领导干部如何带好队伍

今天跟大家共同探讨一下――如何带队伍，如何带好队伍。 一、带队伍的重要性

如何认识带队伍的重要性？在2008年初提出的“进位战略”中，队伍建设和客户建设是其中的两个根本性的建设，“进位战略”是两个根本建设，三种经营理念――“发展无限、服务无尽、结盟无边”的经营理念，四组进位目标，为什么在“进位战略”中把员工队伍建设提到一个非常高的位置，就是因为队伍在整个改革发展经营中具有十分重要的战略意义。 （一）员工是企业最重要的战略资源。企业的资源构成，通俗点说是人、财、物，各种生产要素的组合。在现在经济中，机器、技术、产品、创新这一类的要素能够创造生产力，提高效率，某种程度上可以取代一部分人力资源，减少人力资本，但更清楚地看到机器、技术、产品、革新都是由人设计的、发明的、经营的、控制的，最活跃的因素还是人，是员工。更重要的是，在各种生产要素中，最具有潜能、弹性，能够产生爆发力的不是机器，是人。如果把员工队伍调理的好，我们就找到了创造价值的源泉，就会产生巨大的生产力，相反，如果调理不好，就可能形成改革和发展的短板，甚至是障碍。

（二）员工是企业最核心的竞争力。前些年关于核心竞争力的定义讨论很多，比较流行的是两种说法，一种指独有的、领先的优势；另一种说员工是核心竞争力，我倾向于后一种观点，尤其是在目前金融同质化竞争的格局下，竞争在加剧，学习、模仿很快，几乎是同样的制度，同样的市场，同样的大客户群体和优质个人客户群体，产品尽管各有各的体系，但大体上还是趋同的，产品的优势有些行还是有，更多取决在领先的基础上，而不是产品质的区别，在这种格局下，竞争的成败取决于我们的队伍，从市场竞争的角度，包括前台的营销，中后台的支撑支持，所以说在当前的经营竞争起主导和决定性作用的还是我们的队伍。 （三）员工是实施“进位战略”的基础，是有效实施“进位战略”的根本。实施“进位战略”靠什么？当然我们同时也在做机制的调整、网点的转型、产品的摸索、创新，也在逐步调整思路，这些东西都很重要。但是提出“进位战略”有一个大的背景，从营业部过去发展的轨迹来看，在去年之前应该是一直处于指标不是很高，压力不是很大，管理要求不是很高的状态，一般性的心态和一般性的工作就可以应付过去。而现在我们所面临的压力，实施我们所提出的理念、目标，与过去不可同日而语，在这种情况下如何实施“进位战略”，落实“进位战略”理念，努力完成我们的目标和规划，不是几年前那种一般的心态、状态和压力下的队伍状况可以完成的，一般的心态、一般的状态是绝对不能实现“进位战略”要求的。当初提出“进位”这个词的时候我就很兴奋，“进”是什么？“进”就是战，是拼搏，“位”是一种目标，而且是大目标、高指标、快发展，同时也非常注重安全、质量和效益。实现“进位战略”就需要全行的智慧，需要动员全行的力量，需要全员共同投身到这个战略之中，如果没有全员的深度参与，“进位战略”仅仅只是一种美好的愿望，而成为一纸空文。

（四）带队伍是营业部传统弱项，带好队伍是需要共同补的一门重要的课，具有非常重要的现实意义。营业部目前的队伍究竟应该怎么评价？应该说主流在逐步的好转，主流思想在逐步地端正，很多同志已经意识到队伍对事业的重要性，但营业部的整个队伍状况还是十分令人担忧的，一季度的工作例会，提出了在领导层面进行系统整风，当时指出来班子六个方面的问题，班子个人九个方面的问题，现在跟大家再说一遍，一是“60分”观念或叫“中游”观念，这个问题解决了没有？二是做数字而不是做客户；三是一俊遮百丑，客户基础差，解决了吗？四是少数人做事掩盖多数人不做事，出工不出力，出力不出心的问题，少数项目掩盖整体客户匮乏，一户吃几年，几年吃一户，走不出去，走出去的不多；五是经营压力下甩，大的项目发起问题解决了吗？如何共担经营压力，有多少人意识到了，有多少人践行了；

