酒店经营创新与运营方案

现代式酒店的兴起在中国不过几十年，而星级酒店作为城市综合体而言。也必然成为第三服务产业链服务水平的领军者。在四大民生：衣、食、住、行中，我们酒店业则占据了两大民生，所以酒店做的不仅仅是服务。乃民生！

对于民生的服务，则会更加的受到方面的诸多（其中也会包含支持）所以酒店如果想做大、做强就必然要学会响应市场环境、响应国家动向、响应国民的最新消费观念。20**至20**年的几年间，是中国的酒店市场是较为火热的时期，众多国内外品牌争相出现，尤其是高星级酒店及快捷连锁酒店如雨后春笋般快速增长。这也同时侧面证明中国消费两级分化明显的特点。而继20**年后我国刮起了一股反腐、反贪之风。导致全国至少80%的高星级酒店及指定招待及地方高端品牌受到了严重的打击。致使部分酒店在变卖、转型。而国家的公务员一切从简的新风气也对第三服务业的高端产业链产生了雪上加霜的打击与影响。

不论这股廉政风暴会刮多久，但仅从一个服务行业的经营者的角度来说。这恰恰证明了中国第三服务产业链的“畸形”发展，是酒店的抗风险能力及资方本身的心态问题。其次就是酒店定位的本身就有问题。单纯靠吃接待的酒店本身就说明其市场竞争力的低下及综合发展能力的薄弱。所以酒店的选址很重要、酒店的装修很重要。但酒店的服务以及酒店的经营理念及定位更重要！ 而对于酒店来说，需要我们从源头抓好的即运营、营运、后勤保障管理。而本方案将会在这三个方面以宏观的概念去阐述20**年，在**市的酒店宏观定位及销售模式。 运营篇：

1.酒店的定位：

目前酒店行业大致分为星级酒店、快捷连锁酒店、精品商务酒店。而星级酒店中以四星、五星居多。但星级酒店整体的数量占整个酒店市场份额约为30%，精品商务酒店约为30%，占较大比重的40%则源自于便捷式连锁酒店。

在此基础上快捷连锁与精品商务酒店持上升趋势。而高星级酒店的上升趋势较为缓慢，因为全球性的外资集团目前考虑的是全球经济的潜在危机。而本土品

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牌则因为房地产开发商目前在国内所受到的阻碍所被连动阻碍。因为国内星级酒店大部分是与房产开发商以地产的配套设施进行酒店设置的。而星级酒店中的三星级酒店则在逐渐减少，一部分在转型为精品商务，一部分在面临倒闭。还有极少数的一部分酒店在逐渐升级并进阶、进化为新形态的精品三星商务酒店。 (1)为什么目前国内三星级酒店在星级酒店中的发展呈倒退形式？

星级酒店在中国的近几年发展俨然成为了尊贵及高品质享受的代名词，所以在差距较大的背景下，在星级酒店接待贵宾也成为了一种潮流，所以就限定了星级酒店的客户群是以享受为主，价钱上的考虑为辅。而在我国的星级酒店设施及服务与功能提供的划分中，三星与四、五星的差距还是非常大的。所以很多客户群体在选择酒店接待或者自我消费的时候，往往会选择四星级的酒店。因为服务及设施档次都为上乘的基础上，价格又比五星酒店要便宜。而三星级则在整体的比拼中败下阵来。

（2）什么叫精品商务酒店，为什么目前精品商务酒店的比重越来越高。又是什么原因导致众多的三星酒店向精品商务酒店所转型？

精品商务酒店又称“准星级酒店”是20**年逐渐出现在市场并迅速崛起的一种酒店类型。精品商务酒店的特点是价格略低于同档次星级酒店，但软服务与星级酒店同一标准、现有的装修及主要硬件服务设施与硬件和同星级酒店档次同一标准。只是配套设施不完全。或者是缺少洗浴项目，或者是缺少KTV项目等。

而传统星级酒店的经营是完全式的，准确的来说就像是一个迷你的“城市综合体”比如一个挂牌标准的三星级酒店需要有响应的客房服务、餐饮服务（中餐、西餐）、管家服务（商务票待定、汽车租赁、代驾、行李保管与寄存、代笔、洗衣等等）、娱乐服务（KTV、酒吧）、休闲服务（棋牌、按摩、沐足）等项目必须配备。所以传统酒店存在赢利点与非赢利点的问题。但是为了保持这些项目的正常运转还是每天要源源不断的投入人力、物力、财力。这些就会对酒店的运营成本产生非常大的负担与压力。但与此同时准星级的精品商务酒店的优势就凸显出来。它们抓住了酒店的服务本质—住、食，在这两方面大下功夫。而其余的附属项目则根据酒店的不同季节、市场规律所进行调整。可以增加一些盈利较高，也可以去掉一些盈利性不高的项目，所以不但能够开发出更好的盈利项目，也同时能够节省很多不必要的成本浪费。且最重要的是，在现在日趋理性及量贩式的消

