组织战略外部环境

作者：AMT研究院 郎蒙 所属频道：信息化 发布时间：2006-04-26 09:34

很多人都知道，企业战略的失败往往不是因为战略本身制定得不是很好，而是在战略的执行过程中变了样。而战略执行不力的一个重要的原因就是忽视了企业内外环境的影响，环境到底是怎样影响企业战略的呢？而且既然环境会影响我们的战略，肯定对别人也是一样的了，那么是否我们也可以利用这个机会来影响我们竞争对手的战略呢？

战略大师明茨伯格曾在2000年的时候写了一篇环境对战略影响的文章发表在美国的《组织研究》上面，文章主要写的是国际绿色和平组织面临的战略困惑，以及相关的分析和建议，虽然文章主要论述的是一个非赢利性的组织战略与环境关系的问题，但是我们可以从中学到一般的企业里面，战略与组织到底是如何相互影响的。

文章的主要内容

明茨伯格首先通过观察先得到了绿色和平组织的组织结构图（如图1），并在此结构图的基础上应用一种新的组织结构理论（如图3 不同于传统的“管理人员的角色理论”）来分析观察该组织总部的两位高级经理及其下属和助手的一天的管理活动，给出另外一种比较合理的组织结构（如图 2 ）；最后在分析的基础上说明外部环境是如何影响组织的战略制定和战略执行过程的，同时也分析了内部环境对外部环境的影响。

绿色和平组织是当今世界真正的全球化组织，同时由于其又是一个非和志愿者组织再加上其成立以来的历史传统（对外部政治环境和政治手段的偏爱）使其本身成为一种强大的外部环境（对于其它组织来说），但同时它自己又非常容易受到外部环境的影响。

绿色和平组织管理上的困境主要在于：总部高层的战略制定者得不到处在一线基层管理人员的信息，故而不能很好的制定与实际非常吻合的战略，而且总部的高层总是从整个组织的全局来考虑问题，注重的是整体的目标的实现，与此相对应的是各国的各个分支机构有其自己的目标，由于总部的战略目标与分支机构的目标缺乏有效的沟通，即组织的长远目标与短期目标不能得到很好的协调，故而绿色和平组织陷入了总部制定的战略不能得到很好的实施的困境中。

明茨伯格通过分析绿色和平组织的总部组织结构后，得出了组织结构影响战略的结论，这与传统的战略决定结构是不同的。图 1 为绿色和平组织的传统结构，在绿色和平组织成立初期，这个结构发挥了很好的作用，保证了绿色和平组织能够很好的对外界环境的变化做出合适的反应，并且有助于该组织进行的社会游说活动，从而获得更多的支持，促进了组织的发展壮大。然而，当绿色和平组织成为一个真正意义上的组织后，这个传统的组织却阻碍了信息在组织内部的传递，在某种程度上制造了总部与分支机构之间的对立。为此，明茨伯格通过分析给出了目标组织结构：图2 作者建议的组织结构图。

造成绿色和平组织战略上的困境的另外一个重要的原因是：组织文化的问题，在绿色和平组织中存在两种不同的组织文化，这体现在总部和分支机构以及总部的高级管理层之间的管理人员不同的做事风格上面。组织内部存在两种风格的人员：敏感型的总部经理层和易冲动的活动实施者（分支机构的管理人员）。不同风格的管理者分别承担着不同的职能：总部制定战略，分支机构实施战略。这样自然而然的不可避免产生矛盾。

组织结构体现的是内部环境对战略的影响，同样外部环境的变化也会对组织战略的制定、实施以及两者间的关系产生影响。绿色和平组织面临的两难的处境就是：组织对政治环境施加影响、外部的政治环境威胁组织内部环境。并在此基础上说明了外部环境是如何影响内部的战略的。通过内外环境的论述，最后说明了环境是如何影响组织战略的，得到了以下的传导过程：外部环境——内部环境——组织结构——组织战略。

外部环境对内部战略的影响

明茨伯格认为这种影响是通过影响组织的内部结构而实现的，但是具体是怎么达到影响战略的，他并没有给出具体的途径。我下面的路线就是外部环境对组织战略影响的传导途径。传统的观点认为：战略决定组织结构，组织结构的改变要服从战略的变化。但是在现实中我们可以看出组织结构对战略的制定和执