六是条块的分离，前后台的相互掣肘。前几天座谈时有人告诉我，现在前台的同志说的多的一句话是“我行办不了”，后台说的多的是“不符合制度”，这个行长在实际工作中处理了多次，发现前台简单复制客户需求，而没有引导，如果换个思路，重新设计渠道，问题往往能解决。前几天有个支行的行长说一大公司要搭桥贷款，明知不能为还把自己往死胡同里引，引入一个误区，企业不就是要几个钱吗？企业的需求、说法、要诠释、领悟清楚，把这种需求变成我们可接受可提供的产品，进行对接。后台说“不符合制度”，后台也没有去细分，企业究竟是想干嘛，有没有对应的服务，有没有对接的产品。如何不简单地复制需求，把需求变成产品和服务的对接，前后台都要加强学习。我们的联动营销、公私联动做的怎么样？效果怎么样？只能说还在努力，还在探讨。我们已经意识到一个问题，就是不要有过强的免责意识，规范经营、安全经营的前提是要有的，但有些同志只想自己干净，该他签字他不签字，有些事情还是办了，但把自己的责任完全回避了，有些款子还是贷了，但出了事跟他一点关系都没有，全是基层的问题。套用“客户永远是对的”这种观念，管理行可不可以说“基层永远是对的”？实际上准确地说是“市场永远是对的”。基层更接近市场，基层的需求就是来源于市场，对于这些需求，合理的要满足，不合理的要去解释，就算基层违规，也与你教、你管不到位有关系，你也要负责任。我们确实对基层的很多东西，反应不够，没有认真研究，没有设身处地去想一想，谁感受这个最深，刚下去当行长的们的感受是最深的，过了几天就完全变成行长了，就麻木了，经常被上级部门这样掐着搞也就习惯了，一些行长回到机关还有些为基层服务的意识，但过几天又忘了。当然个人还有九条，不再细说。 前三个季度在队伍建设方面做了一些工作，很多支行行长身体力行，做了一些具体的事情，但对系统，班子建设所存在的一些毛病触及的还不是很深刻，有些单位可能只是触及了一些皮毛，并没有触及灵魂，有些老百姓看得见的、自己也知道的毛病没有努力去解决。严格地评价上次的整风活动，少数单位是成功的，多数单位是被动的，还有少数单位是走过场的，内心深处没有得到震撼，整个系统对这个问题共鸣也不够，一些班子成员尤其是副职没有进入状态。通过金库的事情，江汉的事情，都能看出来相当一部分副职没进入状态，少数人还是非常麻木的、浑噩的。 再看看员工层面，应该说我没有很大的发言权，跟员工接触不多，自己和行长们沟通中，听大家的，感觉目前这支队伍并没有做到气顺心齐，对理念，不理解的人有之，不践行的人更有之，作风上，基层的队伍总体进取精神还不够，集体荣誉感、团队感，甚至归属感并不强，素质和实战能力都有待提高，当然不否认，有一批奉献青春、奉献价值的同志，一批不甘落后，不断进取的精英层面，还有一批凭党性、凭良心在基层默默无闻的工作、爱岗敬业的同志。但主流呢？主流在改变但还很不够。 所以说带队伍，带好队伍是在座的需要共同补课的一项重要工作。一部分行长侧重于做事、管事，这无疑是对的，但从管理学的角度来看，这只是一个比较低的境界，更高一点的境界是做人管人，最高的境界就是做人做事、管人管事融合起来，把人和事融合起来，把做和管理融合起来。 二、班子建设

班子建设是队伍建设的一个最主要的部分，只有班子建设好，整个队伍建设才能做好，队伍要层层带。

（一）怎么当一把手。

一把手要认识到自己这个岗位的重要性，单位好坏取决于班子，班子的战斗力取决于班长。一把手包括分理处、支行也包括营业部，一把手对单位的影响有些是潜移默化的，真正的影响在于对主流思想、精神面貌、风格、作风的影响。要明白这份责任，明白这份担子的重量，努力做个称职的、合格的一把手。那么一个称职、合格的一把手应该具备哪些呢？ 第一，必须有良好的道德修养。首先在于一个“善”字，自己做人要善，对别人要善待。

