工业产品研发设计

工业产品研发与品牌战略第一部分：工业产品研发授课讲师1江新安PMP MBA讲师介绍江新安民商法学硕士、工商管理硕士相关背景项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理人论坛主讲人、清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员，中国产品经理之家发起人，中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师，中国过程改进网首席专家。02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任世界500强企业产品创新战略经理、大型互联网企业（软银注资）销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长；大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理；某国际知名智能识别企业常务副总裁。现任多家咨询公司及培训机构特约讲师，资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。成功案例：清华大学管理学院、厦门大学管理学院、中国兵器工业集团、中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国银联、中国网通、江西电信、海南移动、黑龙江移动、展讯通信、华为技术、中兴、华润纺织集团、万科、微软研发中心、粤晶高科、许继电气、苏州阿特斯、江苏长电、广西路桥、中迅化工、长虹、康佳、老板、赛格股份、株洲联城集团、株洲硬质合金集团、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、德赛电子、工信部五所、中国电子科技集团、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、黄海客车、南车集团、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等几百家企事业单位21

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本课程可能用到的主要缩略语缩写英文全称中文DCPDecision Check Point决策评审点ESPEarly Support Program早期客户支持FPDTPDT Finance memberPDT财务成员IPDIntegrated Product Development集成产品开发IPMTIntegrated Portfolio Management Team集成组合管理团队MKTPDTPDT marketing memberPDT市场成员PDTProduct Development Team产品开发团队POPProject Operations Person项目操作员PROPDTPDT procurement memberPDT采购成员SESystem Engineering/System Engineer系统工程/系统工程师TRTechnical Review技术评审TSPDTPDT Technical Support memberPDT技术支持成员WBSWork Breakdown Structure工作分解结构PERTProject Evaluation and Review Technique计划评审技术3课程目录□一、工业产品研发的对企业及企业品牌的影响----企业真正的营销活动是从哪里开始的□二、企业在产品研发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因□三、工业产品研发的相关概念及理念□四、工业产品研发过程□五、把产品研发从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程42

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如是说培育优秀消费品品牌增强设计研发能力----中国商务部陈德铭5产品研发与营销1、营销管一时，研发管一世。2、营销做的是卖好的事情，研发则是做好卖的事情。3、营销是为了生存，研发是为了发展。63

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中国企业产品研发方面面临的挑战1、产品生命周期大幅度缩短2、客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高3、技术发展迅猛4、价格竞争导致利润持续下滑5、关键人才短缺7企业研发管理需要系统性的解决方案84

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课程目录□一、工业产品研发的对企业及企业品牌的影响----企业真正的营销活动是从哪里开始的□二、企业在产品研发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因□三、工业产品研发的相关概念及理念□四、工业产品研发过程□五、把产品研发从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程9产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。战略明确方向和竞争定位愿景产品线选择和产品产品线产品平产品基本架构及共同线的业务模式设计战略台战略的核心技术要素选择产品平台战略产品线产品平台产品线业务计划、规划规划产品平台生命周期规项目组合和路标规划和产品平台设计划产品线战略及规划产品开发技术/平台开发产品战略“金字塔”新产品开发105

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产品战略及规划需要结合公司战略、市场和技术公司战略市场管理流程战略驱动战略愿景了解市场环境进行市场细分产品线产品平战略台战略管理业务计划和绩效评价市场及客户技技术研发需求进行产品产品线产品平台组合分析市场规划规划术驱调整和优化驱动业务计划制定细分市场业务计划动产品开发技术/平台开发产品战略“金字塔”11核心战略愿景（CSV）产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where---我们要到哪里去？How----我们如何到达那里？Why----我们为什么会成功？126

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三种不同的产品战略□领先型产品战略□改良型产品战略□跟随性产品战略13金发科技的核心战略愿景（CSV）使命：为现代工业提供更高性价比和更新型的改性塑料。愿景：通过持续的技术创新，依靠金发人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使金发成长为世界级塑料供应商。Where---成长为世界级塑料供应商How----通过持续的技术创新，依靠金发人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案Why----满足客户对新型塑料的需求147

