北京未来广告公司人力资源管理建议方案

北京未来广告公司

人力资源管理建议方案

前 言

根据十六大“思想，实是求事，与时俱进”的指导思想，我们对北京未来广告公司的目前状况及人力资源方面作了一定的分析，但由于对北京未来广告公司的了解非常有限，也没有与北京未来广告公司进行过讨论，所以我们设计的方案一定存在很大不足，更不敢说对北京未来广告公司会有很大帮助。但是，我们还是衷心希望能为北京未来广告公司人力资源建设提供一点合理化的发展建议，如能达到这个目标，将是我们最大的荣幸。

本方案的主线是对“得人”、“用人”、“激励人”、“育人”、“留人”等五个人力资源管理过程中的“理念”、“领导艺术”、“制度与措施”以及“支持活动”等四个方面进行讨论。

主线的“五个过程，四个方面”是本方案的“面”，在“五个过程，四个方面”中，有许多“点”是需要进行深入讨论的，讨论的结果最终应形成一个体系，从而形成一个完善的人力资源管理建议方案。

由于能力与时间有限，我们小组没能将所有的“点”都全部进行讨论,这也是我们最不能满意的地方。

在此请北京未来广告公司的领导给予海涵。

目 录

6第一章：文档说明

68>1.1文档类别及编制依据 61.2使用对象 61.3术语定义

71.4参考资料及遵循的标准规范 8第二章：方案设计总原则

821>.1总体规划、分步实施、小步快跑、业绩为先 82.1.1总体规划与分步实施

10第三章：知识企业人力资源管理的九个特点 11第四章：得人 114.1 理念

114.1.1“最适合的人是最好的人” 114.2 领导艺术 114.2.1“三顾茅庐” 114.2.2“识人的慧眼” 124.3 制度与措施 124.3.1招聘日常化 124.3.2鼓励推荐制度 134.4 支持活动 134.4.1 内部赛马得才 15第五章：用人 155.1 理念

155.1.1 “每个部门经理都是人力资源经理”

165.1.2 “重要的不在于拥有多少资源，而在于用了多少资源” 175.2 领导艺术

175.2.1 “用人的魄力” 175.2.2 注重授权 185.2.3 冲突管理 225.3 制度与措施

225.3.1 双轨升迁制与破格提拔制 225.3.2 红黄牌淘汰制 225.3.3 关键岗位竞聘制 235.4 支持活动 235.4.1 ABC分类

235.4.2 ABC三类员工的管理重点 245.4.3 C类经理的管理

27第六章：激励人 276.1 理念

276.1.1 业绩激励导向 276.1.2 “船”+“帆” 286.2 领导艺术 286.2.1 从小事做起 286.3 制度与措施

286.3.1 以业绩为导向的薪酬体系 286.3.2 个性化激励措施（持续激励） 296.4 支持活动

296.4.1 注重薪资调整的作用 296.4.2 创新知识的命名 31第七章：育人 317.1 理念

317.1.1 “在学习中工作，在工作中实践，在实践中创新” 327.2 领导艺术 327.2.1 批评 327.3 制度与措施

327.3.1 “三合四全”的培训体系 327.4 支持活动 33第八章：留人 338.1 理念

338.1.1 “留人、留智、留资源” 338.1.2 “留人先留心”的情感管理 348.2 领导艺术

348.2.1 留人艺术需要提高 348.3 制度与措施

348.3.1留智--知识管理体系

348.3.2 留资源--客户关系管理系统 358.4 支持活动

358.4.1 如何留住A类员工 38第九章：绩效考核 3.1 绩效考核的目的 399.2 绩效考核的原则

399.2.1 人力资源部与各部门、团队共同参与制定 409.2.2 能帮助团队提高绩效 409.2.3 做好标准化工作 419.2.4 指标不益过多 419.3 主基二元考核模型

419.3.1 为什么采用主基二元考核模型 439.3.1主基二元考核模型 46第十章：薪酬体系

4610.1 薪酬工作目标及流程 4610.1.1薪酬管理的位置

4610.1.2薪酬管理的工作目标 4710.1.3薪酬管理功能流程图 4810.1.4薪酬管理工作流程图 4910.2 薪酬制定原则

4910.2.1原则一：以业绩为基础，激励业绩增长为导向 5010.2.2原则二：建立具有竞争力的薪酬体系

5110.2.3原则三：公司中高层的浮动薪酬应该占到总薪酬的很大比例 5110.2.4原则四：公司的高价值部门的浮动薪酬占到总薪酬的很大比例 5210.2.5原则五：每年应进行适当调整 5210.2.6原则六：薪酬要与业绩挂钩 5210.3 薪酬调查 5210.3.1外部均衡问题 5710.3.2内部均衡问题 5910.4 薪酬总额管理 5910.4.1工作目标

5910.4.2薪资总额的构成 5910.4.3 薪资总额的确定依据 6010.4.4薪资总额控制原则 6010.4.5注意事项 6010.5 薪酬框架设计 6310.6 薪酬体系设计 6510.7 长期激励设计 6610.8 薪酬调整

6610.8.1薪酬调整的指导依据 6710.8.2工作目标 6710.8.3工作准则 6710.8.4工作内容

6710.8.5决定薪资水平的因素 6810.8.6制订薪资调整方案 6810.8.7资调整具体内容 6910.8.8薪资调整程序

72第十一章：人力资源管理信息系统 7211.1 对HRMIS设计思想的要求 7211.2 对HRMIS功能的要求

第一章：文档说明

1.1文档类别及编制依据

该文档是依据阅读北京未来广告公司的信息和资料，以及中国人民大学商学院MBA2002级F1班第一小组的经验编写的，属于北京未来广告公司人力资源管理的建议解决方案。

1.2使用对象

该文档使用人员包括：

北京未来广告公司高层领导；

北京未来广告公司中层领导；

中国人民大学商学院李宝山教授；

中国人民大学商学院李春兰博士；

中国人民大学商学院MBA2002级F1班第一小组成员。

1.3术语定义

本方案中包含如下术语和缩写：

1.4参考资料及遵循的标准规范

参考资料：

北京未来广告公司调研报告；

北京未来广告公司2001年管理成果汇编；

互联网相关信息。

遵循标准：

中国人民大学商学院MBA2002级F1班第一小组方案编写规范。

编写工具：

Microsoft Word

第二章：方案设计总原则

2.1总体规划、分步实施、小步快跑、业绩为先

2.1.1总体规划与分步实施

2.1.1.1.为什么要进行“总体规划”和“分步实施”？

北京未来广告公司是电视台所属的广告公司，也是目前中国本土最大的广告公司，在发展成长的过程中，北京未来广告公司取得了许多成绩，其中在1999年被电视台广告部评为全国十佳广告公司，2000年“未来”还被评为北京市著名商标。

