兴业银行股份有限公司案例分析

兴业银行股份有限公司案例分析

兴业银行股份有限公司（A股：6011666）

案例分析

战略

一、公司基本情况

（一）公司简介

公司名称：兴业银行股份有限公司

成立时间：1988年8月26日

总股本：127.02亿股

股票代码： A股：601166

公司地址：福建省福州市湖东路1号

兴业银行成立于1988年8月，是经、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：601166），注册资本127.02亿元。

目前，兴业银行已在全国各主要城市设立了88家分行、717家分支机构；拥有全资子公司——兴业金融租赁有限责任公司和控股子公司——兴业国际信托有限公司；在上海、北京设有资金营运中心、信用卡中心、零售银行管理总部、私人银行部、资产托管部、银行合作服务中心、资产管理部、投资银行部、贸易金融部、可持续金融部等总行经营性机构；建立了网上银行“在线兴业”（.cib3>）、电话银行“95561”和手机银行“无线兴业”（wap.cib），与全球1000多家银行建立了代理行关系。截至2012年12月31日，兴业银行资产总额达到32,509.75亿元，归属于母公司股东权益1695.77亿元，不良贷款比率为0.43%，全年实现归属于母公司股东的净利润347.18亿元。

（二）股权结构

12年年度前十大股东情况

序号

股东名称

股权比例

股权性质

1

福建省财政厅

21.03%

国有股

2

恒生银行有限公司

12.80%

H股

3

新政泰达投资有限公司

2.73%

国有股

4

福建烟草海晟投资管理有限公司

2.73%

国有股

5

福建省龙岩市财政局

1.40%

国有股

6

湖南中烟工业有限责任公司

1.40%

国有股

7

内蒙古西水创业股份有限公司

1.08%

国有股

8

国际金融公司

0.81%

外资股

9

中粮集团有限公司

0.78%

国有股

10

浙江东南发电股份有限公司

0.73%

国有股

总计

47.43%

-

（三）发展历程

兴业银行25年的发展历程主要经历了四个阶段，按照兴业人自己的概括，就是完成了从地方银行、区域银行、全国银行到上市银行的四级跨越。

1988年8月26日，根据有关批复精神，兴业银行在原国内第一家地方国营金融。

机构――福兴财务公司的基础上改组成立，总行设在福州，成为国内第一批新兴股份制商业银行。尽管按照、中国人民银行的最早批复，兴业银行一开始定位为区域性银行，但在开业后很长的一段时间里，难以迈出福建的大门，实则为福建地方性的银行。1996年，敏锐把握国家金融松动的机遇，兴业银行成功迈出历史性步伐，在同类地方性银行中第一家进驻上海，接着又南下深圳、西进长沙，开始跨区域经营，成为一家区域性银行。

从2000年开始，根据内外形势的变化，兴业银行果断提出“建设全国性现代化银行”的发展战略，全面拉开全国化发展的序幕。随后，快速进入北京、杭州、广州、南京、宁波、重庆、济南、武汉、沈阳、天津、成都、郑州、西安、太原、昆明、南昌、合肥、乌鲁木齐、青岛、大连、南宁、哈尔滨等全国主要城市。2003年3月，兴业银行在同类银行中第一家实现行名变更，从“福建兴业银行”更名为“兴业银行”，标志着其全国性银行地位基本确立。

2007年2月，兴业银行首次公开发行A股暨挂牌上市顺利完成，成为一家上市公众

银行。

四次跨越，构成了兴业银行发展的传奇。从创业之初到现在，兴业银行资产总额、贷款余额年均增长接近40％，存款余额年均增长超过50％，资本净额年均增长接近30％。短短20年间，兴业银行的营业网点从最初的1个发展到400多个，员工队伍从最初的68名发展到12000多名，资产总额从最初的6亿多元发展到9000多亿元，资本净额从最初的3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从最初的几百万元发展到100多亿元，发展速度之快，经营业绩之好，在国际国内金融市场都属难能可贵

（四）主要财务信息

兴业银行主要财务数据

单位：亿元

项目

2012年

2011年

2010年

总资产

3,250,975

2,408,798

1,849,673

总负债

3,080,340

2,292,720

1,757,678

总收入

87,619

59,870

43,456

净利润

34,585

25,315

18,336

（五）战略定位

战略目标：一流银行、百年兴业

战略定位：兴业银行具有清晰的战略定位。零售业务上,在上海成立零售银行管理总部,推进事业部制改革,取得良好效果,零售业务占比仅次于招行和深发;同业业务上,定位于中小金融机构服务商,打造“银银平台”, 2013年，兴业银行积极调整优化小企业业务客户定位、经营战略和发展目标，主动将总资产6000万元以下的小微企业客户作为金融服务重点，并配套实施一系列机制改革措施和投入资源保障，全面推进小微企业金融服务升级。提升渠道能力和服务能力;公司业务上,着力打造中型企业主办银行和“赤道银行”的特色。

