公司绩效管理办法

公司绩效管理办法 为落实公司经营战略目标，进一步健全绩效考核体系和完善激励约束机制，鼓励员工多劳多得、少劳少得、不劳不得，促进员工个人价值提升和公司持续健康发展，特制订绩效管理办法。

第一章 总则

第一条 绩效考核原则

（一）客观、公开、公平、公正原则

坚持以数据和事实为依据，对考核周期内员工进行客观评价；考核内容和方式向被考核人公开，以过程的公开性确保结果的公平性、公正性。

（二）激励约束相结合原则

坚持激励约束相结合，员工绩效考核结果与员工薪酬兑现及调整、岗位调整及晋升、个人培训及发展等紧密挂钩。

（三）时效性原则

坚持时效性原则，绩效考核是对考核期内的工作业绩、能力、态度及日常表现进行综合评价，不应把考核期之前的业绩强加于当期考核评价结果中，也不能取比较突出的几个成果来代替整个考核期的业绩。

（四）全员考核原则

按照全面落实责任的要求建立全员考核体系，个人考核与公司绩效、部门绩效及岗位绩效紧密挂钩，确保公司目标任务全面覆盖、层层落实。

（五）业绩改善原则

绩效考核是一种管理手段而非最终目的,考核人通过谈话沟通，帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进方法，提高个人素质和能力，从而达到组织及个人业绩改善的目的。

第二条 适用范围

（一）本办法适用于四川鑫电电缆有限公司正式聘用员工,不包含实习生、临时工、兼职人员。

（二）本办法与《薪酬管理办法》等公司管理制度相衔接、互为补充。 第三条 绩效管理程序

（一）目标制定：公司制定年度方针目标，以及费用预算；

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（二）目标分解：公司各部门依照部门职责，进行目标分解，并制定部门年度工作计划； （三）指标制定：人力资源部依据公司年度目标及各部门年度工作计划，提取公司和部门关键绩效指标，经公司绩效考核专项会议讨论后确定；

（四）实施考核：各部门定期会对员工进行考评、反馈和面谈；人力资源部负责收集各类指标数据，并核算考评结果；

（五）绩效应用：完成年度绩效工作分析与总结，绩效结果应用以及相应激励措施。

第二章 绩效管理的组织和职责

第四条 绩效考核领导小组职责

为加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核领导小组，成员由各分管领导和各部门负责人组成，总经理为组长。领导小组职责为：

（一）负责对绩效考核工作的领导，审定考核工作方案; （二）负责对绩效考核工作的指导，听取工作小组的汇报; （三）负责对考核方案进行修改和完善； （四）负责中高层管理人员的综合评定； （五）最终考核结果的审批； （六）考核申述的最终处理。 第五条 各部门负责人职责

（一）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二）负责制定本部门员工的考核指标； （三）负责本部门员工的考核评分；

（四）负责对本部门员工的考核结果进行反馈和面谈，并帮助其制定个人改进计划； （五）负责建立本部门员工考核档案，作为奖金发放、薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩的依据；

（六）负责协助调查和处理本部门员工的考核申诉。 第六条 员工职责

（一）按照绩效要求完成本职工作；

（二）反馈考核方案运行中存在的问题，并提出改善建议。 第七条 财务部职责

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（一）负责组织制定年度费用预算;

（二）负责提取和确定关键经济指标及考核标准； （三）负责提供月度、年度绩效考核相关数据。 第 人力资源部职责

（一）负责制定、修订绩效考核管理办法； （二）负责制定年度绩效考核方案；

（三）负责对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （四）负责对考核过程进行监督与检查； （五）负责通报员工月度、年度考核工作情况； （六）负责对考核过程中不规范行为进行纠正； （七）负责协调、处理考核申诉的具体工作；

（八）负责组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果； （九）负责员工月度、年度绩效奖金的核算； （十）负责绩效管理其他有关工作。

第三章 绩效考核的内容和方式

第九条 绩效考核指标体系

表1 绩效考核指标体系表

指标类型 指标意义 KPI主要来源于企业经营战略，经过层层分解，自上而下KPI 形成一套指标，从而在系统性上保证了各级组织和全体全员 年度绩效奖金 适用范围 薪酬挂钩 （关键绩效） 员工的工作重心都围绕着公司的战略目标运行，分为公司和部门两层。 CPI （基本绩效） CPI是要求组织或个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、部门工作职责、员工岗位说明书和其他规章制度。 OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和中高层管月度绩效理人员 奖金 方法，主要以部门目标通过内化和分解，结合岗位职责（目标与关键） 确定。 OKR 行政类员月度绩效工 奖金 第 3 页 共 9 页

部门预算 一票否决 是反应各部门费用管控效益的指标，根据年度费用预算中高层管确定。 一票否决指标是全体员工坚决不能触碰的行为底线，如理人员 全员 年薪 年度绩效奖金 （行为高压线） 发生其中一条，此岗位当年度绩效奖金归零。 第十条 绩效考核内容的综合表现形式

