专业学位硕士学位论文ＨＭ公司创业与成长案例研究ＣａｓｅＳｔｕｄｉｅｓｏｎＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｌｐａｎｄＧｒｏｗｔｈｏｆＨＭＣｏｍｐａｎｙ作者姓名：工程领域：学县．√‘鄞佳查王直笪理３０９１１３９５指导教师：完成日期：唐丽艳２０１３．１１．２大连理工大学ＤａｌｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＪｌＭＩＹ２５０１ｒｌ㈣川㈣㈣一０９４大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均己在论文中做了明确的说明并表示了谢意。学位论文题目：堕丛丝垫趔皇垦！越壁垒：！型赶塑一一．作者签名：噩至！銎：查：日期：二翌旦年—生月三生日人连理ｌ＝火学专业学位硕士学位论文摘要创业是全球经济发展的重要动力。我国改革开放以来所取得的伟大经济发展成就中，民营企业的创业活动贡献巨大。新创民营企业因适应环境条件而获得创业成功与成长，同时也可能因诸多原因而遭遇挫折甚至失败。因此，本文研究的目的，就是对一民营企业的创业与成长历程中典型事件展开研究分析，找出其成败的具体原因，总结经验教训，为民营企业创业和发展提供具有一定参考价值的理论依据和管理方法。本文以ＨＭ公司创业与成长案例为研究对象，以事实为依据，采用实地调研、深度访谈、案例分析的方式，运用系统思维和理论联系实际的方法，对案例问题根源展开探究并得出相应结论和管理变革建议。根据研究需要，本文选用创业学、管理学、组织行为学、人力资源管理等相关理论作为支撑，来分析和解决案例所述问题。通过综合利用上述理论对ＨＭ公司创业与成长案例进行研究，所得总结论如下：创业者在民营企业创业与成长中起决定性作用。具体而言，ＨＭ公司初期创业成功原因是：创业者具备成功者的典型特征，能抓住创业机会并整合创业所需资源。蹦公司成长中遭遇挫折主要缘于传统家族管理与文化制约，其次是内部管理水平制约，外部环境因素则影响较小。本文针对ＨＭ公司案例问题所提管理变革建议，希望能对ＨＭ公司未来发展助一臂之力，也可供其他民营企业及管理者参考。关键词：创业；成长；成功；挫折；变革嘲公司创业与成长案例研究ＣａｓｅＳｔｕｄｉｅｓｏｎＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄＧｒｏｗｔｈｏｆＨＭＣｏｍｐａｎｙＡｂｓｔｒａｃｔＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐｉｓａｌｌｉｍｐｏｒｔａｎｔｅｎｇｉｎｅｏｆｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｉｃｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｓｉｎｃｅｔｈｅｒｅｆｏｒｍａｎｄｏｐｅｎｉｎｇｕｐ，Ｃｈｉｎａｈａｓｍａｄｅｇｒｅａｔａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓｉｎｅｃｏｎｏｍｉｃｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌａｃｔｉｖｉｔｙＢｅｃａｕｓｅｓｐｏｎｓｏｒｅｄｂｙｍｅｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｈａｖｅｍａｄｅｇｒｅａｔｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ・ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ，ＳＯｔｈｅｎｅｗｌｙａｄａｐｔｅｄｔｏｃｒｅａｔｅｄｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｎｓｅｓｒｅａｓｏｎｓ，ＳＯｇａｉｎｅｄｎｅｗｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌｓｕｃｃｅｓｓａｎｄｇｒｏｗｔｈ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｔｈｅｒｅｍａｙｂｅｍａｎｙｏｒｔｈａｔｖｅｎｔｕｒｅｓｓｕｆｆｅｒｅｄｓｅｔｂａｃｋｓｃａｓｅｅｖｅｎｆａｉｌｕｒｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅｏｆｔｈｉｓｐａｐｅｒｉｓｔｏｓｔｕｄｙｔｈｅｔｙｐｉｃａｌｉｎｔｈｅｈｉｓｔｏｒｙｏｆｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄｇｒｏｗｔｈｏｆａｐｒｉｖａｔｅｆｏｒｉｔｓＳＵＣＣＥＳＳｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｔｏｒｔｌｌｅｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｓｐｅｃｉｆｉｃｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔａｎｄｒｅａｓｏｎｓｆａｉｌｕｒｅ．ｓｕｍｕｐｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｌｅｓｓｏｎｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＰｎｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｎｄｐｒｏｖｉｄｅｓｏｍｅｃａｓｅｏｎｖａｌｕａｂｌｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｂａｓｉｓａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ．Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ．ＩｕｓｅｄｔｈｅｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄｇｒｏｗｔｈｏｆＨＭｃｏｍｐａｎｙａｓｔｈｅｏｂｉｅｅｔｏｆｓｔｕｄｙ．ｂａｓｅｄｕｓｅｏｎｔｈｅｆａｃｔｓ，ｕｓｅｄｆｉｅｌｄｒｅｓｅａｒｃｈ，ｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｃａｓｅｓｔｕｄｉｅｓａｐｐｒｏａｃｈ，ｔｈｅｃａｕｓｅｏｆｓｙｓｔｅｍｓｔｈｉｎｋｉｎｇａｎｄｔｈｅｏｒｙｗｉｔｈｐｒａｃｔｉｃｅ，ｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｅｒｏｏｔｏｆｔｈｅｃａｓｅａｎｄｄｒａｗｎｔｈｅｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｐｒｏｐｏｓａｌｓ，Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｎｅｅｄｓ，ｔｈｅｐａｐｅｒｃｈｏｓｅｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ，ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｅｈａｖｉｏｒ，ａｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｏｔｈｅｒｒｅｌａｔｅｄｔｈｅｏｒｉｅｓａｓＯｉｌｓｕｐｐｏｒｔ，ｔｏａｎａｌｙｚｅａｎｄｓｏｌｖｅｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｔｈｅｃａｓｅ．ＢｙｃａｓｅｓｔｕｄｉｅｓｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄｇｒｏｗｔｈｏｆＨＭｃｏｍｐａｎｙｔｈｒｏｕｇｈａｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｐｌａｙａｏｆａｓｅｒｉｅｓｏｆｔｈｅｏｒｉｅｓ，ｔｈｅｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ’Ｓｉｎｉｔｉａｌｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓａｒｅａｓｆｏｌｌｏｗｓ：ｔｈｅｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｄｅｃｉｓｉｖｅｒｏｌｅｉｎｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐａｎｄｇｒｏｗｔｈ．Ｓｐｅｄｆｉｃａｌｌｙ．ｔｈｅａｒｅ：ｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｏｆＨＭｃｏｍｐａｎｙ＇ｓｖｅｎｔｕｒｅＳＵＣＣＥＳＳｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｐｏｓｓｅｓｓｔｈｅｔｙｐｉｃａｌｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｒｅｑｕｉｒｅｄ．ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓ，ｈｅｓｅｉｚｅｄｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ，ａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｂｕｓｉｎｅｓｓｒｅｓｏｕｒｃｅｓＨＭｃｏｍｐａｎｙｓｕｆｆｅｒｅｄｓｅｔｂａｃｋｓｉｎｉｔｓｇｒｏｗｔｈｍａｉｎｌｙｄｕｅｔｏｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｆａｍｉｌｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍａｎｄｃｕｌｔｕｒａｌｅｘｔｅｒｎａｌｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ｆｏｌｌｏｗｅｄｂｙｉｎｔｅｍａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ｅｎｖｉｒｏｍｅｎｔａｌｆａｃｔｏｒｓｈａｖｅａｓｍａｌｌｅｒｉｍｐａｃｔ．ｏｎＴｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｐｒｏｐｏｓａｌｓＮｏｔｏｎｌｙＩｈｏｐｅｔｏｏｔｈｅｒｐｒｉｖａｔｅＨＭｃｏｍｐａｎｙ＇ｓｉｓｓｕｅｓｍｅｎｔｉｏｎｅｄｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｈｅｌｐＨＭｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｆｕｔｕｒｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｂｕｔａｌｓｏｔｏｐｒｏｖｉｄｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓａｎｄｍａｎａｇｅｒｓ．ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐｊＧｒｏｗｔｈ；Ｓｕｃｃｅｓｓ；Ｓｅｔｂａｃｋ；ＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎＩＩ火连理：ｌ：大学专业学能硕：卜学位论文目摘录要…………………………………………………………………………………．ＩＡｂｓｔｒａｃｔ……………………………………………………………………………………………………………．．ＩＩ１绪论………………………………………………………………………………………………………………１１．１研究目的与意义………………………………………………………………１１．２研究方法和思路………………………………………………………………１１．３研究框架………………………………………………………………………２２案例正文……………………………………………………………………………．．３２．１ＨＭ公司背景介绍……………………………………………………………３２．１．１ＨＭ公司的发展历程…………………………………………………３２．１．２宏观环境和行业背景…………………………………………………５２．２管理问题描述…………………………………………………………………７２．２．１２．２．２２．２．３２．２．４２００５：ＨＭ公司创业期工作场景实录………………………………７２００８：ＨＭ公司信息化二期工程项目搁浅…………………………９２０１０：ＨＭ公司员工的成长压抑…………………………………一１５２０１３：Ｃ岛ＨＭ公司大撤退………………………………………．．１８３案例分析……………………………………………………………………………２０３．１相关理论依据………………………………………………………………．２０３．１．１蒂蒙斯的创业管理模型……………………………………………。２０３．１．２奥利夫提出的创业流程……………………………………………～２１３．１．３葛雷纳的企业成长五阶段模型……………………………………一２２３．１．４马斯洛的需要层次理论……………………………………………．．２４３．２ＨＭ公司初期成功创业的原因分析………………………………………．２６３．２．１创业者具备成功者的典型特征……………………………………～２６３．２．２创业者抓住创业机会………………………………………………一２７３．２．３拥有精干创业团队…………………………………………………一２８３．２．４拥有并整合创业成功所需资源……………………………………。２９３．３ＨＭ公司成长中遭遇挫折的原因分析……………………………………．３３３．３．１传统家族管理与文化制约………………………………………３３３．３．２内部管理水平制约…………………………………………………．．３７３．３．３外部环境制约………………………………………………………．．４０４管理建议……………………………………………………………………………４１ｍｌ公司创业与成长案例研究４．１组织再造……………………………………………………………………．４１４．１．１完善组织结构与功能………………………………………………．．４１４．１．２明确授权……………………………………………………………一４３４．１．３建立学习型组织……………………………………………………一４３４．２加强企业规范化和信息化建设……………………………………………．４４４．２．１深入落实企业ＩＳ０９０００质量管理体系……………………………．４４４．２．２继续推进企业信息化进程…………………………………………一４５４．３提升员工素质和能力………………………………………………………．４６４３。１开展多层次培训………………………………………………………４６４．３．２员工职业发展激励…………………………………………………．．４７４．４培养企业快乐文化氛围……………………………………………………．４８４．４．１企业快乐文化的提炼与设计………………………………………．．４８４．４．２企业快乐文化的强化与培训………………………………………．．４８结论…………………………………………………………………………………………………………一５０参考文献……………………………………………………………………………５１致谢…………………………………………………………………………………………………………。５２大连理工大学学位论文版权使用授权书……………………………………………。５３人连理ｊ１．人学专业学位硕士学位论文１绪论改革开放以来，我国经济社会获得了突飞猛进的发展。作为经济大军中的一支重要力量——民营企业已经成为我国经济的重要组成部分，在促进国民经济增长、增加就业、贡献税收、支持社会事业等方面发挥越来越大的作用。（１】然而因为当代民营企业在我国的发展历史较短，加之我国特殊的社会、文化等综合影响，使得我国的新创民营企业在经营中也出现了诸多亟待解决的问题：如企业发展方向不明，管理不善导致亏损，甚至出现快速倒闭等现象。面对这些问题，迫切需要理论界、学术界会同企业界对其中的规律展开研究，并提供良好的社会智力支持，从而为我国民营企业的发展指路护航，促进其在合适的条件下做强做大，进而向基业长青的目标迈进。更多的民营企业健康运营，无疑会促进我国经济更快更好地向前发展。１。１研究目的与意义创业是全球经济发展的重要动力。现在国内外理论界、学术界对其已有深入研究，取得了诸多研究成果，并结合已有的经济学、管理学、组织行为学、人力资源管理等理论共同建立了针对创业与企业成长管理的理论框架模型。然而，将这些理论模型与企业实践的结合仍需加强，以为新创企业和创业者提供指导。［２】【３】本文所选的ＨＭ公司即是这样一家新创民营企业，在其发展过程中有成功，有挫折；总结这些经验教ｉ）ｌｌ，为ＨＭ公司今后的健康成长提供理论依据和可资借鉴的管理方案，并为其他创业者和管理者提供有益参考，是本文研究的主要目的与意义所在。１．２研究方法和思路本文以ＨＭ公司创业与成长案例为研究对象，采用实地调研、深度访谈、案例分析的方式，运用系统思维和理论联系实际的方法，案例分析中充分运用创业学、管理学、组织行为学、人力资源管理等相关理论作为支撑，深入探究了ＨＭ公司初期创业成功的原因和成长中遭遇挫折的缘故，提出了ＨＭ公司管理改进的方向，最终得出了关于民营企业创业与管理的有关结论。本文主要包含如下几部分：（１）案例描述：描述企业实际状况，呈现企业管理案例，明确需要研究的问题。（２）理论依据：查找文献，确定相关理论依据及研究方法。（３）案例分析：结合相关理论依据分析案例问题。（４）管理建议：针对企业案例问题提出建设性意见及切实可行的改进措施。哪公司创业与成长案例研究１。３研究框架本文研究框架如图１．１所示。ｌ第一章为绪论』上Ｉ吲研究目的、意义、方法和思路提出问题：ＨＭ公司创业期：２００５：工作场景实录；ＨＭ公司成长中：２００８：信息化二期项目搁浅；２０１０：员工的成长压抑；第二章为案例正文日２０１３：Ｃ岛ＨＭ大撤退ＵＨＭ相关公司初期刮创业者具备成功者的典型特征刊创业者抓住创业机会剖拥有精干创业团队刊拥有并整合创业成功所需资源刊传统家族管理与文化制约剖内部管理水平制约日成功创业理原因ＨＭ第三章为案例分析部分∞司依成长ｊ遭遇挫折原因据刊外部环境制约Ｕ日第四章为管理建议部分组织再造加强企业规范化和信息化建设提升员工素质和能力培养企业快乐文化氛围日日日』上最后部分为结论吲结合本文案例归纳总结出企业创业与成长管理的有关结论图１．１本文研究框架Ｆｉｇ．１．１Ｔｈｅｔｈｅｓｉｓ’ｓｆｒａｍｅｗｏｒｋ一２一火连理．１：大学专业学位硕十学位论文２案例正文ＨＭ公司背景介绍嗍公司的发展历程２．１２．１．１ＨＭ公司前身是成立于２００３年１０月的大连开发区ＦＨ餐饮部（以下简称“ＦＨ餐饮”），注册资金５万元，起始员工数８人，其主营业务为食堂运营（注：只针对单位客户“团膳”业务，至今未变），附营业务为超市运营，经营区域仅限于大连Ｇ企业配套园（以下简称“Ｇ配套园”或“配套园”），最初客户仅为园内一家企业，就餐人数３７人。ＦＨ餐饮发展到２００５年上半年，客户就餐人数己达８００人，员工总数近３０人。为适应企业发展新需要，２００５年１０月，大连ＨＭ企业服务有限公司成立（以下简称“ＨＭ公司”或“开发区ＨＭ”）。