行也是有一定影响的，在某些时候甚至对战略具有决定作用，组织结构不是被动的受战略的支配的。外部环境→内部环境→组织结构→组织战略，（内部环境具体表现为组织的文化）这就是我传导途径。绿色和平组织的传统结构类似于一种直线——职能制结构，这可能与它早期的发展相适应，主要是推动一些环保运动，有助于提高组织的活动效率，但随着规模的扩大特别是成为真正的全球化组织后，各部门的协作变得困难。同时，由于大部分人员都是志愿者，组织整体缺乏有效的控制，引发了内部冲突。特别是组织的主要结构是国际总部和各地分支结构时，全球战略目标的实现与各地分支机构之间的活动越发需要协调，冲突加剧，组织环境变得更加不稳定。内部环境的变化也引发了组织战略的变革。

绿色和平组织从一开始就特别善于利用媒体的力量来实现自己的战略，除了在目的上不同之外其手段与政客没有多大差别，后来发展到通过影响政治环境来保护自然环境——实现其自身的战略。但是没有注意到这个过程反过来又把政治引入了组织的自身环境中，削弱了组织本身的愿景力量，变成一个纯政治组织。外部的政治环境的介入，使得组织内部文化发生了变化，主要是总部的管理层之间使用政治手段相互争斗而总部与各分支机构之间的管理环境也不可避免的受到政治环境的污染。对于绿色和平组织来说就是，它逐渐丢掉了赖以生存的核心理念：保护环境。这样就使得组织成员间产生对立，尤其是战略的制定和战略的实施者之间的相互斗争，人为的把二者之间的联系割裂开来，不可避免的导致战略的变化。

如何保证战略制定与战略实施的一致性

对于像绿色和平组织这样的非盈利性的机构来说，组织结构上天生的缺陷（完全依靠愿景驱动，缺乏有效的控制手段）使得战略一开始就存在着冲突：总部的 thinking first 与一线的执行人员的 doing first 。这也同时体现了这类非组织在结构上的脆弱性：成员间的合作最易于受到攻击。对于一般的组织来说，这种情况也或多或少的存在着，因为通常组织中都存在着两种不同风格的人：高层的比较敏感的关注总体战略的管理人员，基层的比较冲动的关注小团体利益的活动实施人员。战略价值的体现，需要从一开始到结束不间断的沟通，尤其是战略的制订者需要有一种 seeing first 的态度，从图2 ：管理者的工作分析框架中也可以看出，从最核心的战略制定到最外面的战略实施，中间需要控制手段保证战略目标的贯彻，同时也需要沟通来保证整个的战略的过程能够平稳有序的进行。一个组织所能容忍的冲突程度是有限的，组织的高层领导者需要在组织不同的层次进行“seeing first ”，只有在充分的理解了所面临的内外环境的前提下才有可能制定出合适的战略（即能得到有效执行的战略）。

战略的有效实施，不仅仅是需要一种利于沟通的内部文化环境；重要的是要有一种比较合理的沟通结构，如绿色和平组织的信息网络系统，它的一个最重要的功能就是：把正确的信息及时传递到需要它的人员的手中，不管是高层的经理人员还是基层的管理者甚至是一般的职员。从这里我们也可以看出，组织结构对于战略的影响，不同于传统的观点，二者是相互影响的。

如何影响外部组织的战略

对于企业来说，如果能够对竞争对手的战略制定和实施一定的影响的话，那是最好不过的了。要影响其它组织的战略，一条有效的途径是通过外部的环境渗透到其内部环境，并使之发生变化，进而影响其战略的制定和实施。绿色和平组织就是一个很好的例子，对于很多组织尤其是和商业组织来说，该组织是一个强有力的外部环境。外部环境对该组织的不断渗透，最终不仅影响了其战略的实施同时也影响了其战略的制定。

对于一般的组织而言，这个过程同样是存在的，虽然战略目标不同，但大家制定战略和实施战略的过程是一样的，同时都面临着约束性的外部环境。不同的组织结构，从一个侧面反应了外部环境对其的影响。而对于一般的企业来说，我们也应该要适当地忘记传统的战略决定组织结构的观点，二者其实是相互影响的。企业可以通过外部环境 → 内部环境→组织结构→组织战略这一传导路径，更好的制定和执行自己的战略。

一、人力资源的战略及重要性

（一）组织战略的概念：1、组织战略是指组织为自己确定长远性的主要目标与任务，并为此选择的主要行动路线与方法。2、战略规划是指组织制定战略的过程。 （二）人力资源管理部门在组织战略规划中的作用 1、作用具体表现在以下三方面：（1）对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。（2）分析组织内部的优势和不足。（3）协助组织成功地实施战略。

