领导力与团队建设 第7章 团队考评与激励

激励的概述

正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是绝大多数领导者的重要任务之一。如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标?如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作?这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。激励就是使人有通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工个体的某些需要为条件。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高昂的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作，当目前需求被满足以后，这种动力又将引导他向着更高的需求努力，一般来说，一个人的需要或工作动机以及其在工作中的行为形成一个往返的过程。

大体来说，每一位员工总是由一种动机或需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或个人目标。当达到某一目标后，他就会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所作的努力是不是值得。因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看作是为获得某种满足的过程。如果他的努力得到了原想的需求满足，就有利于巩固和强化他的这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和加强下去。

因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度，因此，管理者必须重视员工的动机问题。从本质上讲，一个员工的工作表现由三个因素决定：即本人的能力、工作动机、工作环境条件。缺少其中的任何一个因素，都不可能使其投入地工作。一个人要进行有效的工作，首先就要知道如何去工作，即要有工作的能力；第二是要愿意工作，即要有工作的动机；还要有从事某项工作所需的工具、原料和种种必需的条件，即要具备一定的环境条件。当然，一个领导者可以以高薪招聘有才能的员工或提供优厚的条件来使员工为其工作。但是，如果领导者不注意对员工进行激励的话，仍然无法把工作做好。没有恰当的激励，员工们就不会也不愿意自觉多做工作或把工作做得更好。

层次与激励

激励要考虑到人的不同需求从而“投其所好”，这里我们主要来介绍马斯洛的需要层次理论。

亚伯拉罕·马斯洛是著名的心理学家和行为学家，著名的需要层次理论的提出者。在这个理论中，他认为：人都是有需求的“动物”，人的需求产生了他们工作的动机。这些需求亦是激励人们工作的因素。他把人的需求归为五大类，这些需求之间互相紧密联系。

第一类是生理需求。食物、水、住所、性满足以及各方保护自己免受身体和情感伤害的

的需求。

第二类是安全需求。保护自己免受身体和情感伤害的需求。 第三类是社会需求。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需求。

第四类是尊重需求。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、别人的认可与关注等。

最后是自我实现需求。包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需求。这是一种追求个人能力极限，超越自我的内驱力。 马斯洛需求层次理论

从上图可以看到：

第一层需求包括人类维持基本生存所必需的各种物质上的需求，如食物、衣服、住房等。这些是人们维持生存最基本的需求，也是推动力最强大的需求。

第二层次的需求是安全意义上的需求。这是有关人类免除危险和威胁的需求。如生活要得到基本保障，不会失业，生病和年老时有所依靠等等。马斯洛把各种形式的保险都统归人这一需求之内。

第三层次的需求是感情和归属方面的需求，这种需求包括与周围人保持良好的关系，希望得到别人的友爱以使自己在情感上有所寄托和归属。即使一个人有了工作，他也还希望被组织内人员所承认，能得到别人的帮助，得到友谊和信任，也能对别人进行帮助等。这一层次的需求比前两种需求更难捉摸。但是，对于大多数人来说，这的确是一种存在的需求。

第四层次需求是受人尊敬或地位上的需求，这一需求包括自尊心、自信心和对知识、名誉地位方面的需求，要求得到别人和社会的承认和尊重等等。这类需求的满足程度在不同人之间有很大的差别，也难于得到完全的满足，因为这种需求在某种意义上说是无止境的。

第五层次需求是自我实现的需求，这是人类最高一级的需求。它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，尽可能地发挥自己潜力，实现自己所希望实现的目标等等。如科学家、艺术家等在工作时往往把自己的工作看作为一种创造性的活动，竭尽全力去做好它，从而使

自己从中得到满足。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，从上到下，一层层不断地去追求使自己的需求得到满足的。马斯洛认为不同层次的需求一般不会在同一等级内同时发生作用，在某特定的时期内，总有一层次的需求在起着主导的激励作用。人们首先是追求最基本的生理上的衣、食、住方面的需求。处于这一级需求的人们，基本的衣、吃、住就成为能够激励他们最主要的因素。一旦满足了这一层次的基本需求，这一层次的需求就不再成为他工作的主要动力，他就会追求满足更高一级的需求了。这时，如果领导者能根据各自的需求层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需求来激励他们，将会取得极好的激励作用。要注意的是，只有当较低一级的需求得到满足以后，较高一级的需求才会提到考虑中来。但是，如果已经实现的较低级的需求受到威胁，人们则会采取相反的行为。例如，当遇到战争或灾荒时，人们就可能放弃较高级的需求而转向求得最基本的温饱需求。人类的需求是发展的、动态的。在不发达的国家或落后地区，对大多数人来说，较低层次上的需求占着主导的地位，人们为温饱而劳碌奔忙。在经济发达的国家或地区，由于温饱已不成问题，人们也就会追求更高层次的需求了。

马斯洛人类需求层次理论引起人们，特别是企业管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。马斯洛这种理论的主要贡献在于直接或间接地引起了人们对人的需求的三个方面的思考。