其次是一个“真”字，要真诚、要正派、要正直。一把手说套话，可以，但要分场合，你套话多了没人听你的，套话多了，当你要弘扬真理，说正确的理念的时候也没人相信，我们生活中间就能碰到这样的人，开口不知道哪句话是真的，哪句是假的，结果说什么都没人相信。所以要做实事、讲真话。三是一个“忌”字，忌自私、忌贪，要控制欲望，学会克制，绝对不能贪，一贪就没有人格了，再说什么也没有人相信，你就失去了影响力。

如果还要求高点，就有一个“礼”字，讲究礼仪，懂得尊重。农行的同志在荷兰银行学习的时候，他们跟总行投诉说有些同志不穿西装，影响他们银行形象。有一次带一个行长到外面做营销，他进会议室把皮鞋一蹬，把脚从鞋子里拿出来了。一个行长在外面打场子，有很多礼仪要讲究的，要有品位、有格调，不能丢我们单位的脸，跟游击队、土财主打交道稍随意点，没关系，你把两只鞋子脱掉都没关系，但有些场合一定要注意，有些客户是高层面的，比如说话带渣的问题，客户看不惯，也有人反感。中国处于一个变革的时代，各种观念都有，中西方的都有，要适应外面的世界，适应客户，适应领导，讲究场合，营造良好的交际气氛。

第二，要有良好的精神和心理状态。包括要有一直向上的精神，要有激情，要敢想、敢做、敢为、敢担当。还要有很好的心理状态，我曾经提拔了一个大学生的副职，交给他一个支行，就在犹豫帮不帮他办行长手续的时候，出了一个案子，20几万，他就到我这来报案，我看眼睛是红的，我想20几万，多大的个事，那时案件多，追责并不严厉，我说天要下雨娘要嫁人，你回去做你的事情，这个事让副职去处理。过了没几天，这行长又来了，见面就掉眼泪，又出了案子，80多万，我说你哭什么，副行长说他已经哭了三个晚上了，他边哭边讲案情，我都没怎么听了，脑海里搜索着人选，谁去接手，就因为他哭了，还哭了三天。一把手应该有一个什么样的心理状态，一把手遇事要不惊，遇惊要不乱，遇乱要懂得承受。有时候一把手会遇到棘手的事情，遇到事情要懂得放下，不要去哭，不要睡不着觉。良好的心理状态就是要比较沉稳，当然如果有良好的预见性，事后懂得如何去救火，如何去应急，那就更好了，预见也好，补救也好，都是和你沉着应对非常有关系的。 第三，要有良好的组织策划能力。

第四，有比较优秀的决策能力，就是要能及时说出“Yes”还是“No”，办还是不办，怎么办，当然这不是乱表态，该沉默的时候要沉默，该装糊涂的时候还要装糊涂，这是和你的宏观驾驭能力相联系的。

第五，要有良好的实战能力，不能仅仅只会说，这只是一个人会思维的一个表现，但仅仅就只会说只会写，那你就去当教师，当研究人员，一把手要有实战能力，同时示范效应也需要实战能力，一把手什么时候要在现场，什么时候必须身体力行，都要有个把握，都要以你的实战能力为基础。提高实战能力，要靠实战，平时要敢于抓难事，善于抓大事，勤于抓实事。

同时还要提醒一个问题，一把手的个性问题，个性问题应该说是一种普遍与自然的现象，不要说一个人有个性就怎么了，我说一个人没有个性才平庸，什么叫平庸，就是没个性、没脾气、没特点，所以要正确对待别人的个性，理解个性的自然性、双面性。个性可能是一个人最大的优点，也可能是一个人最大的缺点，这样我们就要正确的利用、正确的发挥个性中有价值的一面来抑制个性中没有价值、负的一面。比方说怎么对干部，有个性应该怎么办，大家以为我说话很爽快，这只是我的一面，我也是很有计谋的，我往往利用这种个性处理一些复杂的问题，我搞不清楚了我就搞直的，范了错误都还有人原谅，实际上是利用个性达到管理目标，只要你是善意的，做的事符合全局利益，讲点技巧方法，是可以理解的，也是务实与实用的。当然你不能搞阴谋诡计，搞阴谋诡计是搞不长，搞不久的，你耍别人的同时，把自己的诚信也都丢完了，就跟三鹿集团一样。同时要懂得宽容和管理手下的个性，一把手要主动修正自己个性的不足，同时也要理解宽容别人的个性，要敢于用有个性的人，但你要