根据绩效考核指标体系，绩效考核内容的综合表现形式主要以部门和岗位目标责任书，岗位绩效考核表。

（一）目标责任书的制定

1.目标责任书的制定一般每年开展一次，原则上在公司方针目标、费用预算以及各部门工作计划确定后15天内完成。

2.人力资源部组织各部门完成对指标体系的评估并梳理下一年度指标框架及思路，拟定各部门的关键绩效考核指标，结合当年度的薪酬，完成目标责任书初稿的制定，明确员工的责、权、利关系。

3.经过意见征求、反复沟通，对目标责任书初稿进行完善。

4.经公司绩效管理专项会议审核，报总经理办公会议批准后，形成目标责任书，下达执行。 5.若被考核指标或内容发生变化时，须对目标责任书进行修改并重新签订。 （二）岗位绩效考核表的制定和调整

1.岗位绩效考核表的制定和调整一般每季度开展一次，原则上在每季度最后1月底前完成；

2.人力资源部负责组织，由各部门负责人依据下属工作职责，阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定；

3.经过与员工沟通一致后，形成新的岗位绩效考核表并执行考核。

第四章 绩效考核的实施与反馈

第十一条 绩效考核周期

公司绩效考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于次月8日前（遇节假日顺延）完成；年度考核于次年1月底前完成。

第十二条 月度绩效考核得分评定和计算

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（一）中高层管理人员月度考核各项指标采用加减分制评价计分，月度考核基本分满分100分；月度考核结果划分为S（100分以上）、A（90-100分）、B（80-分）、C（70-79分）、D（70分以下）五个等级；人力资源部每月8日前汇总上月考核情况，汇总后在公司管理群内进行考核结果通报和核算月度绩效奖金，具体根据《中高层管理人员月度绩效管理办法》执行。

（二）行政类员工月度考核各项指标采用加减分制评价计分，月度考核基本分满分10分，每月由各部门负责人按照员工《岗位绩效考核表》进行评分，于每月8日前交人力资源部审核、核算和汇总。

第十三条 年度绩效考核得分计算

（一）次年1月起，人力资源部启动中高层年度绩效考核工作，根据目标责任书中约定的考核内容，收集完成情况及数据，由人力资源部根据考核标准初步核算年度考核得分，经公司绩效管理专项会议审议得到最终考核得分作为核算年度绩效奖金的依据；

（二）行政类员工的年度绩效考核得分以个人绩效平均得分（差异调整后得分）的80%和部门年度KPI绩效得分的20%之和为最终考核得分，并作为核算年度绩效奖金的依据。

第十四条 绩效跟踪与辅导

考核周期内，人力资源部负责指导并全程监控绩效考核工作的实施，并根据实际情况适时做出相应调整。考核人观察、记录、总结、指导并全程监控被考核人的绩效实施；必要时应对被考核人的重要贡献或失误进行记录，为考核评价提供依据。

第十五条 中高层管理人员年度考核结果排序、等级

年终时，根据中高层管理人员的绩效考核得分进行从高到低排序，考核结果划分为S（100以上）、A（90-100分）、B（80-分）、C（70-79分）、D（70分以下）五个等级。

第十六条 行政类员工年度考核结果差异调整、等级与分布 （一）考核结果差异调整

行政类员工绩效差异调整:设立公司的整体绩效基准分（全体行政类员工月度绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下∶设公司整体绩效基准分为A（所有参与考核行政类员工个人月度绩效考核平均分之和的平均分），如员工月度绩效考核实际平均得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分（部门所有参与考核行政类员工个人月度绩效考核平均分之和的平均分）为C，则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

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调整员工绩效考核得分为B1=（B-D）/A*100，这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。

（二）绩效考核等级与强制分布

根据行政类员工年度绩效考核得分，将绩效考核等级划分为S（优秀）、A（优良）、B（合格）、C（需改进）、D（不合格）5个等级，绩效等级的人数分布与部门考核结果及部门考核人数直接相关，部门绩效越好，优秀员工占比越高，详见下表。