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产品平台一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。——《PACE》产品平台指由一系列产品共享的一整套资产。零件和部件经常是这些资产中最重要的部分。——《Product Design And Development》15技术、产品平台、产品线与产品的关系333333最222222终产111111品产品线1产品线2产品线3产品线4产品线5产品线m产品平台1公共技术产品平台2专用技术*专用技术技技技技技技技技术术术术术术术术要要要要要要要要素素素素素素素素1234567n*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。168

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技术、产品平台、产品线与产品的关系（续）时间轴细分市场3产品3产品1c细分市场2产品1产品1b产品1a细分市场1产品2基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n17基于产品平台的异步开发及重用策略共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！平台产品或服务各客户化设计优层势间平体子系统1的异台系平台子系统N市产步策结场品开略构单元1或发单元N子系统解决硬件方技术案软件。。。共享器件/共用零部件（CBB）1

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不同产品类型的产品平台（举例）个人计算机：CPU+OS、硬盘、内存、电源、显示器、界面等。应用软件产品：构架（如大型机、C/S、B/S）、输入/输出、应用功能。通信设备：主控、背板、通信协议/信令、OMC、接入模块等合成材料：一种核心化学合成物与生产一系列来自该合成物的产品的制造工艺的结合（配方）。（如：杜邦公司的Kevlar49是一种预侵材料，该材料为合成材料提供了重量轻和高抗张强度的特征。它与其他材料相结合，可以形成不同的合成材料，如航空器的结构部件和体育器械。）19为何需要产品平台战略？产品平台为产品战略奠定基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务：1、把握核心的市场需求，并建立有目的的差别化矢量；2、使产品线的发展具有产品平台的支撑，并更加完善：•明确当前产品平台生命周期•必要时，延长某项产品平台战略•必要时，开发一个派生出来的产品平台战略3、激发产品战略愿景的改进；4、促进先进技术的开发。2010

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产品平台规划产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开发新产品平台战略。产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术要素的确定。产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C时间2001200220032004200521产品平台战略的重要性产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。与产品战略愿景一样，产品平台计划需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。2211

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市场平台、产品平台和技术平台的关系市场平台市场/需求平台（当前的、未来的）产品平台产品平台A产品平台B技术平台技术平台1技术平台2技术平台323产品线战略产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。2412

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为何需要产品线战略？产品线战略是产品平台战略不可分割的有机部分，但相对来说不那么至关重要。产品平台战略的要素已经选定，主要差异基础也确定了。总的成本结构也已确定了。没有好的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。尽管如此，产品线战略在产品战略中的作用还是不容忽视的。产品线战略得不到很好实施能制约任何产品平台战略的成功。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序开发并投放新产品。这样，他们错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果只能是发现自己不具备充足的资源。25产品线管理•从一种共同平台界定产品供应物•把具体的产品供应物瞄准具体的细分市场•进行产品投资组合分析•采用管道管理技术，以平衡开发资源•分阶段规划产品开发的顺序2613

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产品线战略：产品线选择战略重点开发重点扶持拥有最好的R&D力量迅速开发业务集中最好的资产设备优化人员配置保证业务单元的销售优化人员配置□大业务1市业务2场潜力业务5业务3业务4获取回报考虑退出或小有选择发展避免过多的追加投资获得短期现金回报以支以破产、兼并等方式逐步持重点开发和重点扶退出持的业务单元有选择地发展几项业务弱企业竞争力强27产品线战略：产品线的业务模式设计2814

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产品线规划产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出技术路标集成组合管理团队(IPMT) 市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势了解进行市进行组制定业优化市场场细分合分析务策略业务管理业务计划、评估绩效当前的产品组合和计划计划公司战略（技术）•产品线业务计划•产品线项目组合•产品线路标IPD 注：含技术、平台、产品项目任务书是ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife产品线规划？ConceptPlanDevelopQualifyLaunchCycleLifeConceptPlanDevelopQualifyLaunchCycle否概念计划开发验证发布Cycle生命Life周期29市场管理（MM）是什么?MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。3015