有这个驾驭能力。个性当中还有个霸气的问题，怎么看待霸气，好像做一把手都要有点霸气，其实未必，有儒家文化传统的中国，往往是柔胜刚败，以柔克刚，历史与现实之中不乏其例。所以一把手应该有魄力、能担当，二是要决策果断，办事要利索，该拍板的要拍板，有些一把手是有霸气的，这种霸气是建立在实力、资历的基础上的，没有实力、没有资历，光是岗位有这个权利就霸气，是难以令人心悦诚服的。所以一把手要善于听取方方面面的意见，兼听则明，偏听则暗，善于汲取别人的智慧。每次季度分析会之前我都会跟支行行长们坐着扯一扯，听听他们的想法，下个季度怎么搞啊，心里就有底了。

做一把手还要细致，究竟应该细到什么程度，如果事无巨细肯定是一个好干部，但是他肯定不是最合格的一把手，什么时候细，什么时候粗，一把手如果不粗，就做不好大事情，脑袋里就没有那个空间去思考，你脑袋装的全是具体事情，网上的那些公积金问题、车贴问题、医保问题，我就不会装得太多，看着看着就过了，但我会研究这一类问题怎么办，督导相关部门处理。如果太粗，则在人与事上都容易出乱子。什么时候该细？前不久有个行长要我为他配备一个管信贷的副职，说是现在的副职太粗了，我说不需要找，你可以教，找个人来还是要教啊，怎么教，就应该做个细致的活，和他一起做个项目，或者先看看材料，看哪些是需要注意的，然后再和他一起做，你与他讨论怎么做一次，他自然会了，一次不会再做一次，应该是教得会的，这个时候就体现你的细致。上次说的一把手管费用的问题，一把手不管费用是不行的，管费用管什么？管制度制定、管存在的倾向性问题、管副职履职情况。单位出现大手大脚现象时，提醒一下副职，再不行，去翻翻传票，查一下合规合理性，应该能解决问题。金库好像是些具体事，但金库是大事。案控要细致，是有重点部位，是有重点人的，要出错也就那几个环节，要搞鬼也就那三五个人，这些信息都是需要你平时去掌握的，这种就是细致。还有一个正职与副职之间，副职与副职之间的关系处理问题，工作中间分歧肯定是有的，个人之间有些看不惯的东西肯定有的，你说不喜欢副职的个性，但是这种东西可以忽略不计，实在不对胃口，你只是跟他共事，你可以不跟他交朋友，但至少要有正常的正副职关系，对于工作中的矛盾要有化解的技巧和方法。一般情形下，一把手不要跟副职斗，上不能下斗，大人不能跟小孩斗，如果正职跟副职斗，输家肯定是正职，就跟大人和小孩斗输的是大人一样。一个班子不团结我只找一把手负责，一把手在班子中起着核心作用，占着优势地位，你只要姿态高点，就可以处理好，副职毕竟不是敌人，不是异己，关系不是不可协调的，尤其是一把手不要主动的去制造矛盾，一把手只有在一种非常极端的情况下才会去制造矛盾－－一把手想整一个什么事的时候可以去制造矛盾，但不能象那样去搞，制造矛盾的时候你必须有驾驭的能力，要是你有这种驾驭能力，你就可以能把小事上纲上线，你可以把矛盾由小做大，但你必须是善意的、公正、公平的，是符合集体利益的，这是领导技巧方面的一个问题。 （二）对副职的要求。

对正职的要求条款大多也适合副职，结合副职的岗位特点有几个方面要补充。一是把自己分管的事要做好，这是副职最基本的职责。二是怎么增强全局的观念，做好跨部门、跨分管之间的沟通协调，不能全往一把手甩。三是和一把手要做好配合，做一些打补丁、补位和替身的事情。

营业部的副职最需要注意的、改进的就是积极性普遍的、严重的不够。不知道定位准不准？

（三）班子的团结沟通、整体意识。这个问题现在大多数都比较注意，不多讲了。 （四）学习再学习，不断的学习，天天学习。 学习不仅仅是做好本质工作的需要，是做到领导这个层面的人必须养成的习惯，是对领导层面内在的要求。做领导接触面广、层面高，必须具备相应的素质，当今信息大爆炸，你既要掌握很多的专业知识，又要占有很大的信息量，这样在与客户与部门的沟通中，人家才