ＨＭ公司完全继承了ＦＨ餐饮的组织架构、人力、市场、研发、供应链等各种资源，年底客户就餐人数已近２０００人，员工数扩充至近５０人；这一年，公司营业额接近１８００万元人民币。２００５年，ＨＭ公司确立自身定位——做中高档团膳服务提供商；确立经营理念——诚实守信，开源节流；确立服务宗旨——服务创造客户价值，您的满意是我们一直的追求；确立质量方针——以信誉为根本，以客户为中心；以服务为宗旨，以技术为基础；视服务质量为生命，不断提高管理水平；让客户得到摄安全、最放心的服务。２００５年６月，ＨＭ公司启动信息化建设，定制开发了“ＨＭ企业管理信息系统”，促进了销售管理、采购管理、库存管理等工作效率大幅度提高。２００６年５月，公司标准化管理取得突破，通过ＩＳ０９００１：２０００质量体系认证，并引入ＨＡＣＣＰ食品安全预防体系；并随之确立公司的质量目标——服务质量合格率１００％，合同履约率１００％，客户投诉及时处理率９８％，顾客满意度９０％且每年递增１％。这些工作为公司进一步发展奠定了良好基础。２００７年８月，ＨＭ公司在大连开发区外拓展经营取得突破，大连Ｃ岛ＨＭ企业服务有限公司（以下简称“ｃ岛ＨＭ”）成立，注册资金５０万元人民币，起始员工数２０人。Ｃ岛ＨＭ最大客户为位于Ｃ岛的Ｓ公司，ＨＭ公司起初只接受委托经营Ｓ公司一家分公司食堂，客户就餐人数约１０００人；至２００８年底，Ｃ岛ＨＭ客户数已扩至Ｓ公司下属８家分公司，就餐人数１５０００人，日就餐量达到约４万人次，ｃ岛ＨＭ员工数增至２８０人。２０１０－－－２０１２年，ＨＭ公司员工总数近４５０人，客户总数达到３０家，就餐总人数约２５０００人，日就餐总量稳定在６００００人次左右，年营业额约１．２亿元人民币。删公司创业与成长案例研究２０１３年２月，Ｃ岛ＨＭ因多种原因暂停营业。表２．１跚公司的发展历程Ｔａｂ．２．１ＨＭｃｏｍｐａｎｙ＇ｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓ时间事件大连开发区ＦＨ餐饮部（Ｉｂｌ公司前身）成立２００３年１０月注册资金：５万元人民币（主营业务：食堂运营；附营业务：超市运营）２００５年６月启动信息化建设，定制开发了“删企业管理信息系统”大连ｍ企业服务有限公司成立２００５年１０月注册资金：１００万元人民币（主营业务：食堂运营；附营业务：超市运营、厨房设备销售、保洁服务）２００６年５月通过ＩＳ０９００１：２０００质量管理体系认证；引入ＨＡＣＣＰ食品安全预防体系大连Ｃ岛删企业服务有限公司成立２００７年８月注册资金：５０万元人民币（主营业务：食堂运营；附营业务：超市运营、厨房设各销售、保洁服务）删公司员工数：近４５０人（资格证：高级营养保健师８名、营养师５名、烹饪师７３名）２０１０年—２０１２年删公里客户数：３０家日就餐量：约６００００人次市场占有率：Ｃ岛第１名：开发区第４名年营业额：约１．２亿元人民币Ｃ岛咖暂停营业２０１３年２月２００５年ＨＭ公司成立时的组织结构如图２．１所示。图２．１Ｆｉｇ．２．１２００５年咖公司成立时的组织结构图ＴｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｈａｒｔｏｆｒｉＭｆｏｕｎｄｅｄｉｎ２００５人连理］ｊ火学专业学位硕＋学位论文各部门（人员）职贡：董事长：制定公司运营战略并监督公司运营状况。总经理：组织落实公司董事会制定的各种运营战略，对公司日常运营负总责。副总经理：协助总经理对公司日常运营进行管理，对总经理负责。财务部：公司财务预决算、日常财务事务处理及资金管理等。餐饮运营部：（１）对餐饮及服务质量、食品加工卫生、食品安全进行管理；（２）制质量管理部：（１）对物流部、餐饮部食品加工环节的卫生、质量、安全进行监督和客户服务部：（１）与客户及时、有效地沟通；（２）调查分析客户满意度，为公司可物流管理部：（１）采购及供应食品原材料、易耗品；（２）对原材料质量、卫生、安全进行管理；（３）调度车辆及配送物料；，（４）采购及维修设备物业管理部：（１）经营管理超市；（２）销售厨房设备；（３）负责公司保洁业务办公室：接待来宾，处理文书、档案、员工社保事务，及其他公司交办事务。２．１．２宏观环境和行业背景改革开放以来，我国经济建设和社会事业获得了持续多年的迅猛发展，取得了前所未有的辉煌成就，沿海地区表现尤其令人瞩目。大连１９８４年就和天津、青岛等十四个沿海城市一起率先对外开放，成为我国经济发展的最前沿地区。从那时起，大连就积极创造和发挥优势，充分利用自身所拥有的一系列发展经济的有利条件：优越的地理位置、一流的自然环境和人文环境、四通八达的交通网络、较为完善的基础设施、雄厚的工业基础、开明的、优惠的经济、来自全国各地尤其是大连周边地区和东北三省的丰富的劳动力资源等，使经济发展驶入了快车道。拥有“神州第一开发区”之称的大连经济技术开发区（文中简称“大连开发区”或“开发区”）建区近３０年来，实现了规划区域从３平方公里到４００多平方公里，投入产出从１０００万元财政资金加２．３亿元银行贷款到每平方公里１００多亿元工业产值的跨越式发展，走过了发达国家需要近百年才能完成的工业化发展进程，已经成为中国对外开放伟大历程和巨大成就的窗口与缩影。这里聚集了来自世界各地的众多工商企业单位，已经或正在形成石油化工、先进制造、电子信息三个千亿级产业集群和生物医药、定食品加工流程、标准，完善管理操作规范；（３）研发食品，制定食谱；（４）对厨师进行技术培训，设备操作方法培训及技术指导指导；（２）对食堂现场日常工作进行检查评比；（３）审核及评价食谱；（４）召开重要质量管理会议持续发展及时进行讨论改善；（３）跟踪客户投诉、客户意见的处理与改进实施结果删公司创业与成长案例研究ＬＥＤ两个百亿级产业集群。如今的大连开发区，已经成为东北地区开放程度最高、产业集聚能力最强的区域之一，也是国家级开发区中最具经济实力、发展潜力和城市化特点的区域之一。伴随着国民经济健康快速运行，大连的经济结构发生了一系列重大变化。经济总量由１９７８年的４２亿元增加到２００７年的３１３１亿元，按可比价计算年均增长１１．６％；三次产业比重由１９７８年的１６．１：６５．８：１８．１调整到２００７年的８．０：４９．０：４３．０；、企业、个人三者分配的平均比例为１４．６：４４．５：４０．９。经济运行良好，规模不断扩大，产业结构优化升级，经济总量与结构实现协调发展。大连地区尤其是大连开发区的众多企事业单位在上世纪９０年代中期之后陆续进行了后勤服务社会化变革，其中就包括餐饮服务社会化变革。这些变革迅速催生出对社会化服务的大量需求，随之而来的是社会上涌现出大量专门从事企事业单位餐饮服务的组织，这些组织经营的是一个餐饮细分行业，即“团膳”；这个新行业大大促进了本地区服务业的发展，吸收了大量劳动人１：３就业；这和我国服务业的发展是同步的。团膳概念：即“团体膳食”的简称（也有资料称为“团体餐饮”或简称“团餐”），是为机关、学校、写字楼、企业等提供工作餐为主的产品及服务的餐饮细分行业。这些市场有共同特点，即其客户消费不以店堂为主，而以团体形式和上ｆＩＮ．务为主，餐饮企业在食品制作和销售上以批量形式进行，通过竞标、比较和谈判获得饮食专营权，企业事实上处于垄断经营地位，极易形成规模经营。Ｈ１目前，主要发达国家的“团膳”行业已成气候，如美国和英国８０％的市场都被大公司所占据，其中美国的爱玛客、索迪斯，英国的伊乐时３家“团膳”企业已进入世界５００强企业。据最近的《中国团膳行业研究报告》透露，“团膳”业在中国开发的市场不到一半，目前市场年增长速度在２０％以上，正处于行业生命周期的高成长期，属于朝阳产业。随着企事业单位后勤社会化变革步伐加快和世界知名企业纷纷落户大连，“团膳”在大连的发展空间仍然很大。大连团膳行业竞争激烈，已形成近１０家规模较大的团膳企业，占据大连地区６０％以上大单位团膳市场份额。参与大连开发区团膳市场竞争的较大团膳企业有５家，其中最大的一家Ａ公司已经进入全国团膳行业１６强，除Ａ公司外，其他４家开发区团膳大企业的经营均以中档餐饮为主，各企业管理水平和盈利水平存在明显差异。一６一人迮理ｌ：人学专业学何硕士学位论文２一管理问题描述２．２．１２００５：ＨＭ公司创业期工作场景实录２００５年是ＨＭ公司发展历程中极其重要的一年，公司迅速扩张：客户急速增加，就餐人数和日就餐人次成倍增长，营业额猛增。但ＨＭ公司原有的手工记账方式在应付日渐增多的单据处理业务时也越发感到困难。为提高工作效率，ＨＭ公司决定由笔者所在公司为其设计一套管理信息系统来处理部分日常业务。２００５年６月某日，笔者应约到ＨＭ公司对该司新近要上马的信息系统进行现场调研和需求分析。ＨＭ公司刘总决定利用此次新上系统对餐饮订单管理、原材料需求计算、采购管理、餐饮销售数据和库存进行信息化管理。按约定时间，笔者提前十分钟于上午九点五十赶到ＨＭ公司，按计划上午十点要首先和公司刘总商谈系统宏观功能需求，然后再与各职能部门长商谈系统微观功能需求。刘总的办公室位于删公司所经营的Ｇ配套园食堂内，即员工公寓一楼东区。食堂分为就餐区和后厨功能区，整个食堂整洁简约，餐桌椅摆放有序，雪白的墙壁刚刚粉刷过不久。位于后厨功能区内的两间办公室相邻，和公寓宿舍大小相同，每间面积不超过１５平方米，刘总使用相对远离就餐区的一间，但坐在关着门的办公室里仍能清晰地听见厨房里各种厨具操作的声音和员工们时而快步走动的声音，偶尔开门，不时有后厨饭菜香味飘散过来。办公室陈设简单：两套办公桌椅，其中一张桌上放有一台电脑和一些文件资料：一张放着叠得很整齐被子的床，这是刘总经常忙得太晚不回家时休息的地方。刘总不在办公室，周会计（注：刘总夫人）负责接待，她说：“郭老师，刘大惠（注：刘总）正在一个客户那里讨论食堂现场调整的事儿，请稍等一下。”笔者和周会计并不陌生，攀谈得知，刘总新近接连取得两个较大客户，新增就餐人数４００多人。最近一星期，公司管理层为运营好这两个新食堂忙得不可开交，刘总经常带着管理团队忙到下半夜两三点才回家，昨晚稍早，也已近午夜。今天早上六点刚过就去接管理团队成员，他们同去了～家新客户食堂。这是一家老公司，所以食堂供餐不能有一顿中断，一方面要保证供餐，一方面又要对不合理的功能间布局重新进行设计调整，以保证其位置合理，同时满足工作便利、空间和卫生要求。