北京未来广告公司的快速发展对现有的人力资源机制提出了更高的要求。中国加入WTO之后，众多资本和市场将大举进入电视媒介经营领域，这必会为未来公司带来很大的威胁。为适应市场发展和竞争的需要。本次人力资源管理项目建设必须进行“整体规划”，规划企业人力资源管理未来几年的长期目标，并与企业整体战略目标相结合。在进行局部实施的时候要有一个整体的观念，要能够服从整体的需要。进行整体规划不仅有利于达成战略目标，也有利于降低整个项目的投入，避免资源浪费。

进行“整体规划”，但不一定非要整体实施，根据企业的实际情况和可能随时出现的竞争，进行“分步实施”，才能最大限度地避免进入盲区。分步实施可以分阶段评估项目成果，避免因整体实施周期太长而带来的项目风险。“分步实施”的后一步骤应以前一步骤为基础作更深一步的建设，为适用竞争每一步骤的建设应根据实际情况加快建设，同时评估是否有利于企业总体目标、企业业绩的实现。这样企业人力资源管理就可以实现逐步改进、平滑过渡。 2.1.1.2.为北京未来广告公司规划的实施阶段

（本部分暂略）

2.1.1.3.实施阶段规划的依据

（本部分暂略）

第三章：知识企业人力资源管理的九个特点

（1）领导行为更为重要

（2）更需要体现出管理的科学性与艺术性

（3）要有利于创新

（4）要有利于个人与企业共同发展

（5）注重灵活多样的激励

（6）要注重授权

（7）企业文化的影响力大

（8）知识员工劳动过程监管难，劳动成本计量难

（9）员工流动率较高

第四章：得人

4.1 理念

4.1.1“最适合的人是最好的人”

如今企业界面临的最严峻、最重大的挑战不是找不到人才，而是如何找到合适人才并迅速把他们变成一流员工。企业招入不应该单纯追求高学历，应该在工作分析的基础上，选择合适的人。

我们认为对于未来广告公司合适人才的应该具备以下特点：

(1)现有技能符合岗位要求；

(2)价值观与公司相适应；

(3)具有培养潜力。 4.2 领导艺术

4.2.1“三顾茅庐”

关云长马快刀疾,赵子龙智勇双全,诸葛孔明神机妙算,但是他们都给刘玄德打工。

4.2.2“识人的慧眼”

作为领导者，选好人用好人是第一要务。要练就一双识人的慧眼，企业的成败很重要的一条就是看关键岗位的几个人物是否选得准。

怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；管理者必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。

做一个有远见的领导人，必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好企业。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝物，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。 4.3 制度与措施

4.3.1招聘日常化

本着“拓宽招聘渠道，以集中招聘为主，日常招聘为辅，招聘工作日常化”的招聘原则开展招聘工作。

4.3.2鼓励推荐制度

员工参与是招聘到最合适的精英的关键。例如: 微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有 50%肯定都是很好的线索。

另外,与各高校建立长期关系,由学校教授、导师推荐也有利于企业招聘到合适的人才。

4.4 支持活动

4.4.1 内部赛马得才

我们都知道中国古代“伯乐相马”的故事，但同时也常常叹惜“千里马常有，而伯乐不常有”。这就是说，由于没有人才选拔机制，就只好依靠“伯乐”这样的专家，但问题在于，谁来找到和确认“伯乐”呢？

在计划经济下，也有其独特的一套人才选拔机制，其中最重要的还是领导人的偏好。人们习惯的还是用学历、职称这样传统标准来衡量。但是，现实告诉我们，人才并不一定是博士，比尔·盖茨大学没毕业。近年来，在国内，各种各样的人才测评方法蜂拥而至，人们希望这种“科学”的方法能帮助人们解开这几千年来的人才选拔难题。值得庆幸的是，人类在社会发展过程中发现了人才选拔机制，这就是市场机制，也就是在平等条件下的竞争机制。

市场机制不是“相马”过程，而是“赛马”过程，虽然一字之差，却反映了两种机制。 “相马”最重要的是选“专家”，以及决定在“何处”去“相”哪些“马”，它处处体现的是行政权力机制。“赛马”是公开的竞争，竞赛的参与者是自愿的，竞赛的过程是公开的，竞赛的结果自然是一目了然的，有胜利者，有失败者。正是由于有市场机制，在各行各业涌现出大量的人才——在该领域的成功者。市场机制的优点还在于，竞赛也不是“一次定终身”。正是由于存在这样的机制，使社会上的每一个人都兢兢业业地奋斗。 海尔总裁张瑞敏的用人理念是“当裁判不当伯乐，赛马不相马”。张瑞敏认为，伯乐再尽心尽力、水平超群，相中的马也很有限。企业领导者与其当伯乐相马，不如建立一个公开、公平、公正的赛马机制，让一匹匹千里马自己亮相。为此，海尔除总裁外，所有岗位都实行公开竞聘。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到能最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。

第五章：用人

5.1 理念

5.1.1 “每个部门经理都是人力资源经理”

5.1.1.1.为什么提倡“每个部门经理都是人力资源经理”

谈到人力资源管理方面的工作，很多领导自然地就想到这是人力资源部的事。其实，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开的。人力资源管理存在于一个企业的各个地方，各个部门。每位经理都应该是人力资源经理。人力资源部经理的角色是整个管理过程中的主要协调者和推动者。

