要系统地考虑与流程相关的各种因素。 （4）高层管理人员必须建立和培育新的价值观念，并自上而下推行。

（5）协调好流程再造项目与企业其他经营改善项目之间的关系。 （6）重视流程再造项目的后续管理。

10、在实际工作中，一般对工业企业的生产与运作有以下几种划分方式：

（一）以技术特性为标志划分

装配式生产：指先分别通过固有的各种加工作业制造出图纸规定的零件，然后通过一定的手段，把它们组合起来，制造成具有特定功能的产品的过程。

流程式生产：指把一种乃至数种原料投入最初工序或接近于最初的工序中，通过它们共同连续地进行一系列的化学或物理变化而制成成品的过程。

（二）以市场特性为标志划分

订货式生产：就是按照每个顾客所要求的设计、质量、规格等，生产各种具有特定功能的产品的生产类型。订货式生产的管理重点是交货期的保证。

存货式生产：又称估需生产，是假定市场是由非特定顾客形成的，并根据生产者的预测，生产出一定设计标准、质量、规格的产品。并用少品种大大量制造来满足市场需求的生产类型。存货式生产的管理以生产及库存量的预测为重点。

（三）以连续程度为标志划分

连续式生产：指长时期内一直生产一种或少数几种产品的生产类型。多采用专用生产线和装配线。

间断式生产：指产品品种较多，但工艺流程又各不相同的生产类型。多采用通用设备。

（四）以品种与数量关系为标志划分

多品种小批量生产：每种产品只生产一件或几件，但生产品种繁多的生产类型。

少品种大批量：生产品种少但生产数量很大的生产类型。 （五）以管理上的特性为标志划分

单件生产：每种产品只生产一件或几件，但生产品种繁多的生产类型。

成批生产：在生产过程中轮番更换品种，每种产品形成一定批量的生产类型。

大量生产：生产品种少但生产数量很大的生产类型。 （六）以工艺特征为标志

合成型：也叫集中型，是指若干原料、材料，经过若干道工序加工成或合成为一种产品的生产类型。

分解型：也叫发散型，是指从一种原材料中生产出多种产品的生产类型，注重综合利用原材料。

调制型：是指通过改变加工对象的形状或性能而制成产品的生产类型。

提取型：是指从地下、海洋中提取产品的生产类型。 11、现场管理的特点

（1）综合性。（2）基础性。（3）动态性。（4）直观性。（5）全员性。

12、学习生产与运作管理的目的：

（1）明确生产过程；（2）掌握三个基本职能的核心；

（3）充分理解管理者的职责和作用；（4）提高企业的核心竞争力。

生产与运作管理重点

1、生产对象：即生产与运作活动的作用目的物。一般可分为主要材料和辅助材料。

2、生产手段：即作用于生产对象，将其转变成产出物的手段。一般可分为直接手段和间接手段两种。

3、生产劳动：即生产与运作活动中所需的劳动能力，它是每个劳动者用于生产活动的体力、脑力和智

力的总和。

4、生产信息：生产与运作活动中所应用的各种知识、经验、技术、方法和数据资料等，是一种无形的

资源。

5、生产过程一般分为形态转变、场所转变和时间转变。 6、形态转变：指通过物理、化学、生物等变化过程，按照特定要求对生产要素进行处理、加工，形成

一定效用的过程。

7、场所转换：是指对生产要素进行空间变换，其目的是将低价值的生产要素转换成高价值的产出。

8、时间转换：是指对生产要素进行时间变换，其目的是将低价值的生产要素转换成高价值的产出。

9、生产结果：是输出有形的产品或无形的服务，实现价值的增值。 10、生产与运作管理人员应具备的观念：

（1）时代观念：是指生产结果要能够体现出所在国家、地区或行业的经济水平和科技状况。

（2）整体观念：是指要从整体上理解、把握、实现产品和服务的功能。简单地说，可以将产品分成三个层

次：核心产品、实体产品和附加产品。

（3）寿命周期观念：是指任何产品和服务都有其投入期、成长期、成熟期和衰退期。

（4）质量经济观念：是指要对产品和服务质量进行经济分析，生产“适宜质量”的产品和服务。

11、生产与运作类型：又叫做生产系统结构类型，是产品和服务

的品种、数量、专业化程度等因素在生

产与运作系统技术、组织、效益等方面的综合表现。

14、生产与运作管理：是指为了实现组织经营目标，有效利用各种资源，对企业生产与运作过程中进行计划、组织、控制，生产、运作出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称。