笔者正和周会计说话，刘总的电话打到了办公室，说正与客户方谈事情，大约晚回来半小时，十点半到公司，请笔者稍等。十点半刚到，刘总回来了，面带些许疲惫，后面跟着粱副总（采购、物流和仓库部门长）、严（餐饮部门长）、苏课长（餐饮部课长）、孟（客户服务部门长），还有装修公司张先生，一群人鱼贯而入办公室，他们都从新客户食堂现场回来。刘总没有过多寒暄，指着手里的一张图对在场的部门长们说：“你们配合张先生，按咱们和客删公司创业与成长案例研究户方刚讨论的结果，马上修改一下这个（厨房设计）图。”梁副总、严、苏课长、孟和张先生都马上去了隔壁办公室修改厨房设计图。这是ＨＭ公司当时的工作方式，管理层工作分工并不明确，大家习惯于有事同上，群策群力解决问题。笔者和刘总开始讨司信息系统宏观需求，因为这是ＨＭ公司第一次上信息系统，所以公司上下十分重视，也对应用新系统充满期待。刘总开宗明义：“郭老师，让您久等了。我的要求很简单，就是能把我现在手工记的账、算的账用电脑管起来就行了，我们人手有限，算这些东西太费时间，还时常不准，真耽误事儿……”时间不长，苏课长开门进来找刘总，“姐夫（注：苏课长是周会计的表弟），能过来看一下吗，设计图上有个地方我们定不下来。”刘总只得让笔者等一等，去了隔壁办公室，隔壁房间里讨论得很激烈，应该是大家对某些设计图细节有不同看法。约二十分钟后，刘总回来了，“郭老师，咱们继续吧，这是我们现在用的单据，这是入库单，这是出库单……”刘总把拿来的一叠单据给笔者看。笔者正和刘总看业务单据，粱副总和严敲门走进来，严先开口：“经理，我们该准备开餐了，我要去后厨和餐厅安排一下，让苏爱军先和张师傅弄设计吧。”‘‘马上去安排吧，哎，对了，往Ｑｘ（注：一家客户公司名）派车送餐了吗？”刘总问道；梁副总笑答：“小王（注：司机）还没回来，家里有车，我去吧，还能早点。”“好！”刘总快刀斩乱麻，又安排完一件急事。周会计桌上的电话响起来，是刘总的姐姐打来的，找梁副总（注：梁副总是刘总的姐夫）。“我姐夫开车送餐去了，你往他手机打。”周会计答道。快到１ｌ点半了，笔者和刘总继续谈系统。笔者想起一件事：“刘总，咱们的投料单有样子吗？”刘总：“对，投料单在哪里？”刘总开始翻资料，手头资料里面没有，抽屉里面也翻过了，还是没有。“周丽娜，你去隔壁问问苏爱军和孟新智，看他们知道在哪儿吗？”周会计回来了，苏课长手里拿着两份单据跟进来，“这是咱们现在用的手写投料单，这是ＰＣ公司（注：一家团膳公司，是ＨＭ公司学习的对象）的投料单。郭老师，我们就要做成这样的，用电脑直接打出来。”苏课长指着自己手里一叠打印资料说道。很快他又回隔壁办公室去讨论那张设计图了。孟火急地敲门，拿着手机快步走进来，俯在刘总耳边神秘地低声说话。“太好了，标书马上送到，来，我跟高ＸＸ说……”刘总拿起孟的手机走到房间外去沟通。将近１２点，刘总才回办公室。“郭老师，我的需求就这些，你对电脑专业，看着弄就行，就是时间上麻烦您抓紧点儿，再细的事下午严学林、苏爱军和你具体谈。十二点了，就在我们这里吃个便饭吧。”火连理．Ｉ：人！学专业学１１ｃ７＝硕＋学位论文笔者和苏课长、装修公司张先生一起在配套园食堂简单吃过午饭，刘总和孟并没来吃饭，他们正忙着根据最新情报修改标书，下午就要去一家客户送食堂委托管理投标书，之后还要到早晨去的那家公司再商讨食堂调整方案。下午一点上班，刘总不在办公室，梁副总开车出去采购干调物料去了，笔者和严、苏课长一起讨论系统所用单据细节。严是ＨＭ公司从ＰＣ公司刚挖来的高管，他已是删公司创业以来的第五位餐饮。此前的几任，有的因管理能力低下，有的因与刘念不合，都已离开了公司。严在ＰＣ公司工作５年多，带来了ＰＣ公司的一些管理思路，同时带来了他在ＰＣ公司工作中用到的一些管理资料，其中就包含ＰＣ公司的一些管理信息系统单据，如上文提到的餐饮投料单和菜品配料单等。苏课长是厨师出身，具有一些食堂管理经验。大家对照现场用到的各种单据，一会儿在办公室里讨论，一会儿到仓库，一会儿又到后厨去调查，核对这些工作票据的使用方式和传递流程等。笔者想看这些单据在公司内的流转规定，苏课长说：“这些规定还不全，有些正在制定中，等以后制定完再看吧，反正也不影响新系统……”此事只得作罢。中间，严和苏课长不时去忙些其他事。大家一直忙到晚上八点，笔者终于理清了ＨＭ公司信息系统的功能需求框架。苏课长送笔者回家，这时刘总和孟仍未回来。据苏课长讲，刘总和孟那天下午办成了两件事，白天送的餐饮投标书被客户方首肯，白天修改的那个餐厅调整方案也顺利通过，现在正陪着其中一家客户人员吃饭。笔者问苏课长何时回家，苏课长说：“今晚我不回去了，司机小王晚上休息，夜班送餐得我去。”笔者：“真不容易啊！”苏课长笑答：“没办法，大家都习惯了，姐夫（注：指刘总）最累！”这是笔者亲历的ＨＭ公司快速发展时期忙碌而又普通的一天。２．２．２２００８：洲公司信息化二期工程项目搁浅２００８年７月，４５岁的唐副总加盟ＨＭ公司。唐副总军人出身，作风干练，职业生涯经历丰富：从列兵时代起就一直从事餐饮相关方面工作，服务过、国企、合资企业、外企和民企，在就已获得三级厨师资格证书并担任后勤管理员，转业后工作业绩突出，最后都做到了所在单位餐饮管理总负责人职位，对餐饮业有深刻认识。来ＨＭ前，唐副总在大连开发区Ｐｃ餐饮公司（以下简称“Ｐｃ公司”）工作，任职副总经理，分管餐饮、物流、公寓等业务。他服务该公司７年间，经历了其从小到大的发删公司创业与成长案例研究展过程，参与过该公司几乎所有管理工作，如食堂现场管理、质量管理、菜品设计、采购管理、物流管理、成本控制等，并完整主持了公司ＩＳ０９０００、ＩＳ０１４０００、ＨＡＣＣＰ等标准化管理体系认证工作，对公司发展贡献颇多。值得一提的是，唐副总对大连餐饮行业的ＩＳ０９０００体系建立做出过开拓性贡献。Ｐｃ公司高层对ＩＳ０９０００等体系认识较早，积极引入公司。唐副总作为ＰＣ公司体系推进的甲方企业管理者代表，发挥自身餐饮行业知识经验专长，直接参与梳理行业相关法律法规、企业规章制度和各种管理操作标准（规范），并亲自参与了许多认证文件的编写工作，最终协助体系认证咨询公司ＭＤ建立了针对餐饮行业的咨询方案，并使ＰＣ公司在大连地区率先通过ＩＳ０９０００体系认证。在唐副总任内，ＰＣ公司不断挖掘潜力，进一步推出了ＩＳ０９０００认证体系第二版。ＰＣ公司的体系文件切合企业实际，使企业高层可控宏观局面，中层可控作业流程，一线员工操作有据。ＰＣ公司的体系认证和运行工作培养了员工的系统性思维、规范化工作思路和良好工作习惯，大大促进了企业的发展。唐副总在ＰＣ公司主持成功的体系运用工作在大连地区起到了示范作用，为其他同业同类工作探索了可行路径。离开ＰＣ公司后，唐副总开始以顾问身份加盟ＨＭ公司。此前嘲公司因为竞争压力，为了证书而认证，通过了纸面ＩＳ０９０００质量管理体系认证。体系思想并未在公司扎根，公司的运营和外来的体系文件、（改公司名头而己）少有关联，员工对体系不了解，误认为体系认证过程就是体系运行全过程，日常工作中把体系文件束之高阁。唐副总来到ＨＭ公司后，把自己在餐饮业的很多成功管理方法和经验运用在工作中，很快见到了成效，得到了刘总及其管理团队的一致认可。随后他升任餐饮管理，直至副总，主管唧公司在大连开发区各食堂的现场管理和质量管理。唐副总不断深入了解ＨＭ公司，思考公司运营的突破点，也不断了解公司原有的一期管理信息系统（以下简称“信息化一期系统”或“原系统”）。他认为，应该在原系统基础上寻求改变与突破：即通过改造部分原系统模块，并开发一些新模块，其中贯穿ＩＳ０９０００体系思想和成本控制等观念，使之成为一套能给公司发展提供强大助力的全新的二期管理信息系统（以下简称“信息化二期系统”或“新系统”）。新系统应发挥如下作用：更好地规范企业运作中的随意性业务行为，更好地完善采购环节成本控制，更好地设计菜品和菜谱，即将成本控制观念贯穿到菜品和菜谱设计以及采购等环节中。一个菜品设计可以根据当前物料市价马上知道盈亏比率，对具体客户的某日期段菜谱设计完成后，可以根据其伙食标准马上知道盈亏比率，若不满意可马上更改菜品设计，这样就可以事前知道并能控制成本，而不用等事后财务决算时才知道业务盈亏。采购原材料价格在新系统中有历史记录、变化趋势和控制价格，一旦当前采购价格出现控制外异常情况，新系统马上报警，通知查找原因和采取措施，力求使原材料采购价格处在合理可人连理工人学专业学位硕士学位论文控范围内。唐副总在ＰＣ公司已经成功主持过同类改革并达到了降低采购成本目的，因此他认为：新系统应该能进一步优化业务流程，为公司发展贡献更多，如果能与公司新上的用友财务系统总账联动则更好。他满腔热忱地主动投入到新系统调研思考中，他和公司高层尤其是刘总交谈过多次，当他把这些新思考讲给刘总时，刘总也觉得很好，并表示公司应该开发新系统，以实现这些管理目标，刘总为此责成唐副总兼职负责公司信息化二期系统的开发领导工作。此时ＨＭ公司仍不具备开发管理信息系统的技术力量，刘总又想到在公司信息化一期系统项目中合作愉快的Ｔ公司。刘总、唐副总和Ｔ公司的项目人员见面，双方就删公司信息化二期工程项目进行初步商谈。商谈进行得很顺利，刘总简要说明ＨＭ公司的新期望，然后由唐副总讲解具体需求设想，Ｔ公司项目人员仔细记录删公司的系统需求。此后双方又有多次商谈，那时刘总开始忙于筹建另一个新公司，ＨＭ公司后来都是由唐副总作为最高层人员出面和Ｔ公司商谈，许多具体需求都是由唐副总直接提出的。经过ｌ周的详细系统调研分析，Ｔ公司全面了解了ＨＭ公司的新系统需求，完成了调研分析报告，并很快通过了刘总和唐副总的确认。２００８年１０月初，ＨＭ公司信息化二期工程项目正式启动，此时唐副总入职ＨＭ公司还不足３个月。ＨＭ公司管理信息系统一期和二期工程项目功能描述如图２．２、图２．３所示。新系统不需要追加硬件投资，但需要对系统应用人员培训到位，此时唐副总已经注意到现有的餐饮设计和采购部门人员不足问题，并提示刘总需要加紧招聘或培训人员，刘总对软件投资没有异议，但认为公司现有人员经过合理调配即能满足要求，不到万不得已不能招聘新人，因为招新人会加大人力成本，唐副总只得妥协。Ｔ公司进入了咖公司信息化二期系统的设计阶段，经过２周的系统设计，完成新系统的详细功能说明书。