每位经理每天怎样与自己的下属一起工作直接影响到员工对企业的满意度，以至于是否到其它地方另谋高就。

人力资源是一个企业最有价值的财产，也有一种理论认为人是企业中唯一能创造可持续竞争优势的资源。部门经理不应只是给下属分配工作、检查工作，经理们也应该和下属进行很好的沟通，了解下属的想法，让下属知道他们的想法得到了重视，并给予明确的答复。耐心解释员工的建议没有被采纳的原因是什么，让员工了解公司的和方针，这样才不会挫伤员工的积极性，他们会觉得这个企业对自己很重视，自己在这儿有干头，也有发展的前途。

5.1.1.2.部门经理在人力资源管理中的职责 内容 部门经理的职责 得人

负责对外选拔、评估；对内挖掘潜力员工等。 用人

合理分配员工工作；使员工在工作中提高等。

激励

负责使得员工有团队归属感、工作责任感；以及个性化的员工激励方案的提出及实施等。

培训 参与负责培训需求的提出、培训计划制定、结果评估等。 留人 淘汰人 确定员工的ABC分类，协助公司留住A类员工，转化B类员工，淘汰C类员工。 工作分析 参与负责工作分析过程以及工作分析结果的评估等。 绩效考核 参与负责绩效考核方法及标准的制定、绩效考核的实施、评估与反馈等。 薪酬管理 协助人力资源部门制定薪酬制度与体系；参与负责员工实际薪酬的确定等。

5.1.2 “重要的不在于拥有多少资源，而在于用了多少资源”

对于企业来讲，用了多少人力资源比拥有多少人力资源更为重要。

一方面是企业内部的人力资源使用问题，有许多企业拥有人量人才，但却没能发挥出他们的能力，造成人才的浪费，也给企业带了很多负面影响。

另一方面，企业要学会利用外部资源为自己企业服务，也就是我们常说的借脑。 5.2 领导艺术

5.2.1 “用人的魄力”

有人才不用等于零，历史上，刘备“三顾茅庐”，并拜孔明为军师，孔明感其知遇之恩，做出隆中决策，为他效忠竭智，才使他由弱变强，称帝西蜀；吴国能与孔明并名的谋士当属鲁肃了，他与孙权的“塌上策”的故事，正是说明了孙权决策千里的用人观，孙权并不因老臣张昭的诋毁而疏远鲁肃，反而更加敬重他，如今竞争加剧的市场环境，更要有这份用人的魄力。使用人才时不能畏畏缩缩，要敢于启用新人，克服“姜还是老的辣”，“嘴上没毛，办事不牢”的老观念。

5.2.2 注重授权

凡事都亲自做就不是好的经理，要学会如何授权。

对许多中层经理们来说，在他们心目中，只有自己干才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。通过授权给下属，有利于培养下属的能力，同时也有利于形成团队工作方式。

5.2.3 冲突管理

在讲求协同发展的今天，尽管任何企业都不愿意遭遇冲突，然而如同月有阴晴圆缺一样，冲突是企业无法回避的，甚至冲突已成为人力资源管理的一种常态。并非所有的冲突都是坏事；相反，在企业内部，恰当地激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，有利于激活企业人力资源管理。能否成功进行冲突管理，是衡量企业管理者得失的重要标准。

5.2.3.1正视冲突

----矛盾无处不在。冲突就是组织内人际关系矛盾的体现，它存在于任何企业。企业内，由于人与人之间存在各种差异，包括迥异的知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等，难免对同一问题产生不同看法和处理方式，于是矛盾就产生了。矛盾一经激化便上升为冲突。

----说到冲突，人们往往觉得它是不好的，于是，将冲突与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看作企业即将崩溃或管理失败的征兆，认为管理者应尽量避免冲突。这种看法在以往的管理实践中较为流行。但随着知识经济时代的到来和管理对象素质的提高，显然，管理者需要重新审视这种落后于时代发展的片面看法，更新观念，全面而正确地理解冲突。

----冲突按性质可分为两大类：一类是建设性冲突或良性冲突；一类为破坏性冲突或恶性冲突。一般来说，凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的。恶性冲突往往是由于双方目的不一致而造成的。

----人力资源管理者在进行冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点是：双方关心企业共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，注重互相交换情况。而恶性冲突则不然，它表现为：不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交换减少甚至完全停止。但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。所以，人力资源管理者须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上，发挥良性冲突促进管理的积极作用。

----近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。

----被奉为成功企业家典范的通用电气（GE）前任CEO杰克·韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则——企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。

----“日本的爱迪生”——索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培养上下级一体的工作关系，使组织减少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为，“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。 5.2.3.2诱发良性冲突

----对于企业而言，良性冲突有着不可替代的积极作用。所以，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导和引发良性冲突。

----技巧一：鼓励冲突 人力资源管理者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

----一个组织，如果没有冲突，会显得毫无生气。在工作中若冲突过少，人力资源管理者可以结合日常业务，制造建设性冲突，引导成员发现矛盾，通过冲突，改进工作。同时，管理者还要对冲突双方，提供必要信息，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突深入展开。 ----技巧二：运用沟通 良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。在GE，公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。

----在激发冲突时，管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁，于是，他鼓励对方讲出心里话。几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入良性轨道。

----技巧三：引入竞争 这个技巧要求企业有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与企业原有员工产生良性冲突。 5.3 制度与措施

5.3.1 双轨升迁制与破格提拔制

双轨升迁制是在企业内部通过行政升迁和专业发展两条线来鼓励员工不断发展，充分体现未来广告公司对知识的重视。对公司的资深员工进行“职称评定”，设立专业设计师（分析师、策划师等）和客户开发专家（创作专家、推广专家、培训专家、财务专家等），设置初级、中级、高级、资深级等。

另外，为鼓励人才辈出，还应设立破格提拔制度，给有能力的人更快的发展机会。 5.3.2 红黄牌淘汰制

对于不能完成工作目标的员工，应根据制度亮黄牌进行警告，并协助他们分析为什么没能达成目标。如果再一次考核还是没能达到要求取，应劝其离开公司。

5.3.3 关键岗位竞聘制

通过岗位竞聘制度，营造一种人人向上，能上庸下，竞争上岗的氛围是激励人力资源活力的重要手段

竞聘制度，可以为员工提供展示自我的机会，调动积极性。 5.4 支持活动

5.4.1 ABC分类

通过对企业员工德、才两个方面进行高、低程度的评价可以将员工分为ABC三类。在这里对于“才”的定义是：完成本职岗位的工作能力和发展潜力。“德”是指认同企业发展目标、有意愿与企业长期发展,即企业目标与个人愿景的匹配程度。 如下图：

