绩效考核指标及其体系建设

绩效管理是人力资源管理中完整的职能模块之一，是一个完整的管理过程和管理体系，包含设定目标、实施计划、绩效考核、结果运作。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“绩效考核指标及其体系建设”的绩效管理论文，供大家参考。

原标题：绩效考核的相关研究综述

一、基于结果观点和行为观点下的绩效

关于“绩效”一词的理解，石金涛、魏晋才（2006）在其编写的教材《绩效管理》一书中，不仅从汉字本源对“绩”和“效”分别进行了阐释，而且从英文表达“performance”阐释了其内在含义。管理学中对“绩效”的研究是20世纪70年代后，企业为提高自己的竞争力和适应能力，积极探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，于是提出了“绩效管理”的概念，“绩效”一词的管理学含义也随之丰富和拓展。

在学者们对“绩效是什么”进行研究的文献中，观点基本可以分为两种--结果观点和行为观点。结果观点主张绩效即是结果，例如：Bernardin（1984）认为绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出来的结果记录。类似观点下的绩效等同于工作成绩、目标实现、结果、生产量等。但是随着人们对绩效管理认识越来越深入、越来越系统，行为观点逐渐被人们所接受。行为观点派的发展可以分为两个阶段，第一个阶段认为绩效是不包含结果的，单纯的是一系列行为。例如：Murphy（1990）认为绩效是一个人在其工作的组织环境或组织单元中一系列与目标达成的行为组合。这种排斥结果的绩效观点显然

是有缺陷的，于是第二阶段学者们不再排斥绩效，认为绩效应该包含结果，但不单单是结果，还应该包括促成结果的一系列关键行为。例如：Campbell（1993）认为绩效可以被视为行动或行为的近义词，它是人们为达成目标所采取的实际行动，且可以被观察到。Brumbrach（1998）将其更加直白的表达为绩效即行为和结果。从行为观点可以看出，尽管绩效是行为，但是并非所有的行为都是绩效，只有对组织目标实现有贡献的行为才能被称之为绩效。

因此，发展成熟的行为观点实际上是对结果观点的一种批评，通过比较可以总结出两方面内容：一是有些工作结果是与员工工作的行为无关的促进因素造成的，这些结果不能被看做是绩效；二是过度关注结果将会使人们易忽视重要的过程和人际因素，这极可能造成短期行为而造成不良后果。

二、从绩效考核向绩效管理的演进

既然绩效既包含行为也包含结果，那么绩效考核就是对行为和结果进行的考核。Judge和Ferris（1993）、Cardy和Dobbins（1994）、Selvarajan和Cloninger（2008）都认为绩效考核（performance appraisal）是人力资源管理最重要的职能之一。Guest（1997）更强调行之有效的绩效考核和完整的管理体系是人力资源管理有效性的重要内容。因而，鉴于定义的完整性和表达的清晰性，笔者比较赞同范思爽（2011）给出的系统阐释：绩效考核是现代企业人力资源管理的基础，主要是指运用特定的指标或标准，采取科学的方法，以实现企业生产经营的目的，对承担生产经营过程和结果的各级管理人员完成指定的工作业绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效管理是人力资源管理中完整的职能模块之一，是一个完整的管理过程和管理体系，包含设定目标、实施计划、绩效考核、结果运作。对绩效管理的研究发展基本遵循三个阶

段，是一个循序上升的过程，如图1所示。

第一个阶段为财务导向，在西方“经济人”假设和“利润最大化”理论的影响下，企业为在竞争中快速发展，把绩效管理的关注点放在了利润上，基于这种思想设计出的绩效管理模式可以被称为“财务型绩效管理”.第二个阶段为目标导向，这种绩效管理是居于管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）提出的“目标管理”理论（Management by Objectives）为基础发展起来的。目标管理主张以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，在这样思想下形成的绩效管理也是目标逐层分解，并强调通过高层管理者与基础员工共同积极参与而得出的结果。这极大地促进了绩效管理的发展，众多管理学者和企业经营者竞相推行实践，被人们称为“目标型绩效管理”.第三个阶段为战略导向，战略导向阶段的开端事件是卡普兰（Robert ）和诺顿（David P. Norton）1992年在哈佛商业评论发表的文章《平衡计分卡--提高绩效的衡量方法》，这是一次从理念到方法的革新，企业开始更多关注自身的社会责任和员工成长，强调企业内外部的和谐发展。