随后经ＨＭ公司确认后，Ｔ公司进入为期１个月的系统开发阶段。在此阶段，双方有过几次小规模商谈，沟通顺利。１个月后，ＨＭ公司信息化二期系统开发完成。接下来是新系统测试运行阶段，系统应用人员培训同时展开。系统中的菜谱设计要求操作者既要懂餐饮制作技术又要精通成本管理，只有刘总和唐副总能够胜任，刘总没时间参与，此项工作暂由唐副总负责。餐饮原材料采购模块和一期比较变化很大，需要做更多新工作。因为采购部门（梁副总负责）只有２人，其中粱副总直接负责采购，另外一人由司机兼职，实际上主要负责材料运输工作，他们操作电脑不熟练，因此，模块操作暂时主要由原系统操作员小张来兼职负责，由梁副总参与提供采购方面指导信息。删公司创业与成长案例研究图２．２删公司管理信息系统一期工程项目功能描述图Ｆｉｇ．２．２ＴｈｅＦｉｒｓｔｐｒｏｊｅｃｔＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎＦｉｇｕｒｅａｂｏｕｔＨＭｃｏｒｐｏｒａｔｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ一１２—大连理Ｊ：大学专业学位硕＋学位论文ｌＩ－［三章……｝¨………．｝…（至李・｝ｌ●…………｝川…物品需求．．．．．．．１【：：：雪．一一一一一一ｊ６［一图２．３删公司管理信息系统二期工程项目功能描述图Ｆｉｇ．２．３ＴｈｅＳｅｃｏｎｄｐｒｏｊｅｃｔＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎＦｉｇｕｒｅａｂｏｕｔＨＭｃｏｒｐｏｒａｔｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ１３—删公司创业与成长案例研究唐副总和采购部２人加小张共四人实际参加了系统应用培训和所有新系统模块的测试：菜品设计，菜谱设计，餐饮订单管理，采购订单管理，物料价格管理，成本管理等。因为数据量不大，此阶段的培训试运行工作进展很快，经过系统微调，唐副总确认新系统已经按照双方确认过的系统功能设计说明书完成设计，可以报经刘总同意，正式上线。刘总在过问一些相关事项后，在信息化二期系统正式运行确认书上签了字。这意味着新系统通过了客户方最高层认可，可以实际上线运行。ＨＭ公司信息化二期系统正式运行后，刘总仍无时间参与，因此最初的菜品设计和菜谱设计都只能由唐副总完成。这增加了他的工作量，但是因为他具有该工作所需各种能力，因此这部分工作顺利展开。而新系统的采购管理应用则出现了问题，因为采购部门需要按新系统运行要求每天监控原材料价格，而出现价格异常的情况很多，比如因为供求信息不对称，市场价格不透明，供应商议价能力强、突发天气异常等因素所致。要保证新系统按预想运行，就必须对这些异常情况进行及时调查并给出结论，这是一种全新的采购价格监控方式，需要系统应用人员具备多方面的能力：信息（包括主要餐饮原材料产量、价格、供应商情况、供求平衡关系、天气等）搜集与分析能力，采购议价能力，价格执行能力。而公司现有采购部门人员并不完全具备这些能力，兼职操作采购模块的小张则更为力。因为人员数量不足且能力有限，采购部门员工首先要保证现场物料供应，还要协助小张及时调查各种价格数据并且形成报告资料，小张原来就从早到晚录入系统票据，现在这份他不熟悉的额外工作再加到肩上，采购部门员工和小张手忙脚乱。开始一周，他们看到新系统提示的价格异常信息，还会尽最大努力对应。但一周过后，望着电脑屏幕上依旧会不时出现的价格报警资料，他们的调查不再及时，调查结果的准确性开始打折扣。因为菜品设计要贯穿成本管理理念，这首先需要有完整准确的原料市场价格信息，基于不完全准确的价格信息设计的菜品，其成本控制效果与设想相比也打了折扣。渐渐地，采购部门员工和小张都感觉到无力、失望和压抑，进而是牢骚：怎么原来那么顺畅的工作突然变得不顺昵？每天忙的这些调查工作真有必要吗？公司以前没用这种新系统不是很好嘛！新系统在做无用功，真没必要！此时他们心中的不快已经完全表露。就这样公司的新系统跌跌撞撞正式运行了两周。两周后，刘总召集唐副总和Ｔ公司相关项目经理开会并提出要求：停止新系统运行，将系统切回到信息化一期状态运行。刘总给出的原因是：本公司人手有限，为了控制成本暂时不可ＩＩ。１１人，原材料价格信息确实重要，但为了监控价格信息公司付出超过预计，收获还很有限，不划算。ＨＭ公司还小，现在这套新系统太先进了，已经超出公司的实际驾驭能力，暂时放弃比坚持更好。刘总的总结中没有实际数据，感性认识判断居多。刘大连理．卜火学专业学位硕＋学位论文总在总结中肯定了唐副总的思路，表扬了Ｔ公司项目人员和公司内参与新系统的相关职能部门，但会议气氛凝重，大家的脸上见不到一丝微笑。ＨＭ公司的管理信息系统又回到了一期应用状态，公司的菜品设计、菜谱设计工作在纸面上完成，结果录入由公司的一个普通系统操作员负责，其他人不再操作上述模块，将公司管理信息系统和用友系统联动功能同时取消。Ｔ公司按照刘总的要求指导系统管理员对系统模块和系统操作员权限作了调整。这件事刘总没和唐副总沟通，此后唐副总不再过问管理信息系统事项。二期开发的新模块实际上处于搁置状态，好在二期开发的新模块并不会对一期系统功能应用造成障碍。这样，公司不再有人管理系统中的业务事前预算、材料采购价格、菜品设计、菜谱设计等，只等原有相关人员的纸上设计，然后录入系统中备案并执行。后来的一次宴会上，唐副总不在，刘总向Ｔ公司的项目经理说起如下一段话：餐饮服务业竞争激烈，其资金门槛并不太高，但关系及信息最重要，投标是餐饮公司生存发展关键，菜品设计是餐饮公司核心机密，菜谱设计也是餐饮公司核心工作之一，公司务必要把好关。联系唐副总自进入公司以来，一直未被邀请参与投标等方面的核心工作，可知刘总的担心所在。对此，唐副总相当明智，从不过问此事。后来和笔者的一次谈话中，唐副总说起在原公司的工作经历，其中就包括很长一段时间的菜品和菜谱设计工作，如此说来，ＨＭ公司的菜品和菜谱对唐副总来说根本就不算秘密。唐副总毕竟经验丰富，知进知退。他集中精力于餐饮现场管理和质量管理工作，配合刘总的总体部署，从多方面挖掘现场潜力，工作干得风生水起。但那个倾注了他智慧与心血并希望帮助公司管理精细化和规范化上台阶的信息化二期工程项目的搁浅，尽管主要责任不在他，却在他心里留下了一个遗憾。更准确地说，这是ＨＭ公司的一个损失，公司暂时失去了一个管理进步的机会。２．２．３２０１０：ＨＭ公司员工的成长压抑孟是刘总从小到大的朋友，他比刘总小三岁，两人私下以兄弟相称。孟头脑灵活，善于言谈，性格开朗，处理公共关系能力很强。大学毕业后，他先后在外企和合资企业做过技术、销售和管理工作，每处工作都能迅速打开局面。来ＨＭ公司前，他在开发区某合资企业担任车间主任，下面有近五十名员工，都非常拥护他。该企业各种制度、标准、规范齐全，管理很有条理，孟在那里接触到了先进的现代企业管理制度体系。ＨＭ公司发展到２００５年初，客户就餐人数已近８００人，上半年市场开发顺利，几乎每月都能谈妥新客户。但欣慰之余，刘总越来越感到力不从心：首先，公司里无人能熟瑚公司创业与成长案例研究练使用电脑制作文件资料，对外投标书都要到外边打印，极不方便，更重要的是应避免外边打印标书造成泄密的可能情况发生；其次，和新目标客户谈判过程中，参与者头脑要灵活，仪表语言谈吐要得体，自己需要综合素质比较高的助手；再者，从长远考虑，需要可信之人帮自己做客服工作，维持与现有客户的良好合作关系。客服与客户关系保持是长期工作，必须要保证与客户沟通顺畅，让客户满意，方能形成良好口碑，也利于公司吸引新客户，还可让公司在开发新客户时少后顾之忧。这份工作需要综合素质比较高且善于处理公共关系的人来做，刘总想到了孟，几番相邀。开始时，孟将自己所想对刘总如实相告：餐饮业是低端服务业，根本不是自己未来职业发展方向。但刘总极力游说，并展望ＨＭ公司良好发展前景，真切希望孟能加盟公司。孟最后盛情难却，于是２００５年５月辞去原公司月薪４０００、各种福利待遇齐全的车间主任一职，来到暂时只能提供月薪１５００元，其他待遇全无的ＨＭ公司，被任命为公司客户服务。孟不负刘总所望，马上投入到ＨＭ公司繁忙的工作之中，很快就成为刘总的左膀右臂。公司的标书制作由刘总和孟共同完成，他们能随时按需更改，标书越来越规范精美，与主要竞争对手比较，硼公司的标书制作水平已经明显超出一个档次；再无标书因外边打印而泄密的担忧。新客户投标工作由刘总带领孟参加，与新目标客户合同谈判时有孟陪同，刘总感觉轻松许多，底气更足，谈判成功率也大幅提升，２００５年下半年，他们最快在一个月内谈妥两家客户，投标工作成果喜人，公司上下倍受鼓舞。２００５年公司经营状况出现跃升态势，公司事务繁多，刘总分身乏术，客户数增多亦使客服工作难度加大。关键时刻客户服务孟勇挑重担，快速熟悉客户并进入状态，发挥人际交往专长，很短时间内，孟已和客户方食堂管理部门人员打成一片，客户关系维持工作做得有声有色。刘总对孟非常满意，充满感激和信任。孟把ＨＭ公司看得很重，认为自己有责任帮助公司进步。入职一段时间后，他感觉到ＨＭ公司管理比较原始，即想把以前接触到的先进管理制度引入ＨＭ公司。他先跟刘总打好招呼，然后在工作间隙着手建立制度文件。一些人工作闲暇时总要聊天，而孟却总在思考问题，有时还要操作电脑，他被某些人看成另类并有意疏远，甚至有人问他：“我们公司的业绩是实实在在流血流汗干出来的，你能拿制度去换客户的钱吗？”孟开始还解释一下，渐渐地，他也懒得反复说同一件事。刘总和周会计在场时都尽力帮他解围，因为他们知道孟的价值。他们不在时，孟也不愿理这些冷嘲热讽，因为这些人根本不懂管理。时间一长，刘总也受到了不良感染，再加上孟所思考的制度还未成形，刘总也觉得孟现在就进行公司制度设计没太大必要，单位员工用起来很顺手，根本不用制度去管。此时，孟有了知音难觅的孤独感。人连理一人学专业学位硕士学位论文孟对管理制度的看法与刘总大不相同，部分因为他们的地位和工作分工不同，以前刘总亲自负责的食堂现场质量管理督导工作现已转给孟负责。开始时，孟去现场，员工并没有感到压力，因为他们认为孟不是老总，不用像刘总亲自来现场督导时那样严肃对待，故工作中偶有敷衍现象。