一是马斯洛提出人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变。

二是马斯洛提出已经满足了的需求不再起推动的作用，要进行继续的推动就必须注意目前被激励者还追求的方面。

三是有越来越多的人，特别是管理与理论阶层的人对自我实现的需求和期望增加了。但是，其中某些需求在目前的马斯洛未提出测量各层次需求的满意程度的具体标准。

每一层次的需求要达到什么程度才算满足?每一层次满足所需的时间大约是多长?马斯洛都未能对这些问题展开研究。

马斯洛认为人类在生理上的需求得到满足以后，另一较高层次的需求就会起着主要的推动和激励作用。很显然，在生理上的需求满足以后，一个小孩与—个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有迥然不同的需求的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识背景的不同，需求也有所不同。

因此当领导者在激励时，切不可用同一套标准和系统去对待下属，哪怕是这套标准同样有很多层次，因为即使在同一层次上人与人的需求也是不同的。

需求与激励

上一节主要讲的是一个人在不同阶段的需求，下面则是讲人人都有的一些需求而这些需求又因人不同而各占比重不同，从而形成人与人之间的需求差异。首先让我们来看麦克莱兰

德的三种需要理论。戴维·麦克莱兰德及其合作者提出了在组织背景下理解激励的最重要的三种需求理论。这种理论的三种需求是：成就、权力、归属。

它们的定义分别如下：

成就需求是指追求卓越，实现目标，争取成功为内在驱动力。 权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的愿望。 归属需求是指建立友好和亲密的人际关系的愿望的需求。 下面让我们来分别看一下这三种需求：

达到标准、追求卓越、争取成功的需求。人往往具有获得成功的强烈动机，他们追求的是成就而不是成功的报酬本身。他们有一种把事情做得比以前更好或更有效率的欲望。我们将这种内驱力称为成就需求。麦克莱兰德发现有较高成就需求者的不同之处在于：他们渴望把一些事情做得完美。他们寻求那种能发挥其处理问题能力的环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈，从而了解自己是否有所进步或有所成就；他们喜欢设立有挑战性的目标。高成就需求者不是赌徒，因而他们并不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受困难的挑战，并承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的任务。高成就需求者在对于自己感到成败机会各半的工作中表现得最为出色。因为这样的工作更能发挥他们的能力，带来更大的的成就感，所以当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0．5时，也就是他们估计具有50％成功的机会时，他们的绩效最高。他们不喜欢偶然性高的，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功得过分轻松，因为那样对他们的能力没有挑战性也不会有实质性的说明。他们喜欢设置需求他们经过一定努力才能实现的目标。

有较高成就需求者有以下几个特点：

首先，高成就需求者喜欢能负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作。在这种工作下，他们可以被高度激励。不少证据表明高成就需要者在企业中往往颇有建树，如在经营自己的企业、管理大公司中的一个部门及处理销售业务等方面，有较为突出的业绩。

其次，高成就需求者并不一定就是一个优秀的领导，尤其是对规模较大的组织企业而言。大型组织中的优秀领导者，也未必就是成就需求很高者。

最后，可以通过培训来激发员工的成就需要。如果某项工作适合高成就需求者，那么管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。

★权力需求

权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望，是影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作。

★归属需求

归属需求是一种建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱的一种愿望，这种需求一直未能引起研究人员的足够重视。高归属需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

怎样辨别一个人是高成就需求者还是其他类型呢?麦克莱兰德认为可以通过投射测试进行测量。他给每位被试者一系列图片，让他们根据每张图片写一个故事，然后分析故事，对被试者的三种需求所占的比重作出评估。

在大量研究的基础上，麦克莱兰德对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。虽然对于权力需求和归属需求的研究相对少些，但其结果是较为一致的。首先，高成就需求者喜欢能负责、可以获得信息反馈和适度冒险的工作环境。只有在这种环境下，他们才可以被高度激励。其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的领导者，尤其是对规模较大的组织而言。比如，辉瑞公司(Pfizer)中的一名高成就需要的推销员，并不一定就会成为优秀的销售经理。同理，大型组织(如埃克森公司、AT&T公司、西尔斯公司)中的优秀管理者，也未必就是成就需求很高者。第三，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需求很高而归属需求很低的人。最后，员工可以通过训练来激发他的成就需求。

在对早期的激励理论进行研究的基础上，当代的学者还提出了众多的其他需求激励理论，最具代表性的当属ERG理论。

耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗重组了马斯洛的需求层次理论，使之和实证研究更加一致。经他修改的需求层次理论称为ERG理论。 ’

爱尔德弗认为有三种核心需求：生存、相互关系和成长。第一种是生存需求，涉及到满足我们基本的物质生存需求，这包括马斯洛称为生理需求和安全需求的两项。第二种需求是相互关系需求，即维持重要的人际关系的需求。要满足社会的和地位的需求就要和其他人交往，这类需求和马斯洛的社会需求和尊重需求的外在部分相对应。最后，爱尔德弗提出了成长需求——个人发展的内部需求(包括马斯洛的尊重需求的内在部分和自我实现需求的一些特征)。

除了以上三种需求代替马斯洛五种需求以外，爱尔德弗的ERG理论和马斯洛的理论还有一些不同之处。多种需求可以同时存在。马斯洛的需求层次是一个严格的渐进式序列，ERG理论却不认为只有低层次需求获得满足后才能进入高层次的需求。例如，在生存和相互关系需求没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者多种需求同时起作用。ERG理论提出了挫折一倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需求层次直到这一需求得到满足。ERG理论却认为，当一个人较高层次的需求不能得到满足时，较低层次的需求强度会增加。例如，无法满足社会交往的需求可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致对较低层次的需求增加。