二、品牌定位

（一）各银行品牌主张

工商银行：工于至诚，行以致远

建设银行：善建者行

农业银行：大行德广，伴您成长

中国银行：百年中行，服务全球

交通银行：您的财富管理银行

中信银行：承诺于中，至任于信

民生银行：服务大众，情系民生

光大银行：共享阳光，创新生活

兴业银行：真诚服务，相伴成长

品牌主张诠释：

兴业品牌口号用词简单质朴，内涵深刻丰富，很中肯地传达出其以客户为向导，口吻真诚自然，富有感染力，很能让人体会到兴业银行的真诚态度。从中也可以看出兴业银行所强调的两个品牌价值元素：真诚、成长。

（二）目标客户群定位

同业业务将突出金融机构资源整合者的发展定位，努力成为中小金融机构的银行服务专业提供商；

公司业务要进一步细分市场，努力成为目标市场上有竞争力的企业金融专家，全面推进小微企业金融服务升级；

零售业务要积极探索跨越式发展道路，努力成为国内零售金融领域积极的市场创新与改善者；从重点发展资产业务入手，以零售信贷、理财产品、第三方存管等为切入点，努力发掘优质客户群体，以此带动零售业务的全面发展。

（三）兴业银行品牌定位——差异化品牌定位，即“绿色金融”。

兴业银行一直谋求在差异化经营上做出更多、更有成效的探索与努力，紧紧围绕宏观经济金融发展的大趋势进行战略布局，合理把握发展节奏，坚持逆周期思维，持续改革创新业务发展模式，培育特色产品和服务，形成自己的品牌，同时在内部的经营管理上对差异化经营形成有力支撑，在转型中打造民族金融品牌。

三、发展战略

2011-2015年是兴业银行实现转型新突破、发展新跨越的关键时期，积极把握新一轮难得的战略机遇期，找准方向，开拓进取，以发展为第一要务、转型为核心主线、创新为根本动力，坚持从严治行、专家办行、科技兴行和服务立行，深化机制改革，增强发展动力与活力，合理、高效配置资本等重要发展资源，深入推进业务创新和经营转型，强化内控管理，推动重点区域、重点领域业务突破性发展和专业化能力显著提升，全面完成未来五年规划的各项目标任务,努力建设“基础坚实、结构协调、专业突出、特色鲜明、实力雄厚、富有责任的主流银行集团”，朝着“一流银行、百年兴业”的远大目标持续迈进。

根据以上发展战略，着力把握六项主要任务：

1.着力推动业务持续协调快速发展

2.进一步改革完善经营管理机制

3.不断强化资产负债与业务和财务管理

4.改进加强风险管理与内部控制

5.切实落实发展保障和营运支持

6.持续提升品牌形象与综合价值

为核心的“真诚服务，共同兴业”的企业使命，坚持“理性、创新、人本、共享”的核心价值观，坚持依法经营、稳健经营、文明经营的经营方针，实施从严治行、专家办行、科技兴行、服务立行战略，发扬“务实、敬业、创业、团队”的企业精神，建立具有兴业特色的企业文化，全面提升内部管理水平，提高核心竞争力，推进各项业务健康发展。

四、社会责任

在服务国家经济发展上，兴业银行积极助力国家重点行业、重点区域建设，扶持三农和中小企业发展。尤其是在低碳经济领域，作为中国首家也是唯一一家“赤道银行”，兴业银行大力推动赤道原则落地，截至9月末共对714笔贷款项目进行了赤道原则适用性审查，所涉项目总投资9814亿元，其中认定属于适用赤道原则的项目共计148笔，项目总投资额为2060亿元，涉及145个客户，已放款43笔，涉及兴业银行21家分行；持续发力绿色信贷，9月末已累计投放近4000笔绿色金融项目，投放金额近2000亿元，融资余额达10亿元，支持的项目年减排量相当于关闭151座100兆瓦的火电站，或是北京7万辆出租车停驶45.5年；积极倡导低碳生活理念，发行国内首张低碳信用卡，发卡量已超过16.68万张，持卡人通过低碳信用卡累计购买碳减排量逾4.02万吨。