孟把这些事情看得重，他不能辜负刘总对自己的信任，所以他看到问题时就当面批评指正，比如现场卫生打扫不及时、卫生清理有死角、桌椅摆放不整齐、工装穿戴不符合规定、用水浪费等。个别现场员工不接受，认为刘总都少有批评，孟是有意为难现场员工。特别是餐厅服务人员，当孟和他们强调微笑服务时，竞有多人发表不当议论：认为他们是临时客串餐厅服务，开餐前在后厨忙工作，给大家提供好饭菜最重要；客人吃完饭就走，不会太在乎餐厅服务人员笑容；正常人做不到总能微笑；公司没有微笑培训，不微笑不违反公司制度。还有人就此事和孟开玩笑。孟感受到现场管理的薄弱。孟将现场督查中发现的问题报告给刘总，并建议刘总重视公司制度建设和员工培训发展工作。刘总认为：ＨＭ公司是小公司，工作要求高效灵活，没有必要和大公司一样繁文缛节，事事定制度；ＨＭ从事低端服务业，利润薄，搞标准化制度建设和员工培训，浪费资源而少见效益。孟知道：公司人员培训“老三篇”（入职时简单的行政制度说明、安全事项说明和技术要求说明）之外，没有其他培训发展员工的计划。因公司人力紧张，一人一岗甚至一人多岗，所以集体的集中时间培训设想暂不现实。孟坚持认为现场已出现的共性问题必须加以解决，否则会对公远发展不利。刘总告诉孟：遇事要沉着，现在的问题应该都是个别员工的问题，及时教育一下即可，没有孟想象的严重，更没必要搞大规模培训；ＨＭ公司包括开发区和Ｃ岛都很好，绝大多数员工干劲很足，公司的员工年流失率只有１０％左右，远低于行业的２０％＿３０％水平，这证明员工对公司提供的工资待遇很满意，应该务实而不必做培训等务虚工作。几次汇报都不被重视，建议未被刘总采纳，孟感到担心和失落。经过２００５至２００８年的高速发展之后，删公司至２０１０年已经拥有２５０００人就餐，日供餐量近６００００份。其中新成立的Ｃ岛删拥有１５０００名就餐顾客，日供餐量近４００００份。ＨＭ公司规模已达阶段顶峰，进入平稳发展阶段，刘总和孟等管理人员已有正常周末休息。孟仔细梳理来ＨＭ公司５年的工作：和刘总抓招投标工作、现场质量督查工作、客户服务，每天都在用自己过去积累的知识经验。客观地讲，自己也获得了很大的成长，但他也越来越感到自己知识储备不足，他渴望学习餐饮行业和企业管理等新知识，渴望更快成长，但又少有时间和精力学习。孟通过与现场人员进一步沟通得知，他们也有进一步学习的想法，而不是仅学习公司培训“老三篇”。因为食堂现场有些员工也想通过学习使自己技术能力甚至管理能力提高，进而获得晋升的机会，有些员删公司创业与成长案例研究工正是因为没有得到学习提升的机会而表达不满的。笔者在和孟接触中，孟也多次表达了他的不满和担忧：“现在我们吃老本培训部分中下层员工，培训的人员范围和知识技能范围都很有限，但谁来培训我们（中层和高层）昵？”显然，ＨＭ公司的许多员工感受到了成长压抑。２．２．４２０１３：Ｃ岛咖公司大撤退２０１３年２月，经营５年半的Ｃ岛ＨＭ停业。公司从客户Ｓ公司８个食堂全部撤出，ｓ公司的员工供餐暂由ｓ公司自己的后勤商务部门负责。ｃ岛ＨＭ近２８０名员工有２６０多人被Ｓ公司后勤商务部门接收，公司只撤回苏副总（注：与文中苏课长、苏同为一人）和十几名技工厨师，把他们调回开发区充实在各食堂现场。ＨＭ公司失去１５０００名直接就餐顾客，损失了每天近４００００份餐饮销售量，也失去了全公司每日近６０％的销售额和５０％多的利润。对于Ｃ岛ＨＭ的撤退，ＨＭ公司还在进一步总结之中。现在公司给出的直接撤退理由是：２００８年以来Ｃ岛ＨＭ以餐饮原材料价格和人工费用等不断上升为由，在多轮谈判中要求Ｓ公司提高餐饮价格，双方未能达成一致，ＨＭ公司因而承受着巨大的成本压力。最终ＨＭ公司经过权衡，决定从Ｓ公司撤退，即从Ｃ岛撤退，因为ＨＭ公司在Ｃ岛只接受委托经营Ｓ公司的８家食堂。蹦公司进一步分析总结：Ｓ公期管理水平低下，公司刚成立时订单很多，盈利状况良好；但２００８年金融危机后，Ｓ公司的订单越来越少，其盈利水平日渐下滑。所以，Ｓ公司开始精打细算，处处压缩成本，ＨＭ公司委托经营的后勤食堂部门也在控制范围之内，致使Ｃ岛删屡次要求餐饮涨价而未如愿。Ｃ岛ＨＭ必须靠降低餐饮原材料档次来应对，同时尽最大努力发挥厨师的高技术水平将相对低档原料做成更美味饭菜，但这些改变并未和Ｓ公司充分沟通。而这又导致另外一个问题，即Ｓ公司员工发现餐饮档次下降后，开始不满，因为无人向他们解释，所以他们对Ｃ岛ＨＭ员工表现不尊重。ＨＭ公司的部分员工认为受到客户方不公正对待，工作积极性遭受极大打击。一连串事情之后，ＨＭ公司最终认为成本难降，经营环境恶化，撤出Ｃ岛为好。实际上，Ｃ岛ＨＭ的发展过程也经过了一个起落。刚进入Ｃ岛市场时，ＨＭ公司只经营Ｓ公司的１个（车间）食堂，用餐人数只有１０００人，Ｓ公司其余的７个食堂被当地其他餐饮公司分别经营，相比较之下，ＨＭ公司的餐饮质量控制比其他几家要好。经过ＨＭ公司的多番营销努力，至２００８年末终于将Ｓ公司的８个食堂全部接手。在ｃ岛ＨＭ的早期，中高级管理人员大规模换过三批才稳定下来，而这最后一任苏副总即是开发区ＨＭ的苏爱军，直至此时，Ｃ岛ＨＭ的管理混乱、材料采购成本过高、基本不盈利甚至亏人连理丁火！学专业学位硕十学位论文损的局面才有所改善。苏副总在Ｃ岛推行的是刘总在ＨＭ公司早期采用的管理办法：亲自掌控采购等各个重要环节以控制成本，后期也学习过开发区ＨＭ推行的“总量控制”办法，但“总量控制”效果却远不如开发区ＨＭ，比如：在平均餐费基本相同的情况下，开发区（约１００００人就餐，日供餐量约２００００人次）和Ｃ岛（约１５０００人就餐，曰供餐量约４００００人次）的月度利润不相上下，Ｃ岛ＨＭ的各项成本还高出开发区很多。ＨＭ公司高层承认：开发区ＨＭ管理水平已经大幅提高，而Ｃ岛ＨＭ的管理还是开发区Ｉ－Ｎ５年前的水平，完全靠人治，管理死角很多。但尽管这样，刘总已经很满意，因为苏副总是刘总信任的人，离家在Ｃ岛工作很不容易。ｃ岛ＨＭ稳定下来之后，那里的工作基本都是苏副总安排，Ｃ岛８个食堂的运营管理、采购控制，客户服务都是苏副总在掌控，他已经尽最大努力工作，只有营销工作（招投标谈判）由刘总每年抽出几天亲自出面完成。删公司创业与成长案例研究３案例分析３．１相关理论依据现代管理学中，学者们对于创业管理和其他企业管理领域的研究越来越深入，针对创业的相关概念、创业者个体的特征分析、创业成功的条件、创业的阶段划分、创业企业的生命周期管理等诸多课题都建立了专业理论模型，构建了创业管理完整的理论分析框架。本文要分析的问题是：（１）ＨＭ公司为什么能在初期实现成功创业？（２）ＨＭ公司为什么会在成长中遭遇挫折？所以只选取其中的部分学者理论作为支撑。３．１．１蒂蒙斯的创业管理模型美国创业管理专家杰弗里・蒂蒙斯（ＪｅｆｆｒｙＡ．Ｔｉｍｍｏｎｓ）认为创业是一种思考、推理和行动的方法，是在经历机会并可能被困扰的情况下整体地看问题，并进行平衡和领导的能力。恒１所谓创业管理（ＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），则是指针对企业创业各阶段的管理方法和管理活动。蒂蒙斯（１９９９）在《开创新事业》一书中提出一个创业管理模型，如图３．１所示。他认为成功的创业活动，必须通过调适和整合“机会、资源、团队”三项要素，使之搭配最适当，并能随着企业的发展保持动态的平衡，以适应企业内外环境的变化并保持企业在创业的各个阶段都能激发内部的创业动力，使企业能得以生存并进而求得发展。沟通创图３．１蒂蒙斯创业管理模型Ｆｉｇ．３．１Ｔｉｍｍｏｎｓｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌ人连理～Ｉ：大学专业学位硕士学位论文蒂蒙斯认为：创业流程由机会启动，在组成创业团队和取得必要的资源后，创业计划才能顺利推进。因此在创业前期，机会的识别与选择最为关键。创业初期的重点在于形成一个精明能干的团队；而当新企业启动后，才会增加对资源的需求。即蒂蒙斯模型特别强调弹性和三要素的动态平衡：在创业过程中，随着内部环境和外部环境的变化，机会、团队、资源三因素会因为比重发生变化而导致出现不平衡现象。良好的企业管理应该及时对三要素进行调整，把握当时的活动中心，使创业活动获得新的平衡。畸１３．１．２奥利夫提出的创业流程奥利夫（Ｏｌｉｖｅ）从创业者个人的事业发展角度出发，将创业流程分为八个关键步骤，并强调创业流程管理的重点在创立新事业部分，只要创业取得获利回收，就算完成了预期目标，而有关企业的永续经营，则不属于创业管理的范畴。这个流程告诉我们在创业过程中应该包括哪些步骤，需要强调的是创业活动的发生不可能干篇一律按照固定的顺序展开，比如有可能是先发现一个创业机会，而后才决定成为一个创业者。并且，各步骤之间还可能存在往复和重复情况，比如创业团队的动态组建过程等情况。奥利夫提出的创业流程如图３．２所示。ｍ决定成为一个创业者上选择一个创业机会上评估创业机会上组建创业团队上拟定创业经营计划Ｊｒ展开创业行动计划上管理事业的早期运营和成长上获得个人和事业的成功图３．２奥利夫提出的创业流程八个关键步骤Ｆｉｇ．３．２ＥｉｇｈｔｋｅｙｓｔｅｐｓｉｎＯｌｉｖｅｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌｐｒｏｃｅｓｓ删公司创业与成长案例研究３．１．３葛雷纳的企业成长五阶段模型哈佛大学教授拉瑞・葛雷纳（ＬａｒｒｙＥ．Ｇｒｅｉｎｅｒ）提出的企业成长五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长规律，进而成为研究企业成长的基础。五阶段模型也可称为组织的发展模型，其中利用五个关键性概念即：组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率。五阶段模型提出了两个关键的概念即：演变（Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）与变革（Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）。