通过对绩效、绩效考核、绩效管理分别的阐述，不难发现绩效的管理学意义深深地影响着绩效考核和绩效管理的发展。绩效考核作为绩效管理的一部分，两者既有联系又有区别。三者之间的逻辑关系如图2所示。

三、绩效考核指标及其体系建设

绩效考核一般包含四方面的内容：工作数量、工作质量、工作态度、工作能力，如图

3所示。但仅依据这四个方面进行考核，显然是难以操作的。只有这些方面的内容转化为具体的、可衡量的、可评价的指标，也就是设计出绩效考核指标，才有可能科学合理地评价组织及成员的绩效。绩效考核指标是绩效考核工作可操作性与可实施性的具体体现，它是对考核对象各个方面或要素进行可以测定和考核的论述浓缩。没有绩效考核指标，绩效考核的工作就是纸上谈兵。反言之，绩效考核的科学性、有效性都取决于绩效考核指标的制定是否科学有效。石金涛、魏晋才（2006）认为绩效考核指标应当内涵明确、词意清晰、有针对性、全面性、系统性和性。

12下一页 对于绩效考核指标的选择标准和制定原则，很多学者也给予了相当充分地论述。与（1980）从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，即不确定性原则（Uncertainty）、可能性原则（Likelihood）、可观察性原则（Observability）、非污染性原则（Noncontamination）、排他性原则（Exclusiveness）和可验证性原则（Verifiability）。Patricia （1983）则认为应从三个方面加以考虑：考核周期的时间跨度（the time-span tobe covered）、区别不同程度的绩效水平（the specificity desired）及与个体、组织需达成目标的吻合度（the closeness to organizational goals to be approached）。于芳（2003）认为绩效考核指标制定过程中需要遵循目的性、客观性、公平性和可操作性。韩莹（2010）把绩效考核指标选取的原则总结为七条：战略目标导向、整体性、可操作性、可控性、定性与定量指标相结合、符合成本效益、可实现性。魏文培（2008）认为绩效考核指标必须是战略导向的，而战略的根本目标是创造价值，所以绩效考核指标要遵循价值创造原则。总体而言，各位学者在考虑绩效考核指标的制定原则时，有从指标制定者的角度思考的，有从被考核者角度思考的，还有从企业层面，即绩效考核目标的角度思考的。这些不同层面的原则思考都是为了在制定和选取指标时使其更加科学化和合理化。

除了绩效考核指标外，绩效考核指标体系还包括：指标权重和指标评价标准。指标权重是指每一项考核指标的相对重要性，因其重要性的不同应赋予其一个权重。学术界对指标权重的认识可以分为两类：一类主张每一个指标都是互不重复而具有独特唯一性的，各指标之间的权重不应有差异或差异不应很大；另一类主张由于受到组织目标、组织结构、所处环境等影响，必然导致各指标之间的相对重要性不同。前者的代表人物有Laurence Siegel和Irving M Lane（1987），他们认为除非有清楚的证据表明某些指标较其它指标更为重要，否则对所有指标一视同仁地赋以相同的权重才能保证绩效考核结果的可靠性。随着组织发展的多元化，各组织之间的实际经营状况也千差万别，后者认为的赋予不同指标不同权重的观点也更加被人们所推崇和接受。并且学者们对如何确定各指标之间的权重也给出了越来越多的方法，例如：基于判断的凯利投标系统（The Kelly Bids System）和凯恩职务地图法、基于统计的方法、基于经济的金钱效标法。

指标评价标准是指对绩效完成情况的程度划分，以便对绩效考核的结果进行归类和排序。、和（1980）在《Managing for performance》一书中指出：绩效评价标准应具有四种属性--与个人和组织有关的、稳定的或可靠的、能够区分出好绩效与差绩效、实用的。Sherrian、和（1998）在《评价与改进绩效--人力资源管理》（第11版）一书中则强调指出，在确立绩效评价标准时应考虑四个要素：与组织战略的相关性、标准的缺乏度、标准的污染度、标准的可靠度。

因此，完整的绩效考核指标体系应包含指标、权重和标准，如表1所示。

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