除了绿色金融方面特色产品，兴业银行更是通过多元化的产品和服务满足客户的需求，不断提升客户满意度和信任度，创造差异化竞争优势，实现价值创造，为投资者带来持续稳定的投资回报。同时，兴业银行还积极参与社会公益，近年来累计对外公益捐赠近1.2亿元，支持了灾后重建、地方教育、扶贫等一批公益事业和项目，并组织员工参与志愿者

活动，积极回馈社会。

兴业银行在经济、环境和社会方面负责任的企业形象，赢得了包括资本市场和投资者在内的广泛认可，赢得了良好的社会口碑。

组织结构分析

一、兴业银行组织结构介绍

（一）兴业银行组织结构简述

在发挥总分支行优势的基础上，坚持以客户为中心，按照扁平化、专业化、集中化以及前台、中台、后台相分离的原则，推动全行经营管理贴近市场、贴近客户，逐步建立起各类业务处理中心或管理中心，按照业务线逐步形成事业部的方向，推动双线运营，建立起矩阵式管理模式。

（二）组织架构

二、兴业银行事业部制改革分析

在金融脱媒、利率市场化等多重压力之下，事业部改革再度成为商业银行机制和组织架构创新的突破口。兴业银行推行了企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线三大业务条线的事业部改革，建立了建立起矩阵式管理模式，条块结合。此次改革明晰了各条线下业务部门的领域划分，并将风控关口前移，旨在加强兴业银行的专业化运作能力，增强整体风险管理能力。

（一）部门设置

兴业银行总行层面三大条线的业务架构调整，即企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线，分别对应企业金融总部、零售银行总部、金融市场总部，总裁由三名副行长分别兼任。

（二）职能和人员设置

除增设总裁职位，此次业务架构的改革主要集中在对金融市场条线进行了一些内部整合，该条线新设资产管理部取代原基金金融部，并承接资金营运中心的全部代客理财业务。金融市场条线下的基金金融部和期货金融部均被撤并，前者将构成新设立的资产管理部的主体，后者则将整体并入资产托管部。原属于资金营运中心的代客理财业务也全部划入资产管理部。新设立的资产管理部将统领全行理财业务的管理，尤其是要承担理财产品的创设和运作职能，不过具体销售仍然会放在各个不同条线。兴业银行第一是把金融市场总部与企业、零售三大板块并驾齐驱，体现了兴业银行按照客户类型划分业务结构的思路，所有的产品、服务都是围绕这三个类型的客户来展开的，属于哪个条线，区别的标准就是客户以什么样的身份、提供什么样的单据在银行开立账户；第二是从风险隔离和监管要求的角度出发，将金融市场中的自营业务和代客业务严格分离，在金融市场做一笔交易到底是自营交易还是代客交易，从混在一起到明确的资金营运中心做自营交易、资产管理部做代客交易，风险隔离和监管更符合标准。

（三）事业部改革将风控关口前移

与业务架构改革配套，兴业银行整个风险管理控制体系也在全行范围内发生重大变革——三大业务条线每个都单独设立风险管理部门。此前兴业银行的风控体系主要由总行风

险管理部门及其下派的内嵌于各条线各业务主体的风险管理处室构成。而调整以后，兴业银行将内嵌于业务部门的风险管理处室加以整合统一，使之成为各条线下与业务部门并列的风险管理部。

兴业银行同时还在总行设立一个制定的风险管理总部凌驾于三大的风控部门之上。各条线的风控仍然是专项报告、集中管理，其工作要兼顾两方面的要求。比如说，业务审批由管风险的行领导批，而奖金是业务条线的领导发。此次改革明晰了各条线下业务部门的领域划分，并将风控关口前移，旨在加强兴业银行的专业化运作能力，增强整体风险管理能力。

总的来看，事业部制改革也有助于人员规模扩张、控制费用增长、实现有效的风险管理；专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质量的金融服务，满足客户的各类金融需求，其正面效应在实施一段时间之后将会逐步显现出来。事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。

第三章 团队建设

一、兴业银行文化——团队建设的核心

兴业银行重视员工，秉承“人本”理念，推动实现“发展中我们共成长”。

二、保障员工权益

兴业银行始终注重在选人用人、考核激励、薪酬福利等方面确保每一位员工享受公平、公正的待遇，切实维护员工的合法权益。加强并拓宽员工沟通机制，涉及重大经营决策和员工切身利益的事项，均事先组织员工讨论，利用发文、周报、办公系统等方式落实行务公开，继续通过行长信箱、职代会、工会会议、民主生活会、监督电话、调查问卷、电子论坛、员工访谈、微博留言等多种沟通渠道和意见反馈平台征集员工意见，并及时做出反馈。

三、提升员工能力

兴业银行十分重视员工能力提升，通过加强培训教育，培养员工终身就业能力。

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