表2 绩效考核等级与强制分布关系表

部门绩效 ≤5人 0-1个S， 超越0-1个A， 目标 0-2个B， 6～10人 0-1个S， 0-2个A， 0-6个B， 部门考核人数（人） 11～15人 0-2个S， 0-3个A， 0-9个B 0-2个C， 其余为D 0-1个S， 0-2个A， 0-7个B， 0-3个C， 其余为D 1-3个D， 2-4个C， 16～20人 0-2个S， 0-4 个A， 21～25人 0-3个S， 0-6个A， 26～30人 0-3个S， 0-8个A， 0-12个B， 0-12个B， 0-14个B， 0-4个C， 其余为D 0-1个S， 0-3个A， 0-4个C， 其余为D 0-2个S， 0-4个A， 0-5个C， 其余为D 0-2个S， 0-7个A， 其余为C和D 其余为C和D 0-1个S， 0-1个A， 达标 0-1个B， 0-1个C， 其余为D 0个D， 未达标 1-2个C， 0-1个B， 其余为A， 0个S 备注： 0-1个S， 0-2个A， 0-4个 B， 0-2个C， 其余为D 1-2个D， 1-2个C， 2-7个 B， 1-2个A， 0-12个B， 0-12个B， 0-12个B， 0-4个C， 其余为D 2-3个D， 2-4个C， 0-4个C， 其余为D 3-4个D， 2-4个C， 0-7个C， 其余为D 4-5个D， 3-4个C， 8-10个B， 9-13个B， 12-16个B， 8-17个B， 1-3个A， 2个A， 3个A， 4个A， 其余为S，且其余为S，且其余为S，且其余为S，且其余为S，且人数S+A第 6 页 共 9 页

（一）考核结果经人力资源部、分管领导认定后，考核人向被考核人反馈考核结果，包括但不限于考核成绩、考核人评语或改进意见。

（二）考核结束后，考核人应当在考核成绩发布后的7个工作日内与被考核人进行面谈，就绩效改进与能力提升所进行的沟通，面谈应做到：

1.让被考核人了解自身工作的优缺点; 2.对下一阶段工作的期望达成一致意见； 3.讨论制订双方都能接受的绩效改进计划； 4.下一工作周期中的具体改进措施。

（三）被考核人接到考核结果反馈后，3个工作日内未提出异议的，视为认同考核结果。若有异议，应在3个工作日内向人力资源部提交《绩效考核申述表》，人力资源部根据实际情况启动申诉程序，对异议事项进行调查分析，形成调查结论和处理意见，按审批权限提交公司领导进行最终认定，认定后的结果由人力资源部向被考核人进行反馈。若仍不能妥善处理，人力资源部及时上报绩效考核领导小组，在绩效考核专项会上做出最终裁决。

第五章 绩效考核结果的运用

第十 绩效奖金计算

参照公司《薪酬管理办法》执行。 第十九条 薪酬调整

（一）年度绩效评价为“D（不合格）”的员工，原则上次年其个人对应职级的薪档下调一档。

（二）年度薪酬调整由人力资源部根据公司经营情况、市场薪酬变化，结合员工绩效情况拟定调薪方案，报领导审批后执行。

（三）特别薪酬调整参照公司《薪酬管理办法》执行。 第二十条 培训发展

（一）年度绩效评价为“S（优秀）”的员工，享有年度评优资格，可进入公司人才培养梯队进行重点培养，提供领导力发展培训等课程。

（二）年度绩效评价为 “D(不合格)”的员工，制订详细的改进计划，针对性地安排工作技能等方面的专项培训。

第二十一条 职务岗位调整

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（一）年度绩效评价为“S（优秀）”的员工，可视为职务晋升的重要依据，公司可适当扩大其职权范围。

（二）年度绩效评价为“D（不合格）”的员工，公司可对其进行岗位调整（高岗到低岗），且有权收回原本赋予其原岗位的职权，或依法解除劳动合同。

第六章 绩效资料的管理

第二十二条 绩效资料的保存

（一）需要保存的绩效资料包括月度考核资料、年度考核资料等；

（二）人力资源部负责保管绩效资料，以书面文档和电子文档形式存档，并及时将所有绩效资料收集整理并装订成册，于次年的第一季度内完成。

第二十三条 绩效资料的保密权限

为妥善保管绩效资料，设定公司内绩效相关资料的保密权限，分为查阅权限和复印权限，相关记录需登记备案。

（一）员工可以查阅员工本人的绩效资料；

（二）部门负责人可以查询部门内员工的绩效资料； （三）分管领导可以查阅所辖部门员工的绩效资料；

（四）总经理和分管人力资源部的高层领导有权查阅和复印全部绩效资料。

第七章 其他

第二十四条 考核期间，被考核人岗位发生变动的，根据不同岗位分别进行绩效考核评价，以各岗位的任职时长加权计算最终得分；同时兼任多个职务的人员绩效考核根据不同岗位分别进行，最终得分根据工作重心的比例进行加权计算。

第二十五条 试用期员工绩效考核结果即为试用期考核结果，转正审批流程参照公司相关规定执行。

第二十六条 绩效考核体系在执行过程中发生重大偏差，由人力资源部收集、整理相关信息，提交公司绩效考核领导小组审议通过后进行调整。

第八章 附则

第二十七条 本办法自颁布之日起开始执行，人力资源部负责制定、解释和修订。

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第二十 公司经营管理客观需要时，可对本办法进行相应修订和调整。

有限公司

2020年7月30日

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