绩效管理工具方法

所谓绩效管理，是指各级管理者和员丄为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效口标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 下文将总结十大常用的绩效管理工具，非常实用，欢迎收藏分享！ 十大绩效管理工具

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平衡计分卡

Balanced score card (BSC)

平衡汁分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司 整体远景、战略和U标，并将其转化为四个维度的LI标、指标和LI标值，从而使 各个层次对远景和战略达成共识，通过分解公司整体LI标，建立业务单元、部门、 个人等各个层面的平衡计分卡。平衡讣分卡把企业战略放在公司管理过程的核心 地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个 互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡方法有以下的优点：

1、 克服财务评估方法的短期行为；

2、 使整个组织行动一致，服务于战略H标；

3、 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动： 4、 有助于各级员丄对组织LI标和战略的沟通和理解； 5、 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6、实现组织长远发展;

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平。

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目标管理

Management by objectives (MBO)

Ll标管理的概念最早是山著名管理大师彼得德鲁克在19年提出的。所谓口标 管理法，就是依据组织预定的管理U标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、 考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效 考评方

法。其基本程序为：

(1) 监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作U标。

(2) 在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整LI标。 (3) 监督者和员工共同决定U标是否实现，并讨论失败的原因。 (4) 监督者和员工共同制定下一考评期的工作口标和绩效LI标。

U标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用 也

从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工増强了满足感和工作的主动 性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和 绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注LI标实现的结果，更应关注绩效LI标达成的过 程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期LI标的达成上，而忽视企业长期战 略LI标的实现。

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SMART管理法

SMART管理以制定口标为起点，以LI标完成情况的考核为终结。工作成果是评 定LI标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的 唯一标志。至于完成U标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以， 在目标

管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

1. 绩效指标必须是具体的(Specific) 2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable) 3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是要与其他U标具有一定的相关性(Relevant) 5. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

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关键绩效指标

Key performance indicators (KPI)

关键绩效指标的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门 和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓 住了主体。

KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把 企业战略LI标分解为可操作的工作LI标的工具，把个人訂标、部门口标与公司整 体LI

标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。

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经济增加值模型

Economic value added (EVA)

经济增加值模型是一种新型的价值分析丄具和业绩评价指标，是基于剩余收益思 想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者 承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。

EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够 更好

反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用 效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。

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关键事件技术

Critical incidents technique (CIT)

关键事件技术是山上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好 的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者 与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。

关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或 多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察 的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现 而非考核时点上的工作表现，一方面为解释员匸绩效评价结果提供了一些确定的 事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。

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360度评价 360-degree appraisal

360度绩效评估法是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然 后

对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评 价，同时也包括被评者自己的评价。

这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过 反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面 的评估，工作量比较大「也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员 丄有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。

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行为等级评级评价理论

Behaviorally anchored rating scale (BARS) 行为锚定等级评价法也称行为定位

法，这是一种同一职务丄作可能发生的各种典 型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际 行为进行测评的考评方法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行 为

等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使 工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在 于，山于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。

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作业成本分析法

Activity based costing (ABC)

作业成本分析法主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因 分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方 面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动 的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联 系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各 项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。

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杜邦分析法

Return on investment (ROD

杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其 内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来 综合反映。

杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的 决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管 理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路 线图。其局限在于只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期 财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。

通过了解以上十种绩效管理工具，我们需要思考，哪一种工具最适合我们企业。 同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具，以 达最佳效果。没有最好，只有更好，适合自己的才是真的好。