认可你，认可你的单位，才愿意与你交往，扩大合作。我和支行行长座谈时都很有收获，都能学到一些东西，都能由此及彼形成一些思维，产生一些火花，一些新的东西。如果长时间不学习，与部门与企业交往时，你口一开，人家就知道是白开水一杯，做到一级领导干部应该有一定的内涵。

包括对一些热点信息也应有所掌握，不能当局外人。有些同志与客户交往中喜欢搞一些低级趣味的东西，我在场的时候都不太习惯，没有品位，黄段子多了就是低级趣味。那么我们应该学些什么？缺什么补什么，还有每日信息大家要学，至少该翻一翻，有重点的细读。再就是向实践学习，尤其是文化程度高的年青人不要抱着书本不放，要向有经验的同志学习，联系实际学管理，最有效的管理就是对接无缝的管理。 （五）班子要学会营造小的环境，给员工一个好的工作氛围。现在班子应该是压力很大，一条数字要上，一条案子不出。在这种压力下如何营造一种既团结紧张又轻松和谐的环境，需要我们班子去做到以下几点：

一是自己要有也要倡导员工有一种积极的人生态度，这一点非常重要，如果一个人没有一个积极的人生态度和工作态度就很难和他谈拢一些事情。

二是不怨天尤人，不寻找借口，追求积极、能动性、创造性的思维方式与工作方式，就是“无借口”式的工作，多从主观上、从潜力上、从创意上去思考，并养成一种习惯。 三是求真务实、不投机取巧，做就要认真做，做就要做得更好，做出实效来。今年有些路径建设指标，包括转帐电话、卡、网银、不是讲动户率，讲有效发卡吗，三季度会议也讲了，要讲交易额、交易次数，要讲客户用这个产品给我行带来多少收益，这是最根本的，实际上我知道基层同志又在做文章，做假动户率。这没有意义，把作风带坏了，把品德带坏了。 四是纾缓和纾困。当你感到这种沉重的压力你要懂得纾缓，基层面对这种压力你要懂得去纾困。这中间要把握好几个问题。第一，把握好合理承担和分担这种压力，在分担压力的同时分担责任，分享成就感和成功的喜悦――任务分担，成就分享。第二，要用正面的情绪去感染别人，负面新闻传播的非常快，负面情绪就像瘟疫，有很强的传染性，一个人笑了，你不会当作新闻讲，一个人哭了，大家就会在意，人民日报就卖不过楚天都市报，这就是公众视野，这就是生活、这就是社会，这就是规律，更侧重于关注你哭，关注负面的新闻。正面的东西更多是潜移默化形成的，不是你临时一想就能解决的，是慢慢积累的。三是对基层要帮扶，要适当为基层反分担压力，先要分散压力，基层压力重了要反分担，就像上次搞机关营销一样，有些部门任务完成了，但个人任务没有完成，这说明有些没有团队意识，你是准备看别人笑话，还是看别人不顺眼，想淘汰掉？当行长的对分理处也是这样，把队伍带着一起走是好领导，中间丢几个是比较差的，丢的越多，水平越低。四是面对压力不要过分的紧张、慌张，但也不能麻木。最后一点要利用一点适当的休闲方式来纾缓自己，而且还要用类似的纾缓方式去纾缓基层。

（六）增强法纪、制度和观念。我们的班子要做表率，自己要遵守，同时引导别人去遵守。要用制度机制去管人、管事。

（七）要积累管理和营销的技巧和艺术。这个课题就很大很细了，什么方式是最好的技巧，什么是最艺术的方式？别人打心眼里接受、认同你个人，接受你的观点，支持你的工作就是最好的办法。

三、如何加强员工队伍建设

评价队伍要有一个正确的视角，既看到员工队伍存在着一些差距，如年龄结构、知识文化结构、精神面貌等方面都有一些缺憾，这是事实，但是不要在这个问题上去指责，去过多的做文章，拿这些当借口，单纯的批评、埋怨、指责不能解决任何问题，有的行长说工作没法搞，手下干伍太差了，如果工作上不去以干部素质差为借口，那就不是队伍太差了，那是你太差了，主帅无谋，累死三军。如果把单位比喻成一个棋盘，一把手就是棋手，员工