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MM是一套系统化的方法31MM流程三个输出件市场定义能力评估投资优先级排序和管理了解市场进行市场细进行组合制定业务同行并优化管理业务分分析战略和计跨业务部门计划，评确定有吸引力的细分市场划的业务计划估绩效的机会点制定各细分市场的战略和计划执行计划，评估成果市场评估业务计划按优先级排序的投资决策•市场分析•对市场的理解和见解•决策标准•竞争对手分析•市场细分和组合分析•客户分析•业务战略•优化后的组合•组合分析•业务计划要素•管道管理•建议核心要素•开发新的产品包战略运作要素•老产品包的过渡计划研究•绩效评估•评估战略•风险评估•与业务部门战略/绩效目标的投•业务计划总结资融合3216

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MM流程的六大步骤STEP1：理解市场STEP6：管理业务计划并设定愿景、使命和目标评估表现驱动对市场的分析确保业务计划的执行理解市场确定潜在的机会和目标评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改管理业务计划并评估表STEP2：进行市场细分现进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场Marketplace 市场及客融合并优化各户需求与and Customer STEP5：融合并优化各产品线的业务Wants and 产品线的业务计划计划Needs需要进行组合分析STEP3：进行组合分析在产品线内融合和优化业直接竞争分析务计划制定业务战审视战略定位跨产品线融合及优化业务略与计划计划审视财务分析制定整个公司和产品线的选择投资机会并排序产品包路标STEP4：制定业务战略和计划审视差距分析确定业务设计确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业33务战略和计划中国企业产品研发方面的问题1、未形成正确的、系统的研发理念2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划a)产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）b)产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡）3、在开发过程中缺乏投资决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10、缺乏有效的研发考评与激励机制3417

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课程目录□一、工业产品研发的对企业及企业品牌的影响----企业真正的营销活动是从哪里开始的□二、企业在产品研发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因□三、工业产品研发的相关概念及理念□四、工业产品研发过程□五、把产品研发从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程35从APQP到IPD 从ISO到CMMI到IPDIPD是关键!3618

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IPD的思想新产品开发是一项投资决策基于市场的创新（MBI: Market-base Innovation）跨部门、跨系统的协同基于平台的异步开发和重用模式结构化的并行开发流程资源平台（能力中心）建设37IPD整体框架 集成组合管理团队（IPMT）产品评审委员会市场信息客户反馈竞争对手信息理解市市场场细分组合制定细组合分调整/管理细分市场并评估绩效估绩效市场管理技术趋势市场细分分析细分市场调整 &优管理市场细分并评析制策略及分策略定市场优化业化业务计计划务计划划产品组合候选项目概念计划开发验证发布生命周期 满意的顾客IPD流程DevMfgFullMkt产品开发团队（PDT）ProcSvc产品开发团队（PDT）SWFin关键要素：•跨部门团队•一流的子流程•考评决策——IPMT项目管理阶段决策技术评审平衡记分卡（Balanced Scorecard）执行——PDT系统工程CBB—重用•IPD工具•结构化流程文档管理质量控制采购管理共用工具—业务，技术6个阶段4个决策评审点软硬件设计技术管理管道管理3819

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IPD集成了多个最好的产品开发实践方法39最好的实践框架包括三个方面流程重组跨部门团队结构化流程项目和管道管理市场需求分析产品异步开发优化投资组合公共基础模块市场管理产品重组4020

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IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）41产品开发管理体系演进的路标级别4级别3优秀的跨企业创新级别2优秀的产品组合级别1优秀的项目实现产品平台杠形成跨越内部级别0杆利用、组合平和外部合作伙非正式的管理项目从概念到衡和优秀的项目伴的集成创新功能明确、完市场实现跨功选择及执行链基于个人经验/整，但跨功能能的有效运作不规范的实践运行困难4221

