企业战略差异化战略的内涵及其构建特征

内容摘要：本文在前人战略管理研究的基础上，从四个维度全面系统地 阐释了差异化战略的内涵，并指出差异化战略的构建特征，以期指导企业差 异化战略的成功实施。

关键词：差异化战略竞争优势核心能力

当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在 需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。 然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是 “人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对 差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差 异化战略的企业有所裨益。

差异化战略的内涵 环境适应性

差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20 世纪60年代初，美国着名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的 考证》一书中便提出了 “企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适 应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同， 它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环 境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环 境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。

竞争位势与定位

差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80 年代初期，着名战略管理学家波特在其经典着作《竞争战略》中提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为行业现有的竞争状况；供应商 的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于 选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适 当的定位。

面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领 先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某 些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追 求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时， 所处地位比其他竞争对手更为有利。

难以模仿性

企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘 罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业 成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生 于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学 习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。

潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的能力观吸收。“基于资源”的能 力观认为企业竞争优势（以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量） 的源泉来自于企业所控制的战略性资源。这种资源可能是经验基础上的企业 家资源、产品声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持续竞争优 势的生产要素是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来

的战略资产存量。资源具有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具 有连贯性的投资才能积累出来。

核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培 育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代 而变得“不差异”。

动态能力

提斯等人将“基于资源”的能力观和演化经济学结合起来，提出了“动 态能力”的观点。该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。由于竞争优 势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变 化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。提斯等用3P （过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。在3P里，过程强调 了组织内外部的一致性和组织的学习过程，位势是企业内生的、积累的特定 资产，路径强调了企业发展的路径依赖性。动态能力理论里所讨论的能力已 经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来 说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的 环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久 的竞争优势。

差异化战略的构建特征 环境扫描

环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审 视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现 可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：或本身的变化，宏观

或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业 的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企 业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、 专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育 出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众 需求，从而在市场上获得持续竞争优势。

环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并 行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化 来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。

差异化战略选择

差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通 过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解 顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定 位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服 务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。

有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的 服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营 的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的 竞争策略来构建自身的竞争优势。

一般来说，差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品 在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品 牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形

象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销 售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务 等方面形成自己的差异化优势。

差异化战略实施

一旦具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常 是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说， 这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激 励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这 些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略 转化为重大方案和项目、职能战略及和预算。组织结构和企业文化应当 支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信 息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励 和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。

核心能力培育

核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予 以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时， 企业要注意两个问题:第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且 显而易见的;第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化 上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。

由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止 别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应 滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化战略而形成的优势

地位是能力的体现。

差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经 济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持， 差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的 变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。 更多相关文档

•构建以战略为导向的全面预算管理（3191字）•论非公有制企业发展的体 制回归问题（4425字）

•从中西方文化差异看企业心理契约建设（2045字）•网络关系与新创企业 发展（4008字）

•企业快速成长的战略模式及障碍分析（3576字）•论企业环境战略的权变 模型（3917字）

•公司战略联盟的跨文化风险及对策（4473字）•从价格竞争向非价格 竞争转变的前提与条件（4223字）

・浅议企业变革管理中的若干悖论（2193字）•公司理论构架比较研究（3314

字）

本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任， 如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！

站长统计

a> （3917字）•公司战略联盟的跨文化风险及对策（4473字）•从价 格竞争向非价格竞争转变的前提与条件（4223字）可戋议企业变革管理中的 若干悖论（2193字）•公司理论构架比较研究（3314字）•企业战略地图

框架设计（10字）•委托代理关系与国有企业监督实践探讨（8138字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任, 如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！

站长统计 cellspacing=〃0〃〉

讨辛魇y模淮硬辉轿坏慕嵌壤纯矗 捎诠 饰 肮哂谁捎眯姓 绞郊喙 芄衅笠担菀仔纬梢桓稣臼枷虻恼 姓橹幕 皇且桓鏊姓 呃 娴枷虻耐蹲首橹 幕 1热纾 案卟愎芾砣嗽贝铜?0岁属于超龄”“央 企高管人员薪酬不超过平均员工薪酬水平的12倍”等，被认为体现出行政 性“一刀切”的痕迹；加上一些大型国企领导人由不具有本行业背景的 “业外人士”“空降”担任，则被认为是具有行政任命的痕迹。

鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。 建立经营者选拔问责制度 没有权力就无法承担责任，出资责要对 等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便 具有了可操作性。具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派 人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子 人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任 期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。建立 健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承 担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。始终体 现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮 演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以

出资人的身份履行职责并参与企业的治理。

缩短国有资产委托代理链目前我国国有资产委托代理链条，从最初的委 托人到最终代理人一般都在三层以上，链条越长层次越多，监管的效率越低。 2004年，深圳市将运行17年的国资管理三层架构缩短为二层，就是借鉴在 国际上以成功的国企管理着称的新加坡淡马锡控股公司的管理模式，深圳市 国资委在确保出资人更好地行使监管职能上朝前走了一步，减少了中间环节 和代理成本，提高了监管效率。

加强外派监事会的监督2000年3月15日，发布《国有企业监事 会暂行条例》，决定向国有重点大型企业派出监事会，对负责。这实 际上是完善出资人对国有企业监管体系的一部分，也是加强国有资产监管的 制度创新。实践证明，外派监事会是适合我国国情的对国有企业进行监督的 制度安排，它弥补了国有企业委托人虚拟化的不足，又增加了一道监督防线， 概括而言表现为三个方面：第一，监事会由派出，监事会人员由任 命，对负责，经费完全，更能排除干扰，使监督更有效；第二，监 事会人员为专职，更有利于专职监事专心于监督工作，以出资人代表的身份 专心于某一家或两家企业，有利于保证监督工作的到位和深入；第三，监事 会人员均是经济方面的专业人才，是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟 悉财务、企业管理的专家，能在较高层次上监督企业及经营者的行为。从外 派监事会的实际运行来看，监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有 机结合，直接导致外部监督权威性下降。如果从制度层面能再往前走一步， 把外派监事会建设成真正的监督机构，它不仅仅对某个领导和机构负责 更要对法律和企业的国有资产负责，履行自身职能。但是作为代表出资

人履行外部监督职能的监督者，本身的工作业绩考核也应更加完善，确保外 部监督的权责统一，防止与企业内部人员勾结，损害出资人的利益。

加强国有企业内部机制建设

充分利用企业经营者自我约束功能 如何使经营者达到自身追求的目 标，让经营者尽心尽力地干好本职工作，光有约束是不够的，适当的让渡一 部分企业增量价值于经营者，为经营者制定一套符合其自身价值的利益分配 机制，满足经营者合理的自身目标追求，可以使其依靠自我约束为委托人努 力工作，最终使企业也能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起出资人 和经营者双方的共同目标，产生双赢效果。

充分利用信息披露机制 为解决信息不对称带来的负面影响，通过信息 披露机制，迫使公司管理层释放与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、 经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；推行对企业内部审计报表的 披露，督促企业完善其内部控制，强化其内部控制意识。避免经营者为追求 自身利益，扭曲会计信息，偏离企业价值最大化的受托目标，形成内部人控 制现象。

充分发挥党组织和职工在国有企业内部的监督作用一方面，因为经营 者作为出资人代表，又是企业的成员，而且董事长一般兼任， 在企业发展战略和重大经营管理问题的决策上，坚持党的领导，坚持党的民 主集中制原则，用党的纪律对企业经营者实行内部约束；另一方面，职代会、 工会组织在企业内部的监督中也扮演着重要角色，国有企业的职工同时还是 初始委托人的一部分，企业的生死存亡与他们息息相关，他们监督国有资产 的积极性最彻底、最坚决。把工会监督制度、政务公开制度和重

大经营事项 提交职代会讨论等制度落实到位，迫使国有企业的经营者接受监督。以上两 方面的制度安排，能够较好地弥补内部公司治理监督和约束机制的真空。