5.4.2 ABC三类员工的管理重点

A类员工：即德才兼备的员是企业的核心员工。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。

B类员工：B类员工有两种，一种是高德低才者即庸才，对于该类员工企业应该做好能力培训，要注意性使用；还有一种是高才低德者即歪才，原则上该类职工不用为好，但对于该类员工中还有转化可能的应重视文化理念培训。B类员工有长处，也有其突出的缺点，在

用人时，我们应该肯定他们的价值，他们的价值体现在他们的长处方面，应该尽力发展和扩大他们的的长处。这就是我们提倡的是的“长处管理”，即要让每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不去管他。有时短处除非他自己想要去改变，否则其他人是为力的。

C类员工：劝其离开公司或进行岗位调动。 5.4.3 C类经理的管理

这儿讨论的C类员工除了ABC分类中的C类员工外，我们也将上业绩不好的10%员工一同讨论。如果管理团队中有C类经理存在，对人力资源管理将是个挑战。正确对待不能胜任工作的员工对保持企业活力至关重要。

5.4.3.1C类经理的成本

(1)工作效率低，无法完成目标；

(2)甚至是负绩效，他们不仅没有给企业带来业绩的增长，还可能削弱了其他人的业绩； (3)占据了其他员工的上升渠道。组织内的管理职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，最终会影响到A类和B类员工的士气。有调查显示80%的人认为低水平的上司妨碍了他们学习，影响他们为企业做出更大贡献，并使他们想离开公司。

(4)降低了团队的整体素质。C类经理招聘C类员工，并且对绩效中心的企业文化起到了破坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。 (5)C类员工无法胜任工作，会失去信心。 5.4.3.1天鹅绒手套中的铁手

为了使得工作绩效差的经理人员离开领导职位，必须建立制度。但是，请神容易送神难。实施这项，尤其是针对处于管理层的人，是一项挑战性的任务。我们的建议是“天鹅绒手套中的铁手”，它意味着在不失公平和尊重的前提下，建立严格的、制度化的流程来处理绩效最差的经理人员，这样的方法可以突破感情上的障碍。

对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作，因此需要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。

让C类员工离开公司的作法有一定风险。比如，疏远经理人与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘等等。所以，除了严格的制度之外，公司还要保证C类员工受到和其他员工一样公平和体面的对待，这就是“天鹅绒手套”。

给予坦诚的意见和建议；

解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的。隐瞒意味着剥夺了员工自我发展的权利，当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们最终克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司的理解。

制定切实可行的辅导计划；

提供力所能及的帮助。

组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是推荐到其他公司工作。

第六章：激励人 6.1 理念

6.1.1 业绩激励导向

以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。俗语说：“你考核什么，你就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，企业对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。通过不断完善业绩为主、重在发展的考评体系，强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。

6.1.2 “船”+“帆”

这里的“船”指的是物质激励，“帆”指的是精神激励。

对优秀人才实施倾斜激励，鼓励员工积极创造价值，并建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧；建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。

从经济学角度上来分析，物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。所以我们在物质激励的同时，还要不断提高精神激励的水平，这应作为北京未来广告企业激励的重要方式。

6.2 领导艺术

6.2.1 从小事做起

对于知识型员工的管理有这么一个说法：如果你在某些小事上忽略了他，也许他会情绪低落好几天，会想很多事；相反，也许你不经意的一次拍了拍他的肩，他也许会做出你意想不到的成绩。

6.3 制度与措施

6.3.1 以业绩为导向的薪酬体系

详见第十章

6.3.2 个性化激励措施（持续激励）

只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。

从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。比如，当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题，有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后，员工需要的是培训、提高和发展。采用自助式福利制度可以在一定程序上解决员工的个性化需求的问题。

从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。 6.4 支持活动

6.4.1 注重薪资调整的作用

西方企业的管理模式通过外企引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则—激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是惩罚。

但这种激励文化还很少在国内企业中应用。国内有些企业里有一咱负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式还大量存在。

在人力资源管理过程中，薪资调整是一种十分普遍的现象。如何让薪资调整起到激励作用，是需要根据企业实际情况来确定薪资调整方案的。对于北京未来广告公司，我们认为：

（1）员工的薪资调整应建立在准确的绩效考核基础上。调整要有依据。

（2）上调时，幅度不宜一次太大。有统计认为，20%的上调幅度最好，如果超过20%，则超过的部分起不到激励作用。

（3）下调时，应注意员工的反应，必要时应进行充分的沟通。

6.4.2 创新知识的命名

施乐公司是很多重视知识管理的公司之一，曾专门成立一个项目小组负责企业的知识管理工作。该项目小组在工作中很快就认识到,对于知识管理项目,企业文化比信息技术具有更为重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程,并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是用以技师的名字来命名他们所提供的技术窍门,于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。

知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化;对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。

第七章：育人

7.1 理念

7.1.1 “在学习中工作，在工作中实践，在实践中创新”

以下引自《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》

通过KSIM模式中“三知旋进”的应用，在公司内部形成了“实践——学习——创新——建立竞争优势”的良性循环。没有实践就没有真正的知识，就不知道自己掌握的知识是否有用；学习的意识被激发出来，创造的行动开始了，新的实践也就开始了。就是这样的一种内化的循环运作，贯穿于媒介广告时段销售的全过程当中，形成了未来广告公司独特的竞争优势。同时，作为2000年广告营业额在中国本土广告公司中列第一位的未来广告公司，在长期的实践中打造了一个精干、灵巧的组织，它层次较少、应变能力强的柔性组织，并且组织内部机能能够不断自我学习、创新，充满活力和创造力，使得未来广告公司能持续开拓进取。这些效果的产生与有创新导向在组织模式中的应用是分不开的。在公司业务流程的主要环节和辅助环节中，渗透着创造的思想，一味的学习他人而不求进取，只能永远跟在别人屁股后面，永无出头之日。“在学习中工作，在工作中创新”是未来广告人常说的一句话。同生物机体一样，公司组织在内部建立的自学习机制，将员工与业务持续地并有机地结合在了一起，使得组织在个人、业务组织和整个企业三个层次上得到了共同发展，从而，最终实现了创新导向下各种知识的良性循环。 7.2 领导艺术