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费环境下。大家提出来一个新的概念与词汇——性价比，而准星级的精品商务酒店就很好的迎合了这一趋势。我们有时也需要自问，如果有一家在装修、服务、客房、餐饮都能达到四星级的酒店，但是它的价格却只比挂牌三星的酒店略高一点点，甚至有的时候保持持平。那么我们自己又会做什么样的选择呢？

（3）什么是三星酒店的新形态？我们的酒店又该如何进行定位？ 根据前面的阐述，可能会让我们对目前的三星酒店也产生向纯粹的准星级精品商务酒店转型的冲动。但我认为这种人云亦云的做法，不应该是我们酒店应该持有的发展态度。我们需要在目前的市场局面下，开辟出新的酒店经营理念，更具有竞争力及成本控制力的酒店定位，才能走在市场的前端，来把握酒店稳步进行发展。在阐述新的观点之前，我们可以先用参照对比的方法来列举一下目前普遍的挂牌三星与准四星级的精品商务酒店的优劣势比较分析。

传统三星级酒店 准四星级精品商务酒店 优势： 1.酒店等级经过国家旅游局认同 1.酒店的主要功能设施比三星级更高 2.提供住宿、餐饮、娱乐、沐足 2.价格上与三星级酒店上较为相仿，在休闲、会议、管家等全方位服 社会竞争中更具性价比。 务

3.对于承接的就餐、会议接 3.酒店空间利用率较大，非赢利点较 待更具有政治资格 少

4.品牌运作更便利 4.酒店能迎合的客户群体更广泛 5.销售体系更加灵活

6.房间类型可以更加多样化，增设些 特色主题房间等 劣势：

1.由于评星要求致使部分设施必 1.酒店由于部分功能的缺失及不完 须开放。有些岗位必须提供 善，致使部分的及大型酒店24、18、12小时的待命服务 宴会无法承接。 造成人力、物、财力上的浪 费

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2.由于星级酒店的服务要求，所以 2.后期与上市、国有及单位的相关 必须在消费上有会员、签单、 合作及其他资本运作上。较挂牌单位 协议、联盟友谊等各种价格及 比较不占优势。需要有非常强的自身 销售体系制度。价格浮动及销 社会地位及品牌效应才能进行资本运 售系统较为复杂。如不能有遇 作。 见性的提前制定销售，一 旦遇到环境更变等特殊情况可 机动应变能力小。

3.由于服务项目需要，部门较多 需要的管理、员工较多。酒店 内耗及人力资源的成本浪费严 重。

所以从上面的优劣势对比中我们不难看出，准星级精品商务酒店的优势基本上就是从中等档次星级酒店（三星级酒店）的劣势上升级完善而来。而传统意义的三星级酒店也有一些硬性优势是准星级酒店所无法比拟的，那么我们的新形态的三星级目标是什么？意义是什么？

我们酒店的战略定位：致力于率先成功打造三星级新形态酒店！

新形态酒店的意义： 打破传统三星酒店模式，在星级酒店完善服务的基础上。拥有与准星级酒店一样的跟高一层次的软服务。有更多样化的成本控制及人力、物力、财力的配置特性。有更多元化的销售模式。

新形态酒店的核心技术思想：

1.通过仔细的遵照20**年最新三星级酒店评定办法来筛选出必备服务设施及服务项目。并从必备服务项目中筛选出哪些是我们酒店需要并且是盈利重点手段的，哪些是次要非重点盈利手段的。

2.将次要非重点盈利服务项目的区域安置在酒店闲置及非中心活动区域空间。将面积锁定在评星的最低保障要求内。达到各项成本的最低支出。

3.将酒店的重点盈利手段——客房与餐饮进行重点开发与提高。力争将我们的酒店的客房与餐饮部分的服务与技术达到四星标准。

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4.在旺季及评星时段开放所以配套设施，且密切关注各配套设施的使用率及情况。充分的利用旺季做好所以配套设施的优势积累口碑，打造品牌。 5.在淡季充分了解市场及我酒店较为重要并忠实的客户群体作为调查考虑对象。征求顾客意见与建议。对其余的商务管家、娱乐及休闲的消费需求进行规划，对场地、人员、销售主攻方向进行调整。使配套服务达到最佳盈利点。

我们酒店的对外形象及广告中心含义定位：打造最具资格与保障性的挂三准四星级酒店！

一、酒店的组织架构：

酒店的硬件及设施如果可以喻为酒店的骨，员工为酒店的肉。那么企业核心定位、宗旨、组织架构这三项就是酒店的魂。对酒店来说是至关重要的。所以我们酒店的组织架构须遵循以下原则：