2、在组织最高管理层的战略规划过程中，人力资源管理部门能够提供有关外部机遇和威胁的重要信息，这些信息包括：（1）劳动力市场的状况；（2）竞争对手的人力资源和措施；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律和社会规范。 3、人力资源管理部门在组织战略的实施过程中，主要可以提供如下的支持：（1）创造适当的组织文化；（2）保留所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。

（三）战略性人力资源管理的概念和特点：1、传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源和资产，而不是被管理和控制的工具，强调了尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。它的主要特点是，人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；同时，它与诸如营销、

财务、生产、研发等部门仍处在相对较为隔离的状态。2、战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其它部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。3、战略性人力资源管理的特点是：（1）组织结构具有较高的灵活性，重视放权；（2）不强调制度的正规性，它不是以控制为主，而是以支持为主，使各个部门能够自主地完成其各自的工作。（3）鼓励风险的承担和创造性，不太强调上、下及内、外的正式关系，鼓励上、下级之间以及与外界客户之间的直接接触和交往。（4）重视外部环境对人力资源和措施的影响。（5）重视决策的制定和选择过程。（6）在时间上注重较长时期内的变化和规划。（7）注重人力资源战略与组织整体战略以及其它职能战略之间的统一和协调。

（四）人力资源战略的重要性：1、是组织战略的重要组成部分；2、对组织具有持久的、长期的影响；3、直接受到组织最高管理层的重视。 二、人力资源实务的一致性

（一）概念：一致性包括三个方面：1、个体员工的一致性；2、员工之间的一致性；3、时间一致性。 （二）一致的人力资源实务的益处：1、有助于形成人力资源管理技术上的优势；2、有助于员工个人在组织中的学习过程；3、有助于员工电话体的学习过程；4、有助于以提高招聘和录用的效率；5、有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 （三）对人力资源实务一致性的衡量

1、对时间一致性和员工间一致性的衡量。比较直接，即：对情境相似的员工采取同样的人力资源和待遇，并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和实务保持不变。 2、对员工个体一致性的衡量。主要从3个方面进行：（1）人力资源理念和的互补性。（2）组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致性。（3）组织人力资源实务与人员筛选的一致。 （四）保持适当的员工间一致性所依赖的因素

1、保持适当的员工间一致性所依赖的因素有：技术因素、社会和人口统计因素、经济因素、社会规范因素。 2、了解上述因素对组织的意义在于：（1）帮助组织明确员工间的一致性的适当程度；（2）帮助组织确定应当在哪些员工范围内保持一致性；（3）帮助组织明确可以在哪些不必遵循一致的人力资源实务。 （五）人为分类的局限性

1、组织采用的劳动力市场形式对人为分类的；（当实行内部劳动力市场时） 2、工作特点对人为分类的；（当要求属于不同电话体的员工进行合作时） 3、组织文化特点对人为分类的。（当组织追求的是一种合作的、团结的组织文化时） （六）时间一致性的必要性及其适当的范围

1、必要性：促使员工很好地理解组织的人力资源、有助于维护组织管理层与员工的关系。 2、适当范围的时间一致性的标准是，组织的人力资源实务应当能够维持如下各方面因素的稳定性：（1）组织中员工对自己角色的期望；（2）组织中行为的规范和价值观；（3）员工个体对其同事、主管、组织的期望。

第二节 如何评价人力资源策略的效力

◆对于任何组织，关于人力资源策略最重要的问题就是：这些策略的适用性（即效力）如何？ ◆组织人力资源策略的适用性可分为两个部分：（1）人力资源策略的一致性；（2）人力资源策略与组织环境的适应性。

◆组织环境主要包括五方面的因素：（1）社会、政治、法律及经济环境；（2）组织的劳动力；（3）组织的文化；（4）组织的策略；（5）生产技术。詹姆斯•拜伦和大卫•克雷普斯认为，考察人力资源策略与组织环境的适应性，应当以这五方面因素为基本框架。 一、外部环境

（一）外部环境的主要因素 1、社会因素：（1）社会阶层；（2）社会道德规范；（3）组织的社会义务；（4）社会对组织管理的要求。

2、政治因素： 3、法律因素：（1）组织的法定义务；（2）员工的法定权利；（3）法律对雇佣合同的规定；（4）法律对组织员工分类的规定。 4、经济环境：（1）组织所在地区劳动力市场的供需和竞争状况；（2）市场中劳动力的流动性状况；（3）组织在其产品市场和行业中的经济压力。