总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，也认为较低层次需求的满足会带来满足较高层次需求的愿望；只是同时他也认为多种需求作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。

ERG理论与我们关于个人差异的常识更趋一致，诸如教育、家庭背景和文化环境这样的成长环境可以改变个体拥有的一组需求的重要性或驱动力量。有证据表明，不同文化中的人对不同需求种类的重要顺序也是不一样的，例如，西班牙人和日本人把社会需要放在生理需求前面，这与ERG理论是一致的。一些研究证实了ERG理论，但也有证据表明这种理论在一些组织中是不适用的。总之，无论如何，ERG理论代表了关于需要层次的一种更为完善的观点。

期望与激励

人有了需求便会伴之产生对未来的期望，有时甚至期望表现的需求要为明显，这里让我们来看一下有关期望理论。

有许多人都曾论述过期望概率，各自的论述也各不相同。但是，关于期望概率的论述中，其基本的两点是相同的：一个人期望得到什么，能得到多少?如何会得到期望所得到的东西?弗鲁姆发展了前人提出的期望概率理论，提出了期望概率模式，成为被当前管理学者广泛接受的激励模式期望理论，其模式主要包括下列内容：

一个人从事工作的努力程度往往取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给自己带来一定报酬，且这种报酬对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三种联系。

第一是努力与绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到的要求工作绩效的可能性。

第二是绩效与奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏报酬的信任程度。

最后是吸引力。如果工作完成，个体所获得的奖赏对个体的重要性程度，这与个人的目标和需求有关。

综上所述，努力的程度(激励的强度和发挥出来的能力)取决于报酬的价值，加上个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。但所需作出的努力和实际取得报酬的概率，又反过来受到实际工作效果的影响。显然，如果人们明确知道他们能做或者曾经做过这样的工作，他们便可更好地判断所需的努力并更好地知道报酬的概率。

一项工作中实际业绩主要取决于做这项工作的人所作出的努力。但它也在很大程度上受个人去做这项工作的能力和他对所做工作的理解如对目标、所需进行的活动和有关任务的其他内容理解程度的影响。而好的工作业绩又可以带来报酬(诸如成就感或自我实现感、工作条件和地位等)。这些报酬，对员工个人来说，如果他认为是公平的就会导致满意。但是业绩的

大小，又会影响到他想要取得的公平报酬。容易理解他人为什么能得到他所作努力的公平报酬，必然会影响到他所得到的满意程度。同样，报酬的实际价值，也和满意程度有直接的关系。

激励力是直接推动和驱使采取某一行动的内驱力。只有高度的“行动成果强度”和“期望概率”才能产生强大的激励力，两者缺一不可，激励力=行动成果强度×期望概率。(“期望概率”是指一个人对于某一行动导致某一成果的可能性大小的估计与判断。)

从公式可以看出，行动成果强度与期望概率两者结合才能产生较大的激励力，而激励力产生行动，为目标的实现作出努力，而这种努力在环境和个人能力影响下就会决定一个人在工作中的真正行为表现，而他的行为表现又会导致各种不同的成果，不同成果带来不同方面的不同程度的满足。因此，为了能真正达到激励员工的目的，管理者不但要使员工有行动成果的强度，促进其采取行动的积极性；同时又要注意员工实现目标的可能性，即提高其期望概率。只有这样，才能真正有更好的激励作用。

期望理论包含以下四个步骤。

第一，员工感到这份工作能提供什么样的结果。这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能的机会等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、失业威胁等。

第二，这些结果对员工的吸引力有多大？他们对结果的总体评价是积极的、消极的还是中性的?这是一个不易明确回答的问题，与员工的态度、个性及需求有关。如果员工认为结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力实现它，也就是努力工作。对于相同的工作，有些人则可能对其评价消极，从而在工作中消极，还有人的看法可能是中性的。

第三，为得到这一结果，员工需采取什么样的行动或者说付出什么代价?只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工对待工作的态度产生影响。

第四，员工是怎样看待这次工作机会的?也就是在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项条件后，他认为工作成功的可能性有多大。

期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。

公平与激励

日常工作中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的成本(时间、精力、能力和经验)与自己所取得的报酬同别的员工进行比较。人们往往要求自己在与别人付出同样代价的情况下，也能与别人一样得到同样的报酬。这就是美国管理学家亚当斯提出的公平理论。亚当斯认为，有关工作成果方面的报酬应包括：工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、职位的提升、人际社会关系的变化及其心理上的报酬等等；在工作中所付出的代价应包括：

时间，教育、经验、努力程度和负责精神等。人们一般会首先思考自已收入与付出的比率，然后将这一比率与相关他人的收入----付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，就可以认为处于公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。人们比较权衡的方式大体为：

工作成果的报酬（自己）÷工作中所付出的代价=工作成果的报酬（别人）÷工作中所付出的代价

在这种权衡比较中，员工有时会发现：对自己的报酬是合理的，是与别人平等的。感到对自己的报酬不合理，比别人低了。对自己的报酬不合理，太高了。如果通过权衡，发现自己与别人平等的话，员工就感到自己受到了平等的待遇；同样，即使是在比较中发现别人所作的努力和代价比自己大，所以得到的报酬也比自己高的话，他也会感到是合理的。

公平理论认为，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；减少自己为工作所付出的代价；可能提出更高更合理的报酬要求；选择另外一个参照对象进行比较；辞去他们的工作或要求调走，可能提出与别人调换工作。