1.酒店在人员的配比上要多实际操作、对客服务、对业务负责的执行者。而不需要过多的，不合理的指挥者。坚决杜绝一堆，战士一个的“酒店官僚现象”。

2.从架构上对各部门进行互相的牵制与平衡，从根源上解决企业内部的与渎职现象。防患于未然。

3.将财务与督导监察部门从架构上与日常营运部门、运营部门、后勤保障部门区分开。将其提升到战略高度，财务部门由董事长亲自负责。督导监察部门由总经理负责。以便更加保障的、准确的辅助酒店其他各部门的工作。 酒店组织架构图样基本版（草案）

监察部

销售部 公关部 贵接部 管家部 房务部 康乐部 前厅5 部 保洁部 中餐部 西餐部 后厨部 安消部 采购部 人事部 市场总监 运营总监 餐饮总监 行政总监 总经理 董事长 财务部

二、酒店的人事工作管理： 招聘宗旨

（1）德才兼备——破格重用 （2）有德无才——培养使用 （3）有才无德——使用 （4）无才无德——坚决不用 安置宗旨

（1）德才兼备——业务部门 （2）有德无才——服务部门 （3）有才无德——计件部门 渠道要求

（1）网络为主 （2）人才会为辅 （3）内部介绍为“添花” 绩效考核

（1）基层员工重执行 （2）基层管理考反应 （3）中层干部看创新 （4）高层领导评眼界 入离职的三个必问：

入职：1问工作目的 2问选择我们的理由 3问自己凭什么能留下 离职：1问离职时间 2问离职原因 3问有何宝贵意见 三、酒店的销售工作管理：

1.开展酒店的销售渠道多元化，打造三维立体式的销售网络。（网络销售、短信销售、会员销售、协议销售）

2.对酒店进行全方位立体化的宣传与包装，对宣传我们的资历与资质。网络宣传、纸媒宣传、网媒宣传、电台宣传。 3.淡季我们重在服务，旺季我们重在活动。

4.用网络团购来扩张我们的知名度，建立我们自有的会员系统来保障我们的客户群，用协议客户拴住我们的企业VIP,用公益活动来彰显我们的社会影响力。 5.用客房与餐饮来带动基础人群。用娱乐及休闲拉动顾客的二次消费。 四、酒店的前厅工作管理：

前厅是整个酒店的“脸面”所以酒店的前厅应该是一道亮丽的风景线，彰显出我们酒店的品味与档次。而前厅又要兼顾对客办理入离店手续及负责第一次对顾客的指引与安排工作。所以前厅的一切都有温文尔雅，落落大方，井然有序，

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忙而不乱。

1.在前厅的择人问题上我们要选和蔼，温柔，不争及善良美丽的淑女。 2.在前厅的管理岗位上我们要聘用巾帼不让须眉的“侠女”

3.将酒店的前厅部建设为酒店内部的礼仪礼貌标兵部门，精神面貌标兵部门及无数据错误的标兵部门。

4.紧抓前厅的四个必备知识系统的掌握与运用，城市风景名胜古迹知识系统，城市地标市政建筑知识系统，酒店内部服务项目及设施服务知识系统，全国各地特色宾客礼仪礼貌知识系统。 五、酒店的客房工作管理：

客房是酒店中占整体营业活动面积最大的项目，同时也四大民生需求中的其中之一。古人有云：安居才能乐业 从这些方面便知客房使我们酒店的服务基础。只有基础打得好，顾客在我们的酒店休息的得当。才会考虑我们为他们提供的其他的服务是否要尝试。

1.由于客房部的工作大部分在顾客的休息区域进行所以客房部须建立“二静” 即做房安静、行动安静。

2.在实际的工作操作中要做到“三统一”即工作形象统一、工作流程统一、工作标准统一。

3.由于客房部经常会与客人接触以及由于个别的年龄偏长的原因所以要坚持并努力做到四个形象。即顾客面前做到专业干练的“前辈”形象，同事面前做到和蔼可亲的长者形象，酒店各项活动面前做到积极参与的“老男孩”形象，领导面前最放心的“老大姐”形象。 六、酒店的餐饮工作管理：

餐饮是继酒店客房之后第二大的核心重要板块，而餐饮相对于其他部门来说是更加流程复杂、管理繁琐的部门之一。所以对餐饮项目的管理就要更加的专业、细致。

1.中国是餐饮文化大邦，就餐的艺术细节众多。所以餐厅服务生的礼仪与标准要与前厅的标准看齐。

2.掌握好三个必备知识，本帮菜知识、本酒店特色菜知识，酒桌的本地规矩及就餐礼仪知识。

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3.餐厅必须做到四个高标准，礼仪高标准、卫生清洁高标准，菜品质量高标准，服务流程高标准。