12、生产与运作管理的内容包括系统设计与运行管理两个大的方面。

系统设计：是指对厂址选择、工作设计、能力需求规划、工艺流程选择、产品和服务确定、系统设施布置等的决策过程。

运行管理：主要指生产与运作活动的计划、组织和控制过程。 13、生产与运作管理的目标：是使系统的输出（产品或服务）在质量、成本、时间、柔性等几个方面都

取得最有效果。这是一个综合的目标。 质量：是一切企业的生存之本。

成本：成本高低是企业生产与运作系统经济绩效的标志。 时间：时间目标包括生产周期和交货期两个方面的含义。 柔性：在一定的生产率和有效性前提下，为了在品种和数量上满足用户千变万化的要求，企业能够在最短时间内响应市场需求的变化。

14、战略管理特点：

（1）按企业的内外环境“量身定制”； （2）按照当时的实际情况选择合适的战略； （3）是一个动态过程，要随机应变；

（4）遵循一定的程序，但并不是完全程序化的过程。 15、企业战略的层次

（1）公司战略（总体战略），是指涉及企业总体和长远发展方面的战略。

包括多元化、垂直一体化、并购与重组、战略联盟 （2）经营战略，也称事业部战略或分公司战略。

包括成本领先战略、差异化战略、集中战略、时间响应战略。 （3）职能战略，是指企业市场营销、生产与运作、研究开发等职

能领域的战略。包括营销战略、生产运作战略、研究与开发战略、人力资源策略、财务战略。

16、战略管理：是指企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。

17、企业战略管理一般包括制定战略、实施战略、成果评价与控制三个基本步骤。

（一）制定战略

制定战略的过程又称战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容。

（1）规定使命：在通过企业内外部环境分析，认清自己优势、劣势的基础上，确定企业的宗旨。（2）制定方针：制定指导企业活动的总则。

（3）设定目标：规定预期要达到的效果。

（4）确定战略：鉴别、选择采取的战略或战略组合。 （二）实施战略

实施战略阶段的主要任务是通过建立相应的组织机构，配置企业资源，确保实现企业战略的各项活动有效进行。

（三）成果评价与控制

成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保对各项活动的有效控制，能够根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。

18、生产与运作战略，是企业根据所选定的目标市场和产品特点，在构造生产系统时所应遵循的指导思

想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。 19、生产与运作战略的内容一般包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、