当然，在比较中，他也可能会发现自己的报酬太高了，在这种情况下，领导者就可以采取一些措施，如促使他为此付出更大的代价；减少对他的报酬；增加其工作量等，以免引起其他人的不满。

以上可以看出每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系以及自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系。他们以对工作的付出比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出与所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张就会成为他们追求公平和平等的动机基础。

领导者在进行激励时，要努力使每个员工都受到平等合理的报酬和待遇，只有这样才能使职工感到满足，最终提高大家的积极性。

具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：

第一点，按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工其生产率水平一定要高于收入公平的员工，从而使按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入一付出比率中的付出额，获得公平感。

第二点，按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工要比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将最终促使产品的质量或数量得到提高。因为每增加一个单位的产品带来了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是促使员工提高质量而不是提高数量。

第三点，按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，要适度降低他们生产的数量或质量。这样他们的工作努力程度也将降低，从而使其感到公平合理。

第四点，按产量付酬时，收人低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应注意对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工少奖励，只有这样才能够产生公平性。

目标与激励

具有一定难度且明确的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。 20世纪60年代末，爱德温·洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉之一，也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。事实也有力地支持了目标的价值。因此我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；同时有反馈比无反馈带来更高的绩效。

具体的目标比笼统的目标如尽最大的努力效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素，例如，当一个汽车司机决定每周在两个城市之间往返12次时，这种愿望就给他设置了一个通过努力可以达到的具体目标。在其他条件相同时，有具体目标的汽车司机比没有目标或只有笼统目标，如‘‘尽最大努力去做”的司机做得更好。

如果能力和目标的可接受性这些因素保持不变，目标越困难，绩效水平越高，而不是人们一般认为的那样目标越容易越可能被接受。因为一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现。

当人们获得了在朝向目标的过程中关于做得如何的反馈时，人们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距，也就是说，反馈能够引导行为，使之向着目标努力。但并不是所有的反馈都同样有效。自我反馈——此时员工能控制自己的进度——要比外部反馈更强有力。

如果让员工参与设置自己的目标，他们会更努力地工作吗?参与目标是否比指定目标更有效?在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；但在其他情况下，上司指定目标时绩效更高。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也会容易被员工接受。原因在于，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度比较大。因此，尽管在可接受性一定的情况下，参与式的目标并不一定比指定的目标有优势，参与只是可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。

明确的、困难的目标永远会带来更高的绩效吗?除了反馈，还有其他三个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺、适当的自我效能感和民族文化。目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人都会作出决定，不降低或放弃这个目标。目标是自己设置而不是指定的时候，其结果更有可能发生。自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心：人的自我效能感越高，他对自己在一项任务中获得成功就越有信心。在实践中发现，在困难情况下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握

挑战。另外，高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人面对消极的反馈时则可能降低努力程度。最后，目标设置理论是受文化的。它适用于部分国家，如美国和加拿大，因为这个理论的关键部分与北美文化相当一致：它假定下属有相当的性，管理者和下属寻求具有挑战性的目标以及双方都认为结效重要。而在其他一些国家，如葡萄牙或智利，目标设置则未必带来员工的高绩效，因为在那里，文化条件正好相反。

要做到为职工确立明确的目标，领导人对发展前途要显得心中有数，这才可以给下面的人注入信心。作为一个领导者，要明确地说， “我希望(或者我不希望)你们现在做这件事”，而没有任何含糊不清的地方。什么人?你们。什么事?这件事。什么时候?现在。在你的注视下，做什么事或不做什么事，有明确的界限，使人们没有含糊不清的感觉。

比较完美的主管知道需要下属做什么。当这些目标没有达到时，他们可以指出来。他们可以进行建设性的指导，加～纠正，而不是指责和进行人身攻击。如果下属完成了预定的任务，领导人应加以表扬，这是自不待言的。聪明的领导人会让下属无意中从第三者那里听到这样的表扬。

埃斯蒂公司的总裁兼首席执行主管史蒂夫·西尔克对那些出色完成任务的职工的奖励办法是，把他们的照片挂在“光荣榜”上。他说， “我们的经理办公室内有四面墙，其中的一面墙是‘埃斯蒂光荣榜’，我们挂着受表扬职工的照片，这些照片镶在11 x14英寸的镜框内。这些照片不断更换，说明不同职工的成绩和公司发展的里程碑。可见目标实现后对下属奖励的方式与目标的设置同等重要。

领导者的激励方法

在介绍了各种激励理论以后，在这里我们将重点转向应用。由于影响激励的因素太多，并且激励还因人而异，工作中并不存在惟一的最佳答案，因此，我们在此只是探讨管理人员一般采用的主要激励方法。

★金钱

金钱作为一种激励因素，在现实生活中永远也不能被忽视。无论采取工资的形式，或任何其他鼓励性报酬、奖金，优先认股权、公司支付的保险金，或因作出成绩而给予人们的额外奖励等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的意义，因为它也可能意味着地位或权力。

对于经济学家和绝大多数主管人员来说，他们倾向于把金钱放在高于其他激励方法的地位，然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。这两种看法都有其道理，也有各自的不足。但如果要使金钱成为一种激励因素，则领导者必须记住下面几件事情：