7.2.1 批评

不必担心知识员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要通过批评把员工说服务，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识员工进行批评，除了有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：

你的工作做得不错，但凭你的能力还能做得更好。

我对你的要求和对其他员工的要求是相同的。

你们也可以以同样的要求对我。

7.3 制度与措施

7.3.1 “三合四全”的培训体系

参见《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》。作为一个企业的培训体系，《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》中介绍的经验已非常完善了。本方案不再进行论述。

7.4 支持活动

参见《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》有关内容。 第八章：留人

8.1 理念

8.1.1 “留人、留智、留资源”

留住核心员工是人力资源的重要工作。对于知识型企业来讲，留住核心员工的知识、技能以及他们所掌握的资源也同样重要。

8.1.2 “留人先留心”的情感管理

有效的领导者通常是能够最大限度地影响追随者的思想、感情及至行为的人。人是有着丰富感情生活的高级生命，情绪、情感是人精神生活的核心成份。作为领导者，仅仅依靠物质手段留住员工，而不着眼于员工的感情生活，是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。

美国通用电器公司在人力资源管理中注意到情感激励对于人力资源管理的作用，实施情感管理。通用公司认为情感管理由以下几个要素组成，即理解员工心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

美国通用电器公司的管理经验表明：感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于员工有效的为目标工作，而不离开公司。

8.2 领导艺术

8.2.1 留人艺术需要提高

有个人曾经是一家国有企业的业务骨干，他的领导除了不断地给他布置工作以外，很少同他交流。他自己觉得工作完成得不错，但是没有哪位领导当面评价过他的工作成绩，也没有谁来跟他谈他的过去和未来，于是他感到前途很迷茫，就决定辞职另谋出路。但当他到人事部门办理相关手续时，人事部门很吃惊，告诉他，领导已把提拔他的报告递上去了，不知道他为什么还要走。小伙子听了也很吃惊，因为从来就没有人对他说过这件事情。

这则故事表明：很多用人单位在对人才的理解和使用上，工作做的还不够细；很多企业留人的艺术还有待提高，企业留人关键在于留住人心。 8.3 制度与措施

8.3.1留智--知识管理体系

在《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》中，对未来广告公司的知识管理体系做了详细的介绍。本方案不再重复。 8.3.2 留资源--客户关系管理系统

实施客户关系管理（Customer Relationship Management）：通过对市场、对客户关系的管理，

运用知识开掘手段，促进未来广告公司的销售水准和服务质量的提高，增加企业收入。未来广告公司的主要手段是通过与客户的有效交流，建立客户注册系统数据库，与客户合作。这样做有利于未来广告公司更多地了解市场信息、客户需求、潜在用户等，并可以作为经营决策的重要依据。目前，未来广告公司已经实施的项目包括：客户分析、客户注册、公司客户标准承诺、与客户信息交流、与客户的关系沟通、客户信息反馈管理（日志等）。其主要的实施部门为客户中心。

通过阅读《北京未来广告公司2001年管理成果汇编》，我们了解到北京未来广告公司的CRM已开始实施，并且得了一定效果。本方案不再进行设计。 8.4 支持活动

8.4.1 如何留住A类员工

8.4.1.1.合理的薪酬

合理的报酬需求是人的第一需求。人们都追求生活得更体面、更舒适、更宽畅的生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应得的和稳定的收入。调查报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心地投入工作和激发他们的积极性来说“至关生要”。也正因为如此，我们建议北京未来广告公司的总体薪资水平应在同行业平均水平以上。 8.4.1.2.企业文化和良好的人际关系

培养企业良好的人际关系统和亲和的文化氛围。良好的人际关系，利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培团队精神和力量。健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝集在一起。企业文化建设和管理实质是贯彻“民为邦本”的人本思想，良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵；始终爱护人，尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。

8.4.1.3.人员配置结构合理原则

在人才的配置上，坚持结构合理的原则，不搞清一色。实行高、中、低级的梯队的结构，比较容易团结怀配合，减少矛盾与磨擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推诿，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。

8.4.1.4.发展机会和培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工以成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现，持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。

8.4.1.5.领导者魅力

明智的和远见卓识的领导不仅传播思想，并能将言谈转变为行动。他们的愿景能明晰地传达至每位员工，多数人为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队中的一员。

一个受员工尊重的雇主对人们极具吸引力，人们因此选择为他而不是其竞争对手工作。 第九章：绩效考核

9.1 绩效考核的目的

绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

为了顺利地实现企业发展目标，有效的绩效考核也尤为重要。正如孙子所言：“……，赏罚孰明，吾以此知胜负也。”对绩效考核而言，也是这样。孙子提倡“明”，即严明：严是指严格执行制度，明是指考核指标准确，二者缺一不可。从中国古老智慧宝库中，我们也看到了绩效考核的重要性。

9.2 绩效考核的原则

绩效考核应遵守的几个原则是：

人力资源部与各部门、团队共同参与制定;

能帮助部门、团队提高绩效; 做好标准化工作;

指标不益过多

9.2.1 人力资源部与各部门、团队共同参与制定

因为部门、团队最清楚自己需要什么类型的测评体系，但部门、团队也不应当孤立的设计自己的测评体系。高级经理必须确保所制定的测评体系与公司的战略一致。未来广告公司是一个知识创新型的企业，而对每一个知识创新型企业来说，每个人的分工会越来越模糊，跨部门团队不断涌现。所以，发展以部门、团队业绩为基础的测评体系对于未来公司而言将是一种有效的策略。这并不是全盘否定个人业绩考评的重要性，不去考评个人业绩，而是在衡量部门、团队业绩的基础上衡量个人业绩。

对未来广告公司来说，每个项目经理、部门经理要参与全过程，先要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