计划（排程）、设备维护等十大方面。

20、生产与运作系统设计是生产与运作战略的基本内容之一，也是生产与运作管理的主要内容之一，是

生产与运作系统运行的前提。生产与运作系统设计主要包括产品

和服务的确定、工艺流程选择、能力需求规划、系统设施布置、工作设计、厂址选择等方面的内容。

21、决定生产类型的依据是产品生产的重复程度和生产专业化程度，这就意味着应把它与产品的市场需

求性质联系起来考虑。

22、按照生产与运作系统特点的不同，设施布置可分为工艺对象专业化布置、产品对象专业化布置和定

位布置等基本形式。

23、按照生产与运作系统功能的不同，设施布置可以分为储存布置、销售布置和工程项目布置等基本形

式。

24、作业相关图是一种相对简单且有效的设施布置的方法。 25、生产与运作计划，是对企业生产与运作活动所作的统筹安排过程，是生产与运作活动的依据。

26、对生产与运作计划来说，最基本的是按计划反映的时间长短分类，即将计划分为长期计划、中期计

划和短期计划。

27、企业的生产与运作能力，定义为企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所

能生产的一定种类产品的产出量。

28、生产与运作能力是计划前提中的主要内容，是制定计划的前提和基础。

29、生产与运作能力的计量方法可以分为两种。一种是按单位时间出产产品的实物数量来计量。另一种

计量方法是按投入量计量。

30、从管理角度考虑，生产与运作能力可分为理论能力和标定能力两种。

理论能力，是指不考虑设备计划修理、设备故障和其他原因造成的停工等的损失所达到的产出量。

标定能力，是指按实际产出效率计算的生产与运作能力，由于它

考虑了设备故障、出现废品、返修等损失，通常比理论能力小。

31、规模经济，是指随着设备、工厂或公司生产规模的扩大，其单位产品成本（长期平均成本）存在下

降的趋势

32、学习曲线，可以用来评估未来的劳动力需要量和生产能力，估计成本和编制预算，制定计划和安排

作业进度。

33、从计划的观点看，可将有关的调节控制因素按取得能力的时间长短，可分长期、中期和短期因素三

类。

长期因素，是指取得生产能力的时间在一年以上的措施。 中期因素，是指在半年到一年之内对能力发生影响的因素。 短期因素，是指在半年之内以至当月之内就会对生产能力发生影响的因素。

34、生产计划一般都要包括产品品种、产量、产值、进度、协作关系等方面的内容，并且还需要一套指

标体系来规定这些内容的具体要求。

35、按照指标的性质分类，可以分为数量指标（如产品产量）和质量指标（如废品率）；按指标的表现形

式分类，可以分为总量指标（如总产值）、平均指标（如劳动生产率）和相对指标（如合同完成率）。

36、期量标准又称作业计划标准、日历标准或期量定额。它是对加工或服务对象在生产与运作过程中移

动所规定的时间和数量标准，是编制产品出产进度计划（月度计划）、总装配计划、物料需求计划、作业进度计划等的主要依据。

37、节拍是表示大量生产与流水线生产速度快慢或生产率高低的概念，可以简单理解为生产节奏或相邻

两件（批）制品出产的时间间隔。

38、选择节拍的主要依据是工序同期化程度和加工或服务对象的重量、体积、工艺等特征。

39、批量，是指相同零件（产品）一次投入或出产的数量。 40、生产间隔期，是指相邻两批相同零件投入或出产的时间间隔，是批量的时间表现，即生产与运作的

节奏性。

41、生产周期，是指从原料投入到产品出产所经过的整个生产与运作过程的全部日历时间。它包括工序

的生产周期、零件的加工周期、产品或服务的生产与运作周期等。 42、提前期是指零件（产品）在各个工艺阶段的投入或出产日期比成品出产日期应提前的时间。实际上

就是生产周期加上保险期之和。

43、项目，是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定质量标准内完成的一次性工作、任务或活动，

可以看成是一种特殊的生产与运作类型。

44、一般来说，一个项目有下列四个要素：一是时间要素，即进度计划和控制；二是成本要素，即成本

预算和控制；三是资源要素，即资源调配合安排；四是质量要素，即质量监督和控制。

45、项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作：

（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。 （2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制定计划，并做好必要的准备。

（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等，根据实际情况进行动态控制。

（4）对完成得项目进行检查、分析、评价和总结。

46、项目管理组织是为了完成特定项目任务，而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。

47、网络计划技术是编制项目计划和进行项目控制最主要的工具。应用网络计划技术于项目进度计划，

主要包括以下三个阶段：

（1）计划阶段。（2）进度安排阶段。（3）控制阶段。

48、网络模型的基础是网络图。一个网络图应当包含下列信息： （1）为完成项目应进行的一系列工作； （2）工作之间的逻辑关系； （3）完成每项工作所需的时间； （4）完成每项工作所需的种种资源； （5）完成工作所需的成本。