首先，对于不同的人，金钱的重要性是不一样的。金钱对那些负担一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需求方面已不再是那么迫切的人，其重要性显然要大得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低随着人们日益富裕而有提高的趋

势。例如，在美国，一个人过去曾满足于一所小住房和一辆廉价汽车，现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满足。可见对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。

其次，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是正确的。企业使工资和奖金与同行业或同区域的企业相比具有竞争性，以便吸引和留住它们的职工。

再次，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保在一个公司里同级人员的薪金适当类似的做法，激烈的功效，往往多少有点减弱。换句话说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的物质报酬，这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价自己的报酬。

最后，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，则对于在各种职位上的人们，给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许公司不得不实行可比工资和薪金的办法，但一个管理良好的公司绝不能对相同的业务在奖金方面加以。除非奖金主要是根据个人业绩来发放，否则会出现企业尽管发放了奖金，对员工也不会有很大的激励作用。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于出色完成任务而给人们满足的一种手段是具有意义的一种方法，所以要尽可能根据业绩进行奖励。

我们可以这样说：只有当预期得到的报酬与目前个人收人相比差距较大时，金钱才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没能起到激励的作用。它们可能免于使员工产生不满，不致另外去找工作，但却不是一种强有力的激励因素。

★员工参与方案

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法， “员工参与”含义是发挥员工的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而提出的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响组织的决策来增加他们的自主性和对工作生活的控制，这样员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产效率水平会更高，对自己的工作更满意。

实行参与管理有许多原因：当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所作工作的详细情况，只有允许了解工作的人参与决策，才可能是产生更完善的决策；在现在的工作中，员工工作中的相互依赖也需要和其他部门或其他单位的人共同商议，这增加了对群体会议的需要，以解决一些共同影响他们的问题；参与还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们便更容易接受这项决策；最后，参与实际上为员工提供了内部奖励，因为参与是一种赏识的表示形式，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要，尤其是可以给人以一种成就感，它会使员工觉得工作更有趣和更有意义。

鼓励员工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些事情，并且仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们

自己来决定。好的下属人员不会以任何方式干预上级，而且几乎没有下属人员会对毫无作用的上级产生尊敬。 领导激励方法

★工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里有很大的发展空间。

工作生活的质量方法不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的活动，结合着工业和组织心理学、社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在20世纪70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的案例对其研究和实践规划，并且在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量是指通过专家的参与，对组织机构和工作丰富化和工作内容的再设计，以提高在工作时员工的尊严以及工作的吸引力，从而最终提高企业的生产率。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有效的方法，特别在美国和欧洲。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件，提高生产率的一种有效方法，而且是确定较高工资的一个组成部分。工作生活的质量对机关也有吸引力，因为它可以作为提高生产率，降低通货膨胀的一种手段，并可以达到工业民主，使劳资争端减少至最低程度。

无疑，改善工作生活的质量，具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在一些较大的公司里是如此。如通用汽车公司、宝洁(P&G)公司、美国铝业和美国电话电报公司等。

工作丰富化的激励方法

激励的研究和分析十分强调使工作具有挑战性和富有意义。这既适用于主管人员的工作，也适用于非主管人员的工作。在这一理论中，诸如挑战性、成就、赞赏和责任等都被认为是

真正的激励因素。美国的国内外对它开发丰富工作内容的各种方法，引起了广泛的兴趣，特别是对于一般职工来说更是如此。

工作丰富和职务内容扩大有很大区别。职务内容的扩大是领导者企图用职务工作内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它仅仅意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有相应地增加责任。而工作丰富化则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化使它丰富起来。可采用的方法有：

第一步，在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，接受还是拒收材料等方面，给工人以更多的自主权；

第二步，鼓励下属人员参与管理，鼓励工人之间的相互交流沟通； 第三步，让工人对他们的任务有个人责任感；

第四步，采取有效措施以确保职工能够看到他们的任务对企业的成品和利益方面是怎样作出贡献的；

第五步，最好在基层主管人员得到第四步的信息之前，把职工的工作完成情况反馈给他们；

第六步，分析和变动工作环境的物质方面如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，并要让职工参加这些决定。

即使是工作丰富化的最有力的支持者也承认，它在应用上有很多局限性。其中之一是技术问题。采用机器和装配线技术的情况下，要使所有工作都很有意义是不大可能的。另—个局限性是成本。通用汽车公司曾试用六人和三人小组的方式来装配旅游生活汽车，但最后却发现这种方法困难太大、太慢而且成本也高。

工作丰富化的局限性主要表现在对技术水平要求低的各种工作上，对技能要求高的工人、专业人员和主管人员的工作，虽然已经含有不同程度的挑战性的成就感，但也许这些工作还有比目前更加丰富的余地。如果采用现代管理技术，授权时利用更多的指导，用职称和办公设备等形式更好地象征他们的地位，并且把奖金和其他报酬更多地与业绩联系起来，可能会做得更好。

职工是否真正需要工作丰富化，尤其是那种要改变他们工作的基本内容的，也是要打一个问号的。对装配生产线工人的态度进行的各种调查表明，大多数工人对自己的工作并无不满而且很少要求“更有兴趣”的工作。这些工人更需要的似乎是工作的安定和工资。也许，工人担心的是，改变任务的性质而使生产率提高可能意味着要失业。