就是将士相车马炮卒，你不能让马走直线，士相过河，每个人的能力都不一样，十个指头有长短，要善于挖掘人的潜质，并放在正确的位置上使用，这才是现实的、可行的方式，这才有出路。工作上不去，我们只能换行长，没有说把哪个单位的职工统统换掉的。

那么我们需要什么样的员工呢？员工守则有一个总体要求，就是爱岗敬业、诚实守信、勤勉尽职、依法合规。围绕这个总体要求又怎么带这个队伍呢？有这么几点需要做好： （一）和员工共同确立一个愿景、一个目标。要强力地传导现代商业银行经营理念，提高理念的覆盖率，要覆盖到每一个单位，每一个环节、每一个人、每一项工作、每一天。既是一种知识的覆盖、观念的覆盖，同时也是一种实践的覆盖，要践行观念与战略。通过愿景、理念、目标来引导一种主流思想、主流文化的确立，来鼓舞我们的士气。不要把理念做成一种空东西，必须靠去体现，靠机制去督导，靠日常工作去落实，也就是“四化”――理念化、目标化，目标阶段化，阶段日程化。同时理念需要验证，必须围绕理念作出活来，需要数字、业绩做支撑，反过来再来让员工加深理解和认同理念。

（二）保障员工的权益。这个问题要旗帜鲜明的提出来，雷厉风行地去落实，有几个重点要注意：一是员工的总体收入水平要增加；二是分配要公平合理，奖优罚劣，奖勤罚懒，严格绩效挂钩。三是涉及个益的必须透明、必须公开、必须暴露在阳光之下。四是必须注意员工权益维护的时效性、及时性，该给员工的不要拖，拖就会使机制打折扣，拖一天都对员工的积极性有影响。早一天兑现就能早一天发挥机制的作用。五是该做到又能做到的要做好，有的要创造条件去做，做不到的要做好宣传解释。六是鼓励工会、员工监督职工维权工作。必须解决实际问题，你不关心员工，想要员工做什么，是没谁听的。

（三）要公开办行、民主办行。重要的制度、机制、单位的财务收支，甚至某些员工关心的热点话题都应该公开化、阳光化。在经营管理上不能搞愚民，不能搞模糊管理，要尊重员工的知晓权，同时鼓励员工参与全行的经营决策，包括开展一些献计献策的活动、评价活动、讨论活动等，用这些方式来鼓励员工参与，其实参与过程是最好的宣传过程，员工的参与能够给我们带来一些新鲜的思维，更加完善我们的工作方案。

（四）做好员工思想行为的管理。一是员工行为守则的宣传教育和践行，要重视，一个支行可以结合优质文明服务和业务竞赛抓一些典型的培养、推广和标兵的树立。二是实现有效沟通，这一点我反复强调，沟通是带队伍最重要、效果最好的方式。行领导必须真诚、善意、平等、人性化地与员工进行沟通，不能把沟通当成作秀。通过沟通指导协调下级和员工之间的工作，通过沟通来掌握思想行为动态，通过沟通也可以释惑解难，这是做行长应尽的责任与义务，要养成习惯，没有习惯时就应制度化。三是要加强员工思想行为的实时监控，对消极的思想行为要疏导、要辅导，对负面的不稳定的因素要稳定要消除，对不良的思想行为要打击，对好的典型要弘扬，对好的事情，哪怕只是比较小的事情要懂得去肯定去尊重，对于大一点的事情要第一时间去赞美，这也是对下级基本的尊重。员工行为管理中定期的思想行为的排查工作也不能忽视。

（五）必须建立必要的激励与约束的机制与，要用制度去管，用制度去激励，去管，在激励约束的同时要有人性化的操作。

（六）用心培养青年干部。这次干部竞聘，有几个支行没人报名，可能有的就是搞伤了心，不相信这种方式的公平，这种现象不正常，应深刻反思、反省。还有学生问题，有个大行副科以上干部只有一个本科生，学生在哪？在分理处，这几年营业部进来的大学生是进少出多，留下来的不少仍在分理处，机关是怎么在进人，干部是怎么在培养？值得深思。用人要公正、青年干部要精细培养，这对全行的影响将会是很大的，如果营业部、支行的班子都能做到这样，那么单位就会更兴旺更发达。