49、网络计划技术早期的两个名称是关键路线法和计划评审技术。它们的区别在于关键路线法以经验数

据为基础来确定各项工作的时间，而计划评审技术则把各项工作的时间作为随机变量来处理。所以，前者往往被称为肯定型网络计划技术，而后者往往被称为非肯定型网络计划技术。

50、网络图有双代号和单代号两种。目前，我国用得较多的是双代号网络图，但在国外则较多使用单代

号网络图。

51、库存可以定义为：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料。

52、按功能划分，库存有以下5种基本类型： 1、安全库存。 2、预期库存。 3、批量库存。 4、运输库存。 5、屏障库存。

53、库存管理目的，是在库存成本的合理范围内达到顾客满意的服务水平（即顾客的满意程度）。评价库

存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。

、库存管理就是要在保证生产与运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点火平衡

点，主要包括确定需求、安排订货与生产、控制费用和选择库存策略等内容。

55、两种不同性质的库存

性需求，是指本身需求状况与其他物品无关，不受其他种类产品影响的需求。

非性需求，又称为从属或相关性需求，是指由其他物品需求状况所决定的需求。

56、库存成本分类

（1）订货成本：指由于向供应商发出采购订单去购买物料或向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。

（2）保管成本：主要是指物资在库存中过程发生的成本。 （3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。 （4）能力关联成本：指与生产与运作能力相关的库存成本。 66、库存重点控制法—ABC分析法

ABC分类的指导思想是“20—80原则”，即20%的少量因素带来了80%的大量结果。ABC分析法是在上述思想指导下，通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品，则实施相对松一些的管理控制。

对于成本控制来说，一般将占用65%~80%价值的15%~20%的物品划分为A类物品；将占用15%~20%价值的30%~40%的物品划分为B类物品；将占用5%~15%价值的40%~55%的物品划分为C类物品。

A类——尽可能进行严密控制，包括最精确、完整的作业记录，最高的作业优先权，高层次管理人员经常检查，精确计算、制定订货点和订货批量，将安全库存量控制到最小，实行严密的用户跟踪措施，以及采取一定的技术性措施进行保管等。

B类——正常控制，即按正常的企业经营方式来调节库存数量，包括作业记录、按固定时间检查以及按经济批量订货等。在保管上，可按购销情况、出入库频度，适当堆码摆放。

C类——尽可能简单控制，减少管理工作量。如进行简单的作业记录，检查次数减少，降低优先作业次序，保持较大的安全库存量，

加长订货的时间间隔，以及进行集中大量订货（如通过半年一次的盘存来补充库存）等。

67、MRP(material requirements planning)即物料需求计划，是在传统的库存管理基础上发展起来的，主要用于非性需求（相关性需求）性质的库存控制。

68、MRPⅡ(manufacturing resource planning)制造资源计划，销售、财务、采购、成本、工程技术等与

闭环MRP连接在一起集成的一个综合性的计划系统。 69、CRP，生产能力作业计划

70、ERP（enterprise resources planning）企业资源计划 71、与MR PⅡ相比，ERP具有以下特点：

（1）在资源管理范围内，MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在

一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。

（2）在生产与运作式管理方面，MRPⅡ系统把企业归类为几个典型的生产方式，如批量生产、按订单生产等，对每一种类型都有一套管理标准。但随着多品种、小批量以及准时制等生产方式的采

用，单一的生产方式开始向混合型生产发展，而ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满

足了企业的这种多角化经营需求。

（3）在管理功能方面，ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质

量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理等内

容。

（4）在事务处理控制方面，ERPⅡ通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差，一般只能实现事中控制，而ERP系统则支

持在线分析处理、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制

能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提

供了对质量、适应变化、客户满意度、绩效等关键问题的实时分析。

（5）在计划体系内容方面，在MR PⅡ中，财务系统只是一个信息的归纳者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反馈。而ERP系统则将财务计划功能和价值控

制功能集成到整个供应链上，在整个计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划

和能力计划外，ERP还扩展了销售执行计划和利润计划，而且这些计划功能与价值控制功能已

完全集成到整个供应链系统中。

（6）在（或地区）经营事务处理方面，ERP系统应用完善的组织机构，可以支持经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制的应用需求。

（7）在计算机信息处理技术方面，ERP系统可以对整个供应链的信息进行集成管理。采用客户/服务器（C/S）)体系结构和分布式数据处理技术，ERP可以支持Internet/Intranet/Extranet、电