有些方法可以用来使工作丰富化起到更高水平的激励作用：

第一，员工希望能感觉到他们的主管人员是真正关心他们的福利。员工们喜欢知道他们正在做什么和为什么要做。他们希望得到关于他们工作成绩的反馈，他们喜欢获得对其工作

的正确评价和赞赏。

第二，如果提高生产率是工作丰富化的主要目标，那么执行这种计划时必须说明职工将会因此而有什么好处。例如，在一公司里，有一组无人监督的双人驾驶运货车队，要实行一项计划，清楚地告诉职工可以从提高生产率而节省的费用中提取25％，同时清楚地告诉大家，公司从他们的努力中得到好处，结果是产量惊人地增加，而且人们对工作的兴趣也有很大的提高。

第三，必须更好地了解人们实际上需要什么。正如某些激励研究者所指出的那样，人的需求因人而异，因情况而异。研究表明，技术水平要求低的工人更需要这样一些因素，如工作安全、工资报酬利益、较少的厂规以及更富有同情心和能体谅人的基层领导等。而随着人们在企业中逐级晋升，其他一些激励因素便变得日益重要了。

第四，一般来说员工愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给予机会提出建议。他们希望和别人一样得到平等相待。在一个航天导弹工厂里，公司在每个职工工作的地方没置他们的姓名牌，并且对各个小组的机器设备——部门生产到组装再到检查——都添上不同颜色代表各组，这样一些简单的措施却使该厂的职工的土气和生产率都提高了，缺勤率和人员流动率同时也大大地降低了。

激励与约束的关系

★激励与约束的本质及其相互关系

目前，人们对建立健全企业的激励一约束机制还存在种种不正确的认识和误解。有人认为，激励就是物质刺激，约束就是管住管死。还有人把激励与约束对立起来，认为要进行激励，就很难加强约束，而要加强约束，就很难进行激励。这种错误的认识，其根源是没有弄清激励与约束的本质及其相互关系。

首先让我们来看两者各自的本质，所谓激励就是激发与鼓励。它可以是物质的激发与鼓励，也可以是精神的激发与鼓励。激励的目的是调动一个组织或个人的积极性。所谓约束，就是与管束。但与管束，绝不是管死。与管束的程度，决定于与管束的对象及要达到的目的。作为对企业的约束，主要是确立秩序，制定规则，以便使企业的营运行能够规范、有序地进行。

其次我们来看看两者的关系。激励与约束的关系，不是对立的，而是相辅相成的。激励通常是在一定约束条件下的激励，而约束往往又是建立在激励基础上的。如果没有约束，就没有一定的秩序和规则，每个组织和个人都可以各行其是，为所欲为，也就谈不上激励。但如果仅有约束，而没有激励，就会把一个组织或事物搞死，从而也就失去了约束应有的作用。同时，从一定意义上讲，激励本身也是一种约束。如对企业的高层经营人员进行激励，给他们以较高的地位和待遇，这本身对他们就是一种约束。他们必须勤奋工作，开拓创新，不断前进，取得较好的经营业绩，才能得到相应的地位与待遇。

一般来说，激励与约束可以有四种组合：

第一种，既无激励又无约束。这将是一种混乱状态。实际上，就企业而言，完全无激励无约束的状态是不存在的。

当前的情况是，不少企业的激励约束机制都不健全、不完善，因而存在动力不足、效率低下的问题，存在贪污盗窃、违法乱纪的问题。

第二种，只有激励没有约束。这种情况实际上也是不存在的。前面已经讲到，在完全没有约束的情况下，一切都没有规则，没有秩序，每个组织和个人的任何行为都得不到合理，也就谈不上激励了。从这个意义上讲，建立健全企业的约束机制，是建立和完善企业激励机制的前提。

第三种，只有约束而缺乏必要的激励。改革开放以前的我国国有企业基本上处于这种状态。那时国有企业被管得死死的，一切都听命于，没有任何主动权与的利益。这种情况不能认为是一种合理的约束，而是一种过度，的约束。把企业搞得很死，实行平均主义、大锅饭的分配制度造成产销脱节，效率低下，这是计划经济的弊端。在社会主义市场经济条件下，对企业不能建立和恢复这样的约束机制。改革开放以前的国有企业，也绝不是完全没有激励机制，只是那时的激励主要是精神激励，而没有物质激励，精神激励是非常重要的，但由于没有与物质相结合，它所起的激励作用，只能是短暂的，而不是持久的；只能对少数先进分子发挥作用，而对广大群众则不能很好地发挥作用。

第四种，激励和约束机制都比较健全和完善。这是我们希望达到的一种状态。所谓激励和约束机制都比较健全和完善，就是对企业及企业内部的每个组织和个人都有合理的恰如其分的激励，而且这种激励是有秩序、有规则的，是公开和透明的。在这种激励约束机制下，每个人都能受到与自己的工作状态相适应的激励。这是使企业的每个员工都能爱岗敬业、奋发向上的基本条件。

★在激励一约束机制中，激励机制更为重要

一般来讲，从外部施加有效的激励力量以诱导企业经营者与全体员工的内在才能，要比从外部约束他们的外在行为困难得多。这是因为，一旦实施经营行为，人们就可以监督是否有损企业的利益，从而判定是否应加以约束；而激励通过建立报酬与努力程度之间的有效联系，使企业经营者与员工的行为符合所有者的愿望，比约束难实现得多。而且，在企业中，由于激励机制不健全、不完善，常出现两种情况：一是激励层次不清，，某些环节出现空白；二是手段单一，激励力度不够。这些常大大挫伤企业经营者与员工的积极性，使他们不愿“以企业为家”，而采取得过且过的做法，存在“企业与我何干”的心态。这导致企业想进一步发展却无动力，想开拓新市场、新领域却无新思想的情况，最终将威胁到企业的生存。