9.2.2 能帮助团队提高绩效

一个部门、团队测评体系，主要是一种能够告诉部门、团队何时必须采取纠正措施的工具。测评体系还必须在部门、团队碰到自身不能解决的问题时，能为高级经理提供进行干预的途径，但既使是部门、团队有很好的测评指标，如果高级经理只是用这些指标来控制部门、团队，这些指标也不会发挥什么作用的。一种测评体系不仅在于他是否是测评指标，还在于这些指标如何被使用。

9.2.3 做好标准化工作

“没有规矩，不成方圆”，标准的重要是不言而喻，跨部门团队绩效靠平时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

9.2.4 指标不益过多

长期以来，人们一直认为：“只有当事情被人监控时，但大家才会去做。”这种看法促使经理们在应付越来越激烈的竞争时，积累了越来越多的测定运营效果的指标，企图以此来激励雇员努力工作。结果，团队成员最后在收集数据和监督活动上用掉了过多的时间，而在管理项目上花的时间却远远不够。不少的团队在会议上花费大量的时间讨论测评体系的结构，而不是讨论应该做些什么。作为一个普遍的规律，如果一个团队存在着15个以上的测评指标，他就应该重新检查一下是否每个指标都很重要。

9.3 主基二元考核模型

9.3.1 为什么采用主基二元考核模型

尽管遵循以上的原则，我们还是常常碰到这样的两难问题，如员工甲工作勤勤恳恳，任劳任怨，而且个人品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳地、不出问题就一定能有好的成绩吗？有时我们仔细想想，甲虽然没有错误，但也没有什么非常突出的业绩。另外一个是员工乙，非常机灵，上面交待下来的事件从来都干得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是乙的业绩就很好吗？这不一定，因为乙在完成任务时，自己分内的工作却没做好。

究竟应该按照什么标准来评价这两种类型的员工呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求，按照目标的完成转化来评价？因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

未来广告公司是一个知识创新型的企业，如何在业绩的考核中，找出一种有效的绩效考核的方法呢。

我们先来看看绩效的真正意义的，每个员工的绩效和工作要求，大致可以分为2大类型：

第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。对未来广告公司业务部门来说，显性绩效主要是以效果为主，考评主要集中于“干出了什莫”，重点在结果，而不是行为。相反，对于管理性，事务性的工作来说，显性绩效主要是以员工的工作为主，考评主要集中于“干什莫”，“如何去干的”，重在工作过程，而不是行为。

第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围太广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，

这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。主要如个人生活习惯，同事之间的关系，和个人品德。

9.3.1主基二元考核模型

基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，

第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；

第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分或减分了。这两部分相互又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。它把岗位职责和品德态度均纳入进来了。

主基二元考核法体现了现代的管理思想。

首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。

其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。

第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。

第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。

第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

由于未来广告公司又一套有效的测评指标，所以在这里我们并没有给出具体的测评指标，但是，值得注意的是，在主基二元考核法中，基础绩效的结果只有三种情况，红色区（差），黄色区（一般），绿色区（优秀）。我们可以给一个适当的权重，但不宜过高，10%左右是比较合适的，这个权重要同时适应于所有的部门。

第十章：薪酬体系

10.1 薪酬工作目标及流程

10.1.1薪酬管理的位置

首先，企业人力资源管理的前提是企业与员工之间的劳动合同关系，没有建立或解除了这种劳动合同关系，企业就不可能实施人力资源管理。必须注意的是，劳动合同关系中最主要的条款就是劳动与报酬的交换关系。

其次，企业人力资源管理可运用的杠杆是很有限的，薪资管理是其中最重要的杠杆之一。 另外，其他人力资源管理措施，大多数都需要与薪酬联系起来，才能更加有效。

10.1.2薪酬管理的工作目标

北京未来广告公司作为知识增值型的公司，员工的工作效率，精神面貌，创新的能力等都直接影响着公司的效益的创造，但作为公司如何为员工提供一个充满活力的工作环境，需要在很多方面制定有效的激励措施，但薪酬作为最基本的手段往往是最直接的和最有效的，从双因素的理论出发，薪酬同时也具有保健的功能，在稳定员工队伍，防止产生不满的情绪方面也具有很大的作用。所以，薪酬管理工作应达到以下的目标：

（1）建立合理的薪资管理制度。

（2）及时、完整地核定、支付员工应得薪酬。

（3）充分利用和发挥薪酬的杠杆作用，激励员工的工作积极。

（4）人工成本控制。

（5）根据就业市场和同业薪资管理的变化调整薪资水平，改善薪资管理，以保持本企业的薪资具有相对竞争力，达到求才、留才的目的。 稳定劳资关系。

10.1.3薪酬管理功能流程图

10.1.4薪酬管理工作流程图

10.2 薪酬制定原则

结合北京未来广告公司的实际情况，制定的薪酬主要有如下原则：

10.2.1原则一：以业绩为基础，激励业绩增长为导向

38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较：

财务业绩指标（三年平均年度增长率％）

传统薪酬 9

业绩薪酬 14 每股收益

2

6 投资资本回报

-4

2 资产回报率

-1

4 毛利率

生产效率业绩指标（三年平均年度增长率％）

6 每名雇员平均利润

10

4

9 每名雇员平均现金流

10.2.2原则二：建立具有竞争力的薪酬体系

以建立具有竞争力的薪酬体系为目的，薪酬水平高于同行业其他企业的标准。

市场化的竞争需要一流的人才，就需要在同行业具有竞争力的薪酬水平，只有这样才有助于吸引及留住人才。

10.2.3原则三：公司中高层的浮动薪酬应该占到总薪酬的很大比例

浮动

工资69 60 58

31 40 42

高增长的 一般性 落后的

公司 公司 公司

10.2.4原则四：公司的高价值部门的浮动薪酬占到总薪酬的很大比例

根据岗位分析的结果，找到公司里价值最高的部门，并且对这些部门区别对待，产生最大的激励效果。

10.2.5原则五：每年应进行适当调整

每年对基本工资部分进行适当的薪酬调整，以保证本公司的薪酬在市场上具有一定的竞争力以及对员工进行激励。

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。

10.2.6原则六：薪酬要与业绩挂钩

薪酬既要与个人业绩联系，也与部门业绩及公司业绩联系。

任何一项工作都是与部门的及部门以外的人配合分不开的，促使员工重视团队的工作精神，在工作中注重配合，贯彻“以公司利益第一”的精神。

10.3 薪酬调查

薪酬调查是薪酬总额管理的基本依据，由于市场人才的供需情况是处于变化中的，市场上的薪酬水平也是处于变动中的，只有对市场上的薪酬情况有了深入的了解，才能为本公司制定具有竞争力的薪酬水平提供评判标准，同时也是为薪酬调整提供依据。