子商务、电子数据交换，此外，还能实现在不同平台上的互操作。 72、控制的基本类型

生产与运作把投入的资源按照特定要求转换为产出的过程，可以分为投入、转换和产出三个部分。按照这种划分，控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。在控制论中，第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种称为反馈控制。

73、事后控制是指根据当期生产与运作结果同计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮活动中

实施控制的方式。。

74、事中控制方式是指对进行中的生产与运作系统作日常性控制。 75、事前控制方式是指在生产与运作活动之前进行调节控制。

79、生产与运作控制的基本程序可以分为四个阶段：制定标准、测量比较、控制决策和实施执行

阶段。 （一）制定标准

是指参照生产定额、本企业的历史水平、同行业的先进水平或权威机构颁发的标准，把企业的经营指标按部门、产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。

（二）测量比较

是指以统计手段获取系统的输出值，将有与预定的控制标准作对比分析，发现偏差的过程。

（三）控制决策

是指产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般要经过分析原因、拟定措施和效果预期分析三个工作步骤。

（四）实施执行

这是控制程序中的最后一项工作，由一系列的具体操作组成。 80、生产与运作控制的基本内容 1、作业进度安排。 2、能力平衡。 3、标准制定。 4、库存控制。

5、生产过程的调度控制。

81、质量检验，是指采用一种方法，如测量、测试、品尝、触摸等，对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察，并将所得结果与规定的标准进行对比，从而判断是否合乎标准要求的过程。

82、质量控制常用统计方法

老QC七种工具：排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法、直方图法和控制图法。新QC七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵法、矩阵数据解析法、过程决策程序图法以及箭条图法。

按成本形成过程，成本控制可分为产品投产前的控制、制造过程

中的控制和流通过程中的控制三部分。

83、按成本费用的构成，成本控制可分为原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企

业管理费控制四部分。

84、工作研究，是一种在既定条件下，运用系统分析的方法，研究在生产与运作过程中如何寻

求合理工作程序和有效工作方法的科学方法与管理技术，其目的是通过是制定合理的工作

标准，以便有效利用资源和提高工作效率。

85、基本工作量，是指在设计上完美无缺，制造或作业的工艺或方法最佳，并且在作业进行期

间（员工合法的休歇停顿时间除外）没有造成工作时间损失等条件下，制造改产品或进行

该作业所用的时间。

86、人机联合作业分析，是一种观察和分析作业者和机器在同一时间内的工作状况，寻求合理

负荷，使人的操作时间和机器的运转时间相互配合协调，从而尽可能充分发挥人和机器的

效率的分析方法。

87、操作程序分析，具体做法是将作业者在工作地上左、右手的动作，按其发生的先后顺序加

以准确的记录，然后通过分析，减少不必要的无效动作，或者减轻、消除某些容易产生疲

劳的动作。

88、工作分析是指对操作人员的基本动作要素进行分析，按照动作经济原则要求对不合理、不

经济的动作进行改进。

、动素，是指按照人体动作目的分成的动作段或运动组，可理解为最小的功能动作。

90、时间研究，也叫工作衡量、作业测定或工作测量，是在方法

研究的基础上，运用时间研究方

法和技术来确定完成某项工作需要的时间。

91、时间研究的主要方法：工作日写实、工作抽样、测时、预定时间和标准数据等5种方法。

92、工作环境是指作业者从事某项活动的时间场所以及这种空间场所对作业者的整体影响。

93、工作环境中主要研究的因素有照明、色彩、噪音和温度与湿度。

94、现场，指的是实地，即实际发生行动的场地。对企业来说，现场是能满足顾客需求的活动场

所。

95、现场管理，就是运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素进行合理、

有效的计划、组织、协调、控制，使它们处于良好结合状态，以达到优质、低耗、高效、均

衡、安全、文明生产的目的。 96、现场管理的基本内容 （一）管理的要素或对象

（1）“人”。（2）“机”。（3）“料。”（4）“物”。（5）“法。”