期股权激励制

目前一般实行的期权激励机制有三种试行模式：现金期权激励模式，股份期权激励模式，

绩效挂账式期权激励模式。其中股份期权(即期股)“看得见摸不着”在西方已成为—套行之有效的激励方法。

首先让我们来看一下什么是期股。

所谓期股，是指经营者在一定期限内有条件地获得一定比例的企业股份，或是获得年薪以外但须延期兑现的特别奖励。企业好了，经营者的期股也将随之升值，反之则贬值，此举旨在把企业的长期发展与经营者自己的利益捆绑在一起。

不同企业中，经营者拥有企业股份的途径也有所不同， 主要表现为以下几种方式：

第一，将经营者的部分现金奖励转化为企业股份。某家拥有注册资金3200万美元的中外合资企业，其近年来平均年利润率为近亿元人民币，按照《中外合资经营企业法》的有关规定，企业经营者根据其经营业绩每年从年利润中提取5％作为经营者与职工的奖励基金，其中的20％可以以现金奖励的形式发给主要经营者和业务骨干，其余的80％用公司的名义去市场购买本公司的股票，用股票的形式来奖励企业的主要经营者、技术骨干与业务骨干，每年兑现20％，兑现到第4年时，余20％暂时不兑现，经过几年时间检验经营业琐确无水分再兑现最后的20％。由于该股份有限公司是上市公司，其兑现的标准可以由股市中该股票价格加以确定，如果股票价格高，兑现的奖励也就高。通过这种方式使企业经营者群体与业务骨干持有本公司的股份，既稳定了人心，又调动了经营者、广大业务骨干的积极性，把企业经营者、业务骨干的利益与企业效益连在一起。

第二，在股本结构中设立岗位股，经理人只享有红利分配，不具有所有权。其有限责任公司通过改制，实现产权多元化，在股权结构设置中，30％为国有股权、30％为社会法人股、30％为职工持股、10％是经营者持股。经营者所持股份中，1／3是用现金购买，1／3是通过赊账方式取得，另外1／3就是岗位股；经营者必须预付40％的定金购买一部分股份，赊账部分用每年分得的红利偿还给公司。

第三，经营者出资购买。可以采取一次性付款、分期付款或部分赊账的办法。某有限责任公司为调动广大经营者群体与业务骨干的积极性，建立利益捆绑机制，出资方将其持有的股份的一部分转让给企业经营者与业务骨干，出资方在公司股权结构比重由80％降至50％，其余均为经营者群体、企业职工持股和社会自然人持股。其中，企业经营者群体持股比重占23％，按照原始股来定价。经理人如果拿不出足够的现金购买其所应持有的股份可向公司借款，利息为银行同期存款利息的50％。期股只有分红权与表决权，而无所有权，要按照规定的年限分别偿清所欠公司债务，目前该公司规定偿还期为8年，若8年届满，期权持有者凭其所有的期股权的分红偿清了公司的债务，则期权变为实股，若红利不足则要以现金填人。公司经营状况越好，分红越好，还款时间越短，这就刺激了企业经营者群体及业务骨干的积极性。如果期权持有者正常调动或退休，其期股欠款尚未偿清，则可以结账，用已偿清的部

分减去以前的收益，待2年的考核期满后再兑现，企业经营者若不能按期还款则视同违约而对其期股予以收回；即使结算，也须待2年的考核期满后才能兑现。这就使企业发展必须从长远考虑，避免短期行为。

第四，让一些对本企业发展有突出贡献的，得到多方面认同的经理人，享有无形资产折旧股权。

第五，对经营业绩特别显著的经理人，在调整股权结构时直接奖励企业股份。 以上讲的都是对经理人的股权激励，接下来是对普通员工的股权激励，也就是员工股份所有制方案。员工股份所有制方案是指员工持有公司的一部分股票，通常的做法是公司把股票或购买股票的现金委托给信托部门，然后再把股票按一定标准分给员工。虽然员工持有公司股票，但只要他们受雇于公司，他们一般不允许获取股份所代表的物质报酬，也不能出售自己的股票。例如，在宝丽来(Polaroid)公司，约有20％的股票为员工所有。

员工股份所有制方案可以使员工成为公司的“主人”，使得公司的业绩与员工的收入紧密挂钩，因此，它具有提高员工工作满意度和工作激励水平的巨大能力。为了使潜力变为现实，企业的管理者应定期将企业的经营状况告诉员工，并明确指出员工的工作对公司业绩及员工个人收入的影响。只有具备了这些条件以后，员工对他们的工作才会更满意，对其所在组织中的身份满意，并积极地去做好工作。