（二）外部环境因素对组织人力资源策略的影响：1．影响组织人力资源策略的内容和实施方式；2．影响组织的人力资源战略；3．除了社会、政治、法律、经济以外，其它的外部环境因素也会产生影响。 二、劳动力

（一）劳动力因素的构成：主要涉及人口统计学方面的状况：组织现有劳动力的年龄状况；受教育程度；劳动力的同质性或异质性。劳动力的同质性包括两个方面：社会同质性；社会化与技术化的区分度。 （二）劳动力因素对人力资源策略的影响

劳动力的人口统计学状况的影响表现在：1、影响组织的雇佣；2、影响组织的技术弈以及相应的人力资源策略；3、组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度，将直接影响组织在其人事措施的实施；4、劳动力的同质性或异质性直接影响组织的激励系统。

（三）劳动力的多样化：组织劳动力的多样化是指组织内的员工在社会特征上存在较为广泛的异质性。 劳动力多样化的优势在于：（1）可以增进组织的决策效率；（2）可以为企业组织吸引更多的客户电话；（3）可以使组织避免由于坚持员工同质性而产生的法律问题。劳动力多样化的不利影响在于：（1）不适于强调技术协作的组织；（2）不利于培养员工间的信任和合作。 三、组织的文化

（一）人力资源策略对组织文化的影响：既可能强化，也可能削弱。

（二）组织文化对人力资源策略的影响：1、组织文化对人力资源策略具有导向作用；2、组织文化具有协调作用；3、组织文化影响着人力资源实务的一致性；4、组织文化影响着人力资源策略的效力。 四、组织的战略：

（一）营销战略与人力资源策略（以降低成本为营销战略的商贸企业可能将员工视为巨大的成本负担） （二）财务战略与人力资源策略（长期雇佣策略不将员工视为成本负担，而是战略资源） （三）经营战略与人力资源策略

五、生产技术：组织环境所涉及的生产技术指的是使劳动投入转化为产出的条件和因素。包括：（1）物理布局；（2）技术要求；（3）监控系统；（4）工作任务的模糊性；（5）员工间相互依赖的程度；（6）工作成果的分布。

（一）物理布局：指在工作过程中，员工的活动在空间上的分布情况，通常要考虑的是员工之间在空间上的接近程度。

（二）技术要求。往往涉及到如下几方面：（1）技术本身；（2）技术来源；（3）技术的迁移。技术要求对人力资源策略的影响体现在如下几方面：（1）促使组织保持相当的人员稳定性；（2）影响人力资源晋升策略的效果；（3）影响人力资源薪酬策略的效果。

（三）监控系统。组织对员工的监控有两种：直接监控和间接监控。直接监控是面对面的监控。间接监控方式通常是简单地对员工的产出水平进行监控。间接监控效果受以下两因素制约：员工对产出的可控性和员工投入的多样性。

（四）工作任务的模糊性：任务的模糊性越高，就越难采用经济利益等外在激励手段控制员工的绩效。 （五）员工间相互依赖的程度：员工间的的依赖按照程度的不同可分为三种情况：（1）员工个体的工作成果在很大程度上取决于自身。（2）员工间的依赖是有序的。（3）员工间的相互依赖是复杂的和互惠的。员工间的相互依赖程度对人力资源策略的影响主要体现在以下几方面：1、对激励系统的选择具有重要影响；2、影响组织的考核和薪酬制度；3、影响人力资源实务的一致性。

（六）工作成果的分布：1、员工工作成果分布由两个因素决定：工作成果的随机性和员工本身的差异。 2、詹姆斯和拜伦将工作分为三类：（1）明星型（工作中的拙劣绩效不会给组织带来多大的影响，而卓越成果则能给组织带来巨大利益，如科研。在这种工作中，获得高水平绩效的机率比较低）；（2）护卫型（工作中的拙劣绩效会给组织带来灾难性后果，在这些工作中，低水平绩效出现的机率相对较低，而组织的整体绩效很大程度上取决于那些工作绩效最差的员工）；（3）步兵型（其工作水平不会过高或过低，总是接**均水平，如处理信件的文员）。3、工作成果的分布对人力资源策略的影响表现在：（1）对组织的工作设计具有一定的指导作用；

（2）对组织的激励系统具有一定的指导作用；（明星型：对成功高奖励；护卫型：对失误高惩罚）（3）对组织的招聘策略具有一定的影响。（明星型需择优；护卫型需淘劣，步兵型则凡愿意接受现有报酬的均可考虑）