10.3.1外部均衡问题

在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬

水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。

10.2.1.1.外部均衡失调的两种情况

(1)高于外部平均水平

企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。

(2)低于外部平均水平

企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。

10.2.1.2.什么是薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。

10.2.1.3.薪酬调查的原则

在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：

(1)在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。

(2)调查的资料要准确

由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。

(3)调查的资料要随时更新

随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。

10.2.1.3.薪酬调查的渠道

(1)企业之间的相互调查

由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。

这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

(2)专业机构进行调查

在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用

(3)公开的信息中了解

有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。

通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 10.2.1.4.薪酬调查的实施步骤

实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。

(1)确定调查目的

人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。

(2)确定调查范围

根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间? (3)选择调查方式

确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。

具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。

(4)整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。

10.3.2内部均衡问题

内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。

10.3.2.1内部均衡失调有两种情况 (1)差距过大

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 (2)差距过小

差距过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。

10.3.2.2什么是岗位评估

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：

(1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；

(2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； (3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； (4)当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

10.3.2.3岗位评估的原则

（1）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

（2）让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； （3）岗位评估的结果应该公开。 10.3.2.4常用的岗位评估方法

有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是： （1）成立岗位评估小组；

（2）对企业所有岗位进行两两对比；

（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。 （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；

（5）总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

10.4 薪酬总额管理

10.4.1工作目标

确定较为合理的薪资总额以及有计划地控制薪资增长额。 10.4.2薪资总额的构成

薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和规定的各种休假或活动所支付的工资等）。

薪资总额不包括：有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助。

10.4.3 薪资总额的确定依据 公司的支付能力；

公司员工人数及其构成；

公司赢利状况；

就业市场薪资状况。

10.4.4薪资总额控制原则

薪资总额的增长应低于企业劳动生产率或企业利润的增长；

薪资总额的增长应高于物价指数增长。 10.4.5注意事项

薪资总额计划每年制订一次；

薪资总额计划与人员计划应同时制订；

应对薪资总额的构成进行分解，以便实现有效的控制；

应将薪资总额按照部门进行分解，以便将部门薪资总额与部门考核相结合；

薪资增长计划与薪资总额计划同步进行。

10.5 薪酬框架设计

薪酬架构就是总薪酬中各部分的构成内容及各部分的构成比例情况。

一、基于薪酬中的原则一： 薪酬机制要以业绩为基础，激励公司业绩的增长。北京未来广告公司的薪酬包括以下三个部分：

基础工资＋职务（职能）工资＋奖金 [无固定津贴]

奖金根据绩效评估的结果发放，使浮动薪酬与业绩之间形成互动的关系。

二、根据国际高科技公司高级管理层总薪酬的对比：

薪酬总额（以总裁薪酬为100）

薪酬指数

总裁 职能副 副总裁 职能 经营

总裁 部门总监 单元经理

参考国际科技公司的薪酬情况，国内的智力型企业的薪酬架构可以参照执行，设计北京未来广告公司的管理层薪酬对比：

薪酬总额（以总经理薪酬为100）

薪酬指数

总经理 常务副总 职务总监 部门经理 职务经理

（图中虚线部分为下限）

三、根据薪酬的原则三：公司中高层的浮动薪酬应该占到总薪酬的很大比例。

设计北京未来广告公司的浮动薪酬比例如下：

总经理 常务副总 职务总监 部门经理 职务经理

四、根据薪酬的原则四：公司的高价值部门的浮动薪酬占到总薪酬的很大比例。

在将公司的不同职类进行工作分析后，将工作分为4种不同的职类，分别是管理职、技术职、事务职、营业职。在这四种不同的职类体现不同的浮动薪酬比例。

管理职 营业职 技术职 事务职 10.6 薪酬体系设计

薪酬体系的工作目标：

选择适合本公司薪资管理要求的薪资体系；

建立相应的职等等级标准

a.基本工资 ，保证员工的基本生活所需的费用

b.职务工资 ，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别 c.职能工资，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素

根据职务分析，北京未来广告公司拟采用不同的职务发展道路，相应的，在薪酬体系中不同职务类别分别划分为不同的若干职级。

首先将不同的职务类别化为管理职、技术职、事务职、营业职、专门职等，然后再将不同职类分为若干职级（见下表）。

不同的职类等级是评定基本工资和职务工资的依据。与浮动薪酬无关。

管理职 技术职 一级 总经理 公司总监 二级 常务副总 公司副总监 三级 副总 部门总监 四级 部门经理 部门副总监 五级

部门副经理 项目总监 六级 部门主管 工程师 七级

部门专员 助理工程师 八级 见习生 技术员 见习生

事务职 营业职 一级 主任 项目经理 二级 副主任 项目主办

三级 主管 项目业务员 四级 主办 项目办事员 五级 文员 见习生 六级 见习生

10.7 长期激励设计

根据马斯洛的需要层次论，人的需求分为五个层次，生理的需求，安全的需求，社会的需求，自我尊重的需求，自我发展的需求，工资的发放不能完全满足高层次的需求，所以，我们考虑员工的需求，还应该设计薪酬的长期激励。

一、社会保障金

依据：国家社会保险。

名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 二、员工持股计划（在适当的时候可以考虑实行） 依据：员工在公司工作的年限和贡献。