期股激励机制的出现使一场静悄悄的“经理”正在发生，它必然带来经理人业绩考核、激励约束方式上的根本变化，引来企业经营者管理上的改革；另一方面，期股也给目前国有(或集体)中小企业仍方兴未艾的股份合作制改革注入新的内容，有着更为广阔的运作前景。众多中小企业自有资金短缺已成为企业改制的“瓶颈”，特别是那些拥有好的产品与市场却因历史包袱过重而停滞不前的企业，要想让经理人充满信心，拿出更多的资金来“持大股”，实在勉为其难。期股激励机制的运行使这些企业的经理人持大股成为可能，最关键的是它可以把“未来可获的股份和收益”变成激励今天的“努力”。对国企来说，毕竟期股的实施是一个“摸着石头过河”的过程，新旧机制碰撞的同时，必将产生一些始料未及的问题留给我们去研究解决，主要表现在以下几个方面：

首先，一系列历史遗留问题有待于配套解决，才能为经营者激励机制改革铺平道路。如刚刚上任的实行期，在定利润考核指标时，应该考虑计划经营时期遗留下的债务及银行利息的影响；一旦企业的欠债方在期股的约定时期内破产，应收账款变为坏账，经理人的风险抵押(定金)及年终考核就应该兼顾公平因素。

其次，实行期股科学的评估体系和监督体系。持股前要对今后一年国有资产保值增值方案、职工收入水平、股价等进行预算，形成明确而合理的指标。另外，对企业财务报表应由注册会计师进行严格的审计，避免假账出现。

最后，经营者买期股要解决融资问题。如果资金不够，应该允许抵押期股，获得银行贷

款。另外，从操作上来看，上市公司实行期股比，较规范、标准，但相应的资本市场得更成熟，让二级市场股价真正成为企业业绩的“晴雨表”。

期股激励机制作为激励与约束企业经营者群体及业务骨干的企业经营方式，既能够激发企业经营者与广大员工的积极性，培养优秀的企业经营人才，又能够避免企业经理人搞短期行为，确保企业的生机与活力。但是值得一提的是，“条条大路通罗马”，并非所有企业都适合运行期股激励机制，企业一定要按照自身的业务特点、管理文化、经营者素质等综合因素进行衡量，选准适合自己发展的激励与约束机制。

社会上存在着各种不同的群体，他们的需求情况以及自身的其他情况各不相同，如何激励他们努力工作？这些群体向领导的激励艺术提出了挑战，在这一部分，我们将主要分析激励专业员工、临时工以及其他各类员工所面临的一些特定问题和解决方法。

在现代社会里，有很多员工是接受过高等教育，具有大学文凭，并且受过专门培训的如会计人员、软件工程师、建筑设计人员等等，这些人员称为专业人员。他们同非专业人员有明显的不同，他们对自己的专业领域有强烈的和持久的承诺，因此他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是某一特定雇主。为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识以跟上本行业本领域的发展。

对于这些专业人员，金钱和提升不是最佳选择。因为这些人一般有较高的报酬并且喜欢自己的工作。因此，对于他们，工作的挑战性往往排在第一位，他们喜欢处理问题并找到解决方法，工作本身就是他们工作中的主要奖励。专业人员还看重支持，他们希望其他人认为他们正在从事的工作是重要的，他们倾向于把工作作为生活兴趣的中心。

由于专业人员的这些特点，因此，如果要激励专业人员主要有以下四点建议： 给他们提供不断发展的、有挑战性的工作； 给他们一定的自主权去实现自己的兴趣； 允许他们以自己认为有效的方式工作；

给他们提供受教育的机会，如各种培训、专题讨论会、学术研讨会，以使他们了解专业领域的发展状况。

另外，在现代社会中，由于顾客需求的不断变化，使得企业的生产难以像以前那样保持一个稳定的状态。这种状态决定了企业对临时工的需求增加，如1994年，美国员工中的25％是临时工，到2000年这个数字达到50％。这些临时工没有正式员工所具有的安全感和稳定性，因此他们就不容易融人组织，表现出像其他员工所具有的一样的忠诚感。通常他们也不享受或几乎不享受养老金、医疗保险等福利。临时工可以分为自愿的临时工和非自愿的临时工两类：自愿的临时工如利用假期打工的大学生、以家庭为中心的家庭妇女等，但绝大多数的临时工是非自愿的。

对于非自愿的临时工，激励他们的主要的和最明显的因素就是为其提供长期工作的机会。

如果一个企业规定表现好的临时工有机会转为正式工，则会对这种非自愿临时工产生巨大的激励。另外一个激励因素就是掌握技能的机会，因为临时工寻找新工作的能力主要取决于他们的技能，因此，如果员工认为他们从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。而对于自愿的临时工，上述两个激励因素所起的作用都不是很大，但第二个激励因素比第一个激励因素起的作用要大得多。

对不同的组织成员进行激励要注意以下几点： ★认清个体差异

首先一定要明白，每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体需求变量也就各不相同。

★使人与职务相匹配

大量研究证据表明，只有将个体与职务进行合理匹配才能够起到激励员工的作用。比如高成就需要者应该从事企业的经营工作，或从事相对的部门运作。但是，如果要在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需求员工具有很强的吸引力和激励作用。

★要做到让下属明白其所在的职位是可以胜任的，目标是可达到的。

无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须让员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。这意味着使员工觉得自己必须能够胜任这样的工作，而且感到绩效评估系统是可靠而有效的。

★个别化奖励

由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，不同的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。

★奖励与绩效挂钩

管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，奖励更加透明，就更能激励员工。

★检查公平性系统

员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出来。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因此，领导者首先要帮助员工分清楚哪些是他们的付出、哪些属于他们的所得并极力让两者保持公平。