4.后厨做到每日三个检查，即菜价成本检查、库存使用检查，物料使用检查。 5.通过出台响应制度与完善对后厨员工的培训，做好通过“三个抓”即严抓、狠抓、频抓三个“浪费”现象。即时间浪费、原材料浪费、低值易耗品的浪费。 6.通过轮岗实习制度，让更多的内部员工及有兴趣加入后厨的“体验专门岗位”中。让后厨的员工与酒店一线同事配合的更加默契，增强理解感。 七、酒店的康体工作管理：

酒店的康体部门属于酒店的“锦上添花”部门，而其中康体部门的技术性人才是非常重要的。对于这部分人才要有符合其行业特色的管理手段与办法来实行管理。要与普通员工有差别的进行关怀与对待。

1.康体部门的中层管理干部要经常用薪酬、激励、平台及未来发展各种的沟通与培训，制度与手段使其与酒店保持较高的忠诚度。

2.由于管理方法与工作方式的巨大差异，所以在康体技术性人才的队伍建设与培养要与酒店其他部门甚至康体本部门员工有意识的区分开来

3.对于康体休息娱乐的领导要重在考核结果，而非过程。重点考核在人员服务态度、服务技巧、服务花式的更新及技术人员的数量及质量上。

4.“助理”岗位要合理并巧妙的运用。作为康体各个项目负责人的督导者与项目学习者。学习各个项目经理的资源寻找及资源管理能力。在遇到突发事件时能够充分的发挥替代作用。 八、酒店的安防工作管理：

防火责任及人身财产安全问题对于酒店来说是酒店发展的生命保障根本，也是三线配合部门中的核心重要部门。对于这种待命部门，我们必须要做到“养兵千日用兵一时，未雨绸缪防患于未然”。

1.制度完善的巡查及岗位值班制度，对酒店的安全问题隐患严防死守。 2.对于酒店的监控及消防设备要制度完善的管理、维护、使用规定，做到每天早晚检查。随时抽查。

3.通过对岗位适应人群的规定与设计，挑选并培养出忠诚度高、责任心强。敢于在突发及恶性事件发生时挺身而出的员工。

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4.重要巡查岗位设定轮换制度，并由酒店监察部来进行不定期抽查。严格防止安保检查方面的徇私舞弊及现象。

5.制度符合国家、酒店实际情况本身的消防培训及演练体系。确保酒店每位工作人员都能对火险、恶性突发事件有着充足且娴熟的情况应对能力。 九、酒店的后勤保障工作管理：

兵马未动粮草先行，在酒店的创建初始与日后的经营当中。后勤保障部门始终是最先的一环，也是最后收尾的一环。酒店由于经营的特殊性、复杂性、必要性，致使每月、每周甚至每日都会有各种的设备，原材料。低值易耗品的采购，而节省往往是酒店开始盈利的第一步。在当今的第三服务产业当中，尤其是酒店业更是在激烈的比拼成本控制上的创新与技术能力。

1.建立后勤采购系统，完善各项机制。严格用数据进行记录与汇报。 2.监察部与财务部配合，制定相应调查核实机制。确保采购进出资金正常，确保采购设备及物品价格与质量正常。

3.通过制度及规定严格控制车辆使用，油耗，物品价格，数量，质量等敏感问题。

4.要求采购相关人员每月做出详细的市场调查报告及采购工作计划。确保采购的精确性、成本降低的实效性。

5.协助各个部门出台物品使用相关制度，给出合理正确的物品使用方法及期限。协助各部门领导对低值易耗品及其它设备产品寿命的监控、维护及检查。

结语：本方案是一个酒店从核心定位到日后的各部门工作重点与方向的一个宏观把控。酒店行业其实是一个宽而广，细而微的行业，集合了很多现在分开经营的行业，如餐饮、宾馆、娱乐等。所以酒店的经营，尤其对于掌舵人来说靠的是德，而不只是能。真正的企业领导者应该是大德与大能的兼备者，但若两相比较大德是占首要的。基础员工我们看效率，因为他们是一线实操人员。基层管理我们看执行，因为他们是监管并把控效率的先锋将领。中层管理我们看忠诚度，因为他们是酒店发展的中流砥柱。高层管理看大能，因为需要他们都能在各自的专门领域撑起一片天，独当一面。而总经理，作为酒店的掌舵人，最重要的则是大德，因为他其实是一杆秤，称出每位员工的功与过。总经理给大家一个安定、可持续发展的完美平台，努力带领大家突破内部、外部多方面的困难，努力

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的将自身的人格魅力转化为企业理念与企业形象。

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