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各级别的主要特征级别0级别1级别2级别3级别4成功标准不明确不一致市场成功持续成功产业成功结构不明确异步开发的跨企业的不清晰职能化跨部门团队组织平台虚拟团队流程无纪律状各职能的统一的流程成为态工作流程跨部门流程战略优势价值链整合项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、跨企业、虚拟高效的项目管理产品组合管杠杆利用理无无原则性有效引导流于形式产品开发产品平台战略联盟43研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？□研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？4422

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课程目录□一、工业产品研发的对企业及企业品牌的影响----企业真正的营销活动是从哪里开始的□二、企业在产品研发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因□三、工业产品研发的相关概念及理念□四、工业产品研发过程□五、把产品研发从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程45为什么把产品开发流程结构化？整合参与者不同的期望和远景阶段通过提供通用的术语使混淆最小化(6)步骤应用一个多层次的结构来协调各个层(20)任务次细节(200)通过标准和规范保证各项活动的质量活动(2000+)确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过连接跨项目的功能促进功能的优秀结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南4623

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产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡47需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致进度表不准确无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接过量的任务间的相互依赖对职责理解不够注意力集中在“救火”上开发产品没有一个“统一方法”过多的澄清会议中层管理人员太多很多时间浪费在没有附加值的工作上4824

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举例：某企业研发流程框架产品决策产品决策评审（DCP）产品规划及开发产品规划及组合管理（PPM）概念计划开发验证发布生命周期管理（LM）集成产品开发流程（IPD）技术开发技术管理和技术开发（ITM/TD）管理支撑。。。49IPD流程概览CDCPPDCPADCPLDCPGA概念计划开发验证发布生命周期生产转产TR1TR2TR3TR4初始TR5TR6产用户验证产品发布概念计划开发品验证发布生命周期TR1：产品需求和概念评审TR4：模块/系统评审TR2：需求分解和规格评审TR5：样机评审TR3：总体方案评审TR6：小批量评审5025

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IPD各阶段的输入/输出•项目任务书•最终的业务计划•修正的产品规格•更新后的EOL计划•客户需求•设计规格书•制造能力及产能计划•更新后的产品目录•业务策略•端到端4级项目计划•生产构件的制造文档•基础架构的更新•产品线计划•客户迁移计划•合格的产品•措施、结果、教训•产品路标•计划决策评审材料•最终的产品发布计划和风险计划的历史•组合分析结果•计划决策评审合同•可获得性决策评审材料文档•更新后的项目文件概念计划开发验证发布生命周期•测试和验证计划•初步的业务计划•评估样品•生命周期管理•端到端2级项目计划•详细的产品发布计划计划•客户迁移计划•选择的Beta测试地点/客户•对PDT与IPMT•概念决策评审材料•产品文档签定的合同进•开发的销售使能器行评估51IPD各阶段概要目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；关注是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付初步业务计划端到端2级项目计划5226

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IPD各阶段概要目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批关注准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。最终的业务计划交付产品规格端到端3/4级项目计划53IPD各阶段概要目标设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；关注确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。测试和验证计划评估首例样品交付详细的产品发布计划试用客户选择产品文档27

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IPD各阶段概要目标执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；关注确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用证实开发阶段的假设。修正的产品规格交付制造能力及产能计划生产构件（production build）的制造文档合格的产品及最终的产品发布计划55IPD各阶段概要目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。验证制造准备计划；关注评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估5628

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IPD各阶段概要目标在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以关注确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。交付终止/替换产品57阶段性业务流程交付件形式阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板5829

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IPD流程及相关子流程59子流程举例：软件开发概要设计阶段流程6030

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IPD流程需要子流程的支撑项目级概念计划开发验证发布生命周期支撑IPD主流程功能级过程管理配置需求项目外协内部管理管理管理管理问题......流程流程流程流程报告流程IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑61课程目录□一、工业产品研发的对企业及企业品牌的影响----企业真正的营销活动是从哪里开始的□二、企业在产品研发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因□三、工业产品研发的相关概念及理念□四、工业产品研发过程□五、把产品研发从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程6231