优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。 三、购房购车贷款（赠款）计划

依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车。

优点：满足员工长期发展的需要，使员工与公司紧密相连，为公司留住骨干人才。 10.8 薪酬调整

10.8.1薪酬调整的指导依据

(1)根据北京未来广告公司的以下薪酬

原则二：以建立具有竞争力的薪酬制度为目的，薪酬水平高于同行业其他企业的标准 原则五：每年对基本工资部分进行适当的薪酬调整，以保证本公司的薪酬在市场上具有一定的竞争力以及对员工进行激励。

(2)基本依据

影响薪资调整的因素有多种，对于某次（年度）薪资调整来说，首先要确定本次（年度）的主要依据是什么？是市场变化？公司经营业绩的提高？物价指数的变化？还是面临着社会其他企业每年一次的调薪惯性的压力？因此，本公司调薪的主要依据应当是就业市场的薪资水准的变化和就业市场的人才供需变化（经营业绩的变化可以奖金的形式体现在薪酬中）

10.8.2工作目标

(1)调整薪资，保证员工实际收入不因物价因素的变化而有所降低。

(2)适当加薪、增强公司的人才竞争力，调动员工的工作热情。

(3)调整薪资管理中不合理的部分

10.8.3工作准则

(1)薪资有攀升惯性，因此每次调薪要为以后调薪留有空间

(2)每次调薪一定要有充分的、公开的理由

(3)调薪一定要与考核相结合

(4)调薪要体现差别

(5)薪资费用的增长不得超过企业本年度利润增长

(6)薪资调整一般是调整基本工资

(7)必须进行每年一度的薪资调查，以了解市场薪资变化

10.8.4工作内容

(1)获取决定薪资水平的因素

(2)制订薪资调整方案

(3)编制员工薪资调整表 (4)计薪

10.8.5决定薪资水平的因素

(1)就业市场的薪资水准变化

(2)生活成本（物价指数的变化）

(3)就业市场的供需变化

(4)公司支付能力的变化

(5)员工劳动生产率的增加

(6)法令

(7)工资水平上限：本企业在本地区同行业的工资水平一般保持比利润水平低一个档次是投资者所能接受的。

(8)工资水平下限：在物价指数较高情况下，工资增长应略高或持平于物价指数。

10.8.6制订薪资调整方案

薪资调整案包括以下几个部分

(1)基本依据

(2)总额

(3)薪资调整具体内容

(4)基本工资增长分析

(5)不予调薪的人员

(6)实施日期

10.8.7资调整具体内容

(1)工龄工资基数的增长率。

如工资基数为10元/年,增长率20％,则调整后工龄工资基数为12/年

(2)职务(岗位)工资基数增长率。如职务(岗位)工资基数为800元/月,增长率10％,则调整后职务(岗位)工资基数为880元/月

(3)根据绩效考核结果确定升等升级人数、比例、总额

60％

15％ 15％

5％ 5％

加薪三级 加薪二级 加薪一级 不加薪 降薪一级 (4)根据薪资调查结果重新确定公司各职位（岗位）工资标准

(5)初任工资的调整

10.8.8薪资调整程序

10.8.8.1.首先了解影响薪资水平诸因素的变化 (1)薪资调查

(2)由本公司或委托薪资调查公司实施薪资调查

(3)调查本行业企业薪资总水平变化

(4)职位薪资信息

(5)聘用制度

(6)福利保险

(7)物价指数

(8)法令的规定的薪资标准。主要指最低工资标准

(9)公司的嬴利水平、赢利状况

10.8.8.2.制订薪资调整方案

(1)确定薪资调整基本原则

(2)薪资调整依据

(3)以了解到的影响薪资水平诸因素变化资料为依据

(4)提出薪资总额计划草案

(5)具体内容

a.增资方式

b.工龄工资增长率

c.基础工资（底薪）增长率

d.职务（职能）工资增长率

e.津贴标准增长率

f.根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额

g.不同职位工资标准调整的幅度、总额

h.确定不予调薪人员、比例、总额

i.确定降薪人员、比例、总额

g.主要解决的问题

k.特殊情况处理

l.起薪时间

10.8.8.3.薪资调整方案的审核、批准

由人力资源部提出薪资调整方案，由公司总经理审核后，交由董事会讨论，批准后实施。 10.8.8.4.薪资调整实施

根据薪资调整方案，由人力资源部拟订《薪资调整实施细则》

《薪资调整实施细则》的内容：

实施日期 计算办法

实施人

调整程序 核薪

新工资表的制作

注意事项

第十一章：人力资源管理信息系统

11.1 对HRMIS设计思想的要求

作为一个人力资源管理信息系统，首先提供的是一种基本的信息平台。通过这种信息平台，经理们可以比较容易地获得所需的关于组织体系、薪酬福利成本、人力资源状况等静态数据，

也可以方便地获得各种变动信息来进行趋势预测。同时，人力资源管理的日常业务在信息系统的协助下变得高效快捷，员工的日常工作效率也得到了提高。

另外，人力资源管理领域的一些先进的管理思想也应在人力资源管理信息系统中得到应用。 11.2 对HRMIS功能的要求

所有的人力资源业务大概可以在三个方面体现：

一是工作体系架构，即如何定义和设计工作。对应到具体的人力资源业务，其中将包括公司架构、组织机构设计、职位体系设计以及员工的类别层次等。工作体系架构的建立，也就是人力资源管理框架的建立。

二是人力资源开发体系，开发体系将包括所有层次上员工（人力资源）的维护、变动等。一个正确的人力资源维护体系的建立，可以帮助公司达到自己的战略目标，履行对员工和社会的责任，并且可以在公司内部塑造期望的文化和价值观。对应于具体的人力资源业务，将包括招聘、绩效评估、培训、内部调动、解雇、考勤管理、合同管理等。 三是薪酬体系，薪酬体系最主要的作用是维持薪酬支付的内部平衡和外部平衡，提高薪酬满意度。并作为一种辅助手段，配合其他人力资源手段的实施。薪酬管理是人力资源管理中最为烦琐、复杂的业务，需要提供强大的计算功能，以及统计查询功能，为用户的日常工作提供很大的帮助。

后 记

由于时间与能力有限,本方案一定存在很多不完善的地方,在今后的学习中,我们会努力对其加以改进。

同时，也衷心希望北京未来广告公司的领导能给予指导和提出修改建议。

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