(6）“环”。（7）“资”。（8）“能”。(9)“信”。 (二)系统管理

（1）现场生产组织管理。（2）现场技术工艺管理。（3）现场质量管理。（4）现场设备管理。

（5）现场物资管理。（6）现场劳动管理。（7）现场安全管理。（8）现场环境管理。（9）现场成本管理。

98、现场管理的基本原理是“改善” 100、现场管理的基本方法

（1）全员参加。（2）让正常与否一目了然。（3）充分利用五官，使其有助于提高管理效率。

（4）重视源头管理。（5）描绘出理想状态。（6）投入具体的钻研和创意。

101、“5S”活动,是指对生产现场各要素所处的状态，不断地进行“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、以达到提高“素食（素养）”的活动。

102、“5S”活动的实施步骤

（一）整理（二）整顿（三）清扫（四）清洁（五）素质 103、实施“5S”活动的要点 （一）做好心理准备（二）全员参与

（三）做好“三大支柱”工作（营造有规律的工作现场、清洁的工作场所和一目了然的工作场所。）105、定置管理的基本原理

（一）人与物的关系

（1）A状态。是指人与物能马上结合并发挥效能的状态。 （2）B状态。指人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。

（3）C状态。指人与物处于关系松散，已不需要结合的状态。 （4）D状态。指人与物没有联系的状态。 （二）物与场所的关系 （1）A状态，良好状态。 （2）B状态，需要改善的状态。 （3）C状态，需要彻底改造的状态。 （三）信息媒介与定置的关系

良好的定制管理，需要信息媒介达到以下要求： 1、场所标志明显； 2、场所设有定制图； 3、位置台账齐全；

4、存放物的序号、编号齐全； 5、信息标准化

106、定置管理的基本内容 （一）定置物品分类

（1）A类（在用类）。表示人、物、场所三者处于紧密结合状态。 （2）B类（待用类）。表示人、物、场所暂无紧密联系，需通过一定时间转化为A类物品。

（3）C类（转出类）。表示人、物、场所关系松散，待转出现场的物品，如完成得待检品等。

（4）D类（处理类）。表示生产现场可遗弃、待清理的、与生产工作无关的物品，如长期不用而积压的零部件、弃用的工作器具等。

（二）定置管理设计的原则

（1）最大的灵活性和协调性。（2）最大限度利用空间。（3）最大限度方便操作。

（4）最短距离和最少装卸次数。（5）切实的安全和防护保障。（6）单一的流向和看得见的搬运路线。

（三）定置标准P313 （四）定置管理的工作程序

（1）深入生产现场，调查研究，收集现场工艺及人、物、场所、信息的关系状况。

（2）对人与物的结合状态进行分析，区分出几种状态。 （3）对物与场所的关系进行分析，明确关系的状况。

（4）明确信息媒介与定置的关系。（5）进行定置设计。（6）定置实施。（7）定置考核。

109、再造后的新流程的特点

（1）新流程最普遍的特点是没有装配线。（2）在新流程中，员工拥有自我决策权。

（3）打破连续的作业安排方式。（4）新流程的生产与服务功能多样化。

（5）新流程可以超越组织界限来完成工作。（6）在新流程中，减少了审核与监督。

（7）新流程为顾客提供“一人包办”式的服务，顾客不必去与更多的人打交道，顾客被当作皮球踢来踢去的现象将不复存在。（8）企业对个流程的管理，享有集权与分权的好处。

110、企业流程再造实施中的误区 常见的失误有：

1、不以经营流程为中心。

2、限定流程再造的范围及所要解决的问题。 3、仅把经营流程的再设计作为目标。 4、满足于微小的改善。

5、克扣流程再造项目所需的资源。 6、同时进行多个流程再造项目。

7、过早地放弃。8、实施速度太慢。9、自上而下地实施流程再造。10、缺乏强有力的高层领导推动。11、当高级行政主管即将退休时实施流程再造。12、容忍现存的企业文化和管理态度，阻碍流程再造的开展。

计算题P122和P146