“演变”用来反映企业的平稳成长过程；“变革”则用来反映企业组织的动荡过程。葛雷纳强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。（１）组织成长的五个阶段①创业阶段在创业的初期，企业有个特别明显的特点，就是极大地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段的关键点是强调研发，重视市场，最重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业获得迅速成长，因此并不需要过于复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。此阶段中，企业通过创造而获得成长。经过卜３年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业有可能进入一个危险期，即领导危机。企业更需要由一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时期要么是创业者成长为职业化的领导，要么由创业者找到一个更职业化的经理人，委派其对企业进行控制。这时较为困难的是，需要创业者实现自我变革、鼓起勇气放弃很多东西。同时创业者会发现，要继续监控发展这个企业就必需掌握更多的信息并且极有必要制定可行的发展战略。②集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，此时的企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层级增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。③规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，企业通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速增加，部门被快速分拆，销售地域和网人连理Ｊ：人学专业学位硕士学位论文络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过卜３年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解除危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。④精细化阶段企业发展的第四个阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。№Ｈ刚但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层级过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。⑤合作阶段这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同。（１）不同阶段的企业管理创业阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。集体化阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织演变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分雕公司创业与成长案例研究权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。合作阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之问的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈加突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。（２）不同阶段的组织模式葛雷纳模型指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。①企业在初创时期，组织结构常常是简单、灵活而集权的。②随着员工的增多和组织规模的扩大，企业由创业初期的松散结构转变为正规、集权的职能型结构。③当企业的经营进入多元产品和跨地区市场时，分权的事业部制结构可能更为适宜。④企业进一步发展而进入集约经营阶段后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈加突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。阳１３．１．４马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕・马斯洛（ＡｂｒａｈａｍＭａｓｌｏｗ）的需要层次理论（ｈｉｅｒａｒｃｈｙｏｆｎｅｅｄｓｔｈｅｏｒｙ）“川是研究动机（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，即一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性）的理论。他提出每个人内心中都存在五个需求层次如图３．３所示，分别是：（１）生理需要：包括衣、食、住、行、性和其他身体需要。（２）安全需要：包括保护自己生理、心理及所属财产权利、工作权利、及未来生活保障权利等免受伤害的需要。人连理工人学专业学位硕士学位论文（３）社会需要：包括被爱、归属、接纳和获得友谊等感情方面的需要。（４）尊重需要：包括内部尊重因素如：自尊、自主和成就感；外部尊重因素如：关注、认可和地位等。（５）自我实现需要：即使个体成为他能够成为的人的内驱力量，包括成长、开发自我潜能和自我实现。目我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要图３．３马斯洛提出的需求层次Ｆｉｇ．３．３Ｈｉｅｒａｒｃｈｙｏｆｎｃｅｚｌｓｔｈｅｏｒｙ马斯洛的需要层次理论包括两个基本论点。第一个基本论点是：人是有需要的高级动物，当某一层需要基本上得到满足后，下一层需要就会变成主导需要，只有尚未被满足的主导需要能够影响其行为，也就是说，已得到满足的需要不能继续起到激励作用。第二个基本论点是：人的需要有高低层次之分，并且是由低级向高级逐渐发展的。马斯洛将五种需要中的生理需要和安全需要归为较低级的需要（１０ｗｅｒ—ｏｒｄｅｒｎｅｅｄｓ），而将社会需要、尊重需要和自我实现需要归为较高级的需要（ｈｉｇｈｅｒ—ｏｒｄｅｒｎｅｅｄｓ）。区分这两个需求层次的基础是：较低层次的需要通过外部因素（如劳动报酬、工作合同、任职时间等）使人得到满足，而较高层次的需要通过内部因素（即个体内在的内容）使人获得满足。根据马斯洛的需要层次理论，可以看出，人们的衣、食、住、行需要只是较低层次的基本生理需要，当这些需要被满足后，必然会产生更高层次的安全需要如：工作安全的需要、未来病、老、伤、残生活保障的需要等等，接下来还会依次出现社会需要、尊重需要和自我实现需要。而一旦人的主导需要得不到满足时，就会产生挫折感。企业中的不同员工因为自身所属类别、职级不同，必然会有其不同的需要层次，就是同一个员工也会随着时间的发展产生不同阶段的不同层次需求，ｎ１１这就向企业管理者提出了一个具有挑战性的任务：必须关注员工不同阶段的需求变化，及时制定出有针对咖公司创业与成长案例研究性的物质激励和非物质激励措施，进而对员工行为产生预期的激励和引导作用，提高个人和组织的绩效。３．２ＨＭ公司初期成功创业的原因分析ＨＭ公司初期实现成功创业，是诸多关键性成功要素共同促成的结果。根据蒂蒙斯创业管理模型和奥利夫提出的创业流程，我们知道，一个企业的创建过程中，其创业者是最关键的。创业者的作用，简而言之，就是“决定一切”。“纠因为是创业者掌控着创业的关键过程，识别了创业机会，组建并带领创业团队合理筹措调配各种创业资源，使企业从婴儿期顺利过渡到成长期。删公司的初期成功创业需要从以下角度分析：（１）创业者具备成功者的典型特征；（２）创业者抓住创业机会；（３）拥有精干创业团队；３．２．１（４）拥有并整合创业成功所需资源。创业者具备成功者的典型特征创业者刘大惠综合素质较高，具备成功者的某些典型特征，这是ＨＭ公司实现成功创业的基础和前提。（１）较高专业素养增加创业自信古往今来的无数事实都证明：自信者更易成功。刘大惠十多年的餐饮从业生涯使他具有较高的专业素养，同时增加了他的创业自信，而这种自信是ＨＭ公司成功创业的基石。刘大惠中学毕业走向社会后，曾做到著名饭店高级厨师和高级营养保健师，开过饭店，后在外企食堂从事过采购和管理工作。长期的餐饮工作使他成了既懂技术、又懂经营管理的“餐饮多面手”；特别是开设饭店的创业经历给了他深刻的商业体验，使他对餐饮经营所涉各种环节有了切实把握感：加之长期的用心观察思考使他对餐饮业有深刻认识；这些都成为他再创业的优势条件，使他相信自己对行业机会的判断，也更相信自己能在餐饮业创业成功。（２）明确目标引领创业方向正像若干年发展目标（计划）会帮助很多国家成功发展一样，有明确目标的人更可能获得创业成功。目标是指引前进方向的灯塔，激发出个人及组织追求成功的内驱力量。刘大惠自走向社会起就不断根据实际为自己设立人生阶段目标：成为专业厨师、成为饭店老板、成为食堂管理者……“成为专业餐饮管理公司老板”这一目标引领他的努力方向，促使他创立并带领ＨＭ公司走向创业成功。（３）敏锐商业直觉和魄力使他迅速发现并抓住商业机会现代商业竞争激烈，反应迅速的企业往往有更多的商业机会；对新创企业而言，其创业者的个人商业直觉和魄力往往能决定企业的存亡。人迮理上人学专业学位硕士学位论文刘大惠深受商人父亲的影响，共同的生活给了他经商启蒙教育，培养了他的敏锐商业直觉能力和魄力，这些能力使他能迅速发现并抓住商业机会。。