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艺术变科学的2条路径1、需求管理2、市场营销参与研发63研发的市场需求管理业界公司在市场需求管理方面存在的主要问题1.需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象2.市场需求仅侧重技术功能，忽视了对性能的需求3.在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工4.市场团队参与需求分析的程度不够5.对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建6.市场需求的收集不单是一个步骤或活动，应该是公司各组织进行了一系列活动；32

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研发的市场需求管理市场需求管理的流程需求收集需求分析需求分配需求执行需求验证确定外部来源：需求过滤：•客户•解释需求分配需求纳入：验证需求•业务计划/•行业分析报告•过滤产品路标•竞争对手动态•检视规划•各种展览产品的市场管理需求分析：•项目任务•专业媒体•分类产品路标规划书•技术论坛•排序确定内部来源：•证实具体的版本规划开发需求：•开发团队•新方案•技术规划团队•新产品•预研•加入正在•市场团队决策开发的产品•销售团队整理有价值需求需求的跟踪和变更控制65研发的市场需求管理12种方法有不同的时间范围和产品范围方法时间范围产品范围短期中期长期当前需求未来需求客户建议团队★★公司决策中心★★★客户简报★★研发高层交流★★★★解决方案团队★★★标杆管理★★产品试用★★售后服务高层交流★★★现场支持★★服务热线800★★会议★★★★客户满意度调查★★★6633

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研发的市场需求管理市场需求的分析－－雷达图包装wt: .094可获得性wt: .031性能wt: .252价格易用wt: .172wt: .079社会接受程度保证wt: .053wt: .2生命周期成本wt: .03067研发的市场需求管理市场需求的执行与验证需求的执行客户所市场产品包设计产品规开发想所需需求需求需求格书需求测试需求的验证与确认6834

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研发项目的组织与团队矩阵式组织结构：研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中硬测结软试件试构件研研研研研究究究究究室室室室室PDT1PDT2PDT369研发项目的组织与团队矩阵式组织结构的主要特征：1.组织中存在“两个上级”系统2.双重评价系统与控制系统3.各层次人员各有其独特的重要作用4.职能部门往往有双重领导责任矩阵式组织结构的优点：1.有利于加强责任制2.有利于充分利用技术部门的人力与物力3.有利于员工的专业增长4.有利于扩展员工的知识面与眼界5.易于适应工作任务与客观需要的变化6.有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策7035

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研发项目的组织与团队矩阵式组织结构的缺点与困难：1.为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整2.需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益3.双重报告制度引起矛盾和混乱4.渠道的增生会创造信息的阻塞5.责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难71研发项目的组织与团队角色:不是名字，不等于职位，职位是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需2名秘书，则设2个秘书职位。角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。7236

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研发项目的组织与团队职责:为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述：（1）角色的工作目标、工作任务（2）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控（3）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。73研发项目的组织与团队核心小组法：7437

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应根据企业研发管理的现状采用不同的IPD实施策略级别4级别3优秀的跨企业级别2优秀的产品组合创新级别1形成跨越内部优秀的项目实现产品平台杠和外部合作伙级别0优秀的功能杆利用、组合平非正式的管理项目从概念到伴的集成创新功能明确、完衡和优秀的项目基于个人经验的市场实现跨功链整，但跨功能选择及执行不规范的实践运行困难能的有效运作强化功能领域，建立一致、规范的开发流程，建立PDT（轻量级或重量级），推行项目管理。优化开发流程，实现PDT跨部门高效运作，建立技术平台和CBB，推行产品组合管理。一流的开发流程，在基于市场的产品线路标指引和强大的技术平台和CBB库支持下高效开发产品，推行价值链合作。75IPD实施的关键成功因素一把手的认识到位和亲自推动解决方案的系统性、针对性、可操作性明确的项目实施原则严密的项目管理有效的变革管理从职能型文化向团队型、流程型文化转变7638

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谢谢成功源自实践！！谢谢您的参与与支持！！！7739