１跚刘大惠还在Ｇ公司工作时就在第一时间发现“团膳”这一国内新兴的餐饮细分市场，在他仔细研究并认可这个市场后，即迅速辞去了让很多人羡慕的Ｇ公司食堂管理工作，专心寻找直至最终抓住团膳创业机会；ＨＭ公司创立后，他率领公司多次先于竞争对手发现新市场机会；在ＨＭ公司发展势头良好但流动资金最紧张的２００６年，刘大惠当断则断，说服家人，毅然将自家仅有的两套房屋卖掉来筹措资金，此举立即支持了删公司的进一步发展。刘大惠的魄力也促进ＨＭ公司员工形成了“绝对服从、执行力第一”的工作作风，进而带给ＨＭ公司创业成功必需的快速行动能力。（４）执著追求精神和沉稳务实作风助力事业成功刘大惠的执著追求精神使ＨＭ公司得以创立并变得卓越，而他的沉稳务实作风让ＨＭ公司运营更为平稳。刘大惠一直执著坚守“永不过时的餐饮行业”，这使他具有较高的专业素养：当他发现团膳市场后，即抓住一切机会执著研究直至详细了解这一国内新兴餐饮商业模式，并最终成功创立ＨＭ公司；他对餐饮质量的执著追求使ＨＭ公司客户满意，并使企业在开发新客户时具有优势；他对企业成长的执著追求使其在压力面前以极大的毅力坚持，这是ＨＭ公司坚持下来的重要保证。刘大惠的沉稳务实作风在ＨＭ公司作用巨大：尽量调研后选择可信客户使公司至今未出现过坏账；在企业资源的使用和产品定位上以适宜为原则而不盲目追求高端；在企业扩张时视公司能力稳步推进；促进ＨＭ公司员工形成了“踏实肯干、崇尚简约”的工作作风；这些都保证了ＨＭ公司运营平稳，并促成ＨＭ公司创业成功。（５）善良大度和仁义特质赢得朋友支持古人说“义能生财”，是有深刻道理的。“蚰学生时代起，刘大惠就一直被同学和朋友视为“大善人”和“义气中人”：他愿意为别人付出、爱朋友胜过金钱、讲义气，因此广受欢迎，拥有了众多朋友，并在周围人中建立了自己的威信，这些朋友组成了刘大惠的社会关系网。这群朋友中很多人一直追随他直至成为删公司创业团队成员，更多人则在他创业过程中给予了智力和信息等多方面支持，对ＨＭ公司的创业成功和成长发挥了巨大作用。３．２．２创业者抓住创业机会２００３年，刘大惠抓住了在Ｇ配套园的创业机会，同时为ＨＭ公司建立了基地，使ＨＭ公司向创业成功之路迈出了最坚实的一步。删公司创业与成长案例研究由于Ｇ配套园出资方自营园区食堂不成功，园区管理部门寻求第三方专业餐饮公司来运营之。刘大惠父子在第一时间得知此消息后马上行动，通过广泛的社会关系，经过与园区主管方异常艰苦的沟通，最终以执著和诚恳打动了园区丰管方，刘大惠快速注册了ＦＨ餐饮（ＨＭ公司的前身），并和园区主管方签署了为期８年的食堂承包合同，刘大惠初始员工团队８人入驻配套园食堂，实现了创业。Ｇ配套园食堂直到现在还是ＨＭ公司的大本营，事实上已经成了哪公司的“综合基地”——ＨＭ公司新员工教育培训、新菜品试验、新规章制度发布、新的变革措施施行……大多以这里作为起点，这个基地为删公司的成功创业和成长做出了巨大贡献。刘大惠能够抓住创业机会，得益于以下因素：（１）地区经济的快速发展和各类单（２）国家针对餐饮业（３）（４）位后勤服务的社会化大趋势是刘大惠创办团膳企业的先决条件：尤其是团膳业管理的法律法规较少为新创团膳企业提供了宽松的市场准入环境：刘大惠的餐饮专业背景及执著追求、家族信息和财务资源支持是决定性的因素；司因故放弃，这为刘大惠的餐饮公司留出创业空间。３．２。３拥有精干创业团队配套园管理方未进行食堂承包公开招标减少了竞争对手；已经介入的第三方餐饮管理公删公司的精干创业团队，是带头冲锋在业务一线的公司中坚力量，排除了公司成长中诸多困难，引领ＨＭ公司走向创业成功。家族企业尤其是初创期的家族企业拥有独特的优势，原因是：下的高凝聚力：一致性；（１）家族利益目标（２）集权管理模式下的高效率；（３）家族文化传统下精神理念的高度（４）所有权与经营权集于一身避免了委托一代理关系下的道德风险。这在ＨＭ公司创业管理团队中表现尤为明显。删公司创业团队成员多来自刘大惠亲友、老师、同学，是以刘大惠为核心的典型家族制星形管理团队，今日ＨＭ公司管理团队（具体情况见表３．１）中，除唐副总外，其他成员都是早期创业团队成员。团队人数从未超过６人，大家团结一心，密切配合，群策群力高效解决问题，每人并无严格工作划分，各自主动承担工作（例如：刘大惠经常亲自培训员工厨艺，司机忙时梁副总常亲自开车送货等），起早贪黑忙在公司。早期的ＨＭ公司基层员工超过６０９６是通过亲友和熟人介绍而来，他们都深受刘大惠影响，在他和创业团队的共同引领下，逐渐形成了ＨＭ公司的工作作风：踏实肯干、崇尚简约、绝对服从、执行力第一。这为ＨＭ公司的创业实成功提供了坚强保证。人连理－ｌ。人学专业学位硕士学位论文３．２．４拥有并整合创业成功所需资源蒂蒙斯的创业管理模型中的资源，包含了创业企业所需的一切资源，概括起来有：智力和人力资源、技术资源、财务资源和组织资源。阳１针对ＨＭ公司而言，保证其成功创业的主要资源包括：优秀的商业计划和优先项目；创业人才；核心技术；创业资金：社会关系网络。这些资源既有物质资源，也有精神的：既有有形的，也有无形的。它们在ＨＭ公司创业中被合理调配共同使用，从而形成ＨＭ公司产品和打开市场，并不断增加删公司的盈利能力和资本积累能力，进而使ＨＭ公司走向创业成功。（１）优秀的商业计划和优先项目决定创业成功基因商业计划和优先项目是一个新事业的起点。刘大惠拥有的优秀商业计划和优先项目指明了创业方向，凝聚了创业团队，吸引了各种创业所需资源，直接决定了ＨＭ公司创业成功的基因。还在Ｇ公司食堂工作期间，刘大惠就利用广泛社会关系创造各种机会，深入考察“团膳”商业模式，将经营团膳的餐饮管理公司和他经营过的传统饭店进行详细对比（见表３．２），刘大惠发现：经营一个餐饮管理公司与经营一个传统饭店有颇多相似之处，但ｍｌ公司创业与成长案例研究其相对于一般传统饭店而言具有短期内投资少见效快的特点，两种餐饮面向的市场客户群也大不一样，如果经营得当，付出同样辛劳，因为团膳业拥有餐饮细分行业大市场，所以餐饮公司相对迅速做大的可能性更高，盈利能力更可能高过一般传统饭店。他得出结论：经营团膳管理公司更有前途。即使当时并未将新企业的商业计划形成文字，但刘大惠心中已经有一个清晰的商业计划图谱，而他的优先项目就是开创一家团膳企业。其企业初始运作商业流程（如图３．５所示）的日常经营部分对他来说并不陌生，大致相当于接手他人出让的饭店。但开发客户即参加客户方食堂招投标的工作对刘大惠来说还不熟悉，且这个环节至为关键，是一个新项目的起点，这也成为后来他一直主抓的工作。对团膳企业而言运作一个客户食堂项目一般流程如图３．５所示。表３．２一般传统饭店与团膳企业（餐饮管理公司）比较Ｔａｂ．３．２ＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌｈｏｔｅｌｓＶＳＧｒｏｕｐｍｅａｌｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ人连理上人学专业学位硕士学位论文就餐费收取、结算方式降低成本难易程度平均利润率管理复杂程度多在餐毕当天收取；多采用现金支付较难５％一一１０％多采用月结账方式；多采用票据支付可通过规模采购等措施降低原材料等费用≥１０％较复杂与一般饭店类似表３．３Ｔａｂ．３．３２００３年一个供１０００人就餐的团膳食堂的资金需求Ｃａｐｉｔａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｆｏｒ１０００ｐｅｏｐｌｅｄｉｎｉｎｇＰｒｏｖｉｄｅｄｂｙＧｒｏｕｐｍｅａｌｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎ２００３开发客户参加客户方食堂运营招投榻★被选定并与客户方签约★睫前入驻客户方食堂设施设备再确认◆客户方食堂现有人员合理安置●食堂员工岗前培训●按计划采购餐饮原材料●正式开始向客户方提供餐饮服务◆按合同约定与客户方定期结算＋●－：Ｉ食堂运营、餐饮服务改善、客户服务运营合同到期，续签合同或重招投标ｊ图３．５运作一个客户食堂项目一般流程Ｆｉｇ．３．５ＴｈｅｇｅｎｅｒａｌｐｒｏｃｅｓｓｏｆＯｐｅｒａｔｉｎｇａｃｕｓｔｏｍｅｒｃａｎｔｅｅｎｐｒｏｊｅｃｔ删公司创业与成Ｋ案例研究备注：上图中虚线部分根据实际情况可能并不存在。（２）核心技术增加竞争优势企业拥有核心技术，对其生存和发展意义重大，能增加市场竞争优势。ＨＭ公司逐渐拥有的核心技术为其创业成功发挥了重要作用。餐饮业的核心技术是菜品制作工艺技术和厨房设备技术。ＨＭ公司初始的菜品制作工艺技术主要来源于刘大惠本人，他亲自培训新厨师制作菜品；随着企业规模的逐步扩大，ＨＭ公司更多地从社会上直接招聘厨师、帮厨、面点等技术人员，他们直接带着各自的核心技术加盟公司，不断丰富着公司的主副食谱，共同完成ＨＭ公司的原始技术积累。这些逐渐积累的菜品制作工艺技术为ＨＭ公司创业成功增加了竞争优势。ＨＭ公司并不追求厨房设备技术能力超前，一切以实用为准，以传统设备为主，稳步推进。这种策略既保证企业发展所需，又节省企业的宝贵资金，为ＨＭ公司创业成功发挥了巨大作用。（３）家族积累创业资金保证创业成功资金是企业的血液，对保证企业正常运转具有不可替代的作用。ＨＭ公司创业期充分利用了家族积累来筹集企业所需资金，保证了企业走向创业成功。在国内，中小企业的融资渠道一直不畅，贷款难问题一直困扰中小企业的成长。“５３大多数中小企业通过私人筹措资金，当然亲友是首选。ＨＭ公司最初的运作资金来源于刘大惠自己的多年积累。当企业规模逐渐增大，每月资金需求量超过ｌＯ万元，刘大惠资金紧张的时候，得到了家族以及亲属的及时帮助，帮他渡过了不少难关。２００６年ＨＩＩＩ公司流动资金最为紧张的时候，刘大惠将自己仅有的两套房屋卖掉筹集现金，此举立即支持了公司继续顺利运转。（４）社会关系网络护航创业成功个人和组织的发展离不开社会关系网络的支持。刘大惠的社会关系网为他的ＨＭ公司保驾护航，为其创业成功做出了巨大贡献。在刘大惠创业过程中，他的社会关系网提供了包括智力和信息等多方面支持。例如：他的小学同学何先生就一直为删公司做法律顾问，使企业规避了很多风险；刘大惠的社会朋友李先生，后来成为他的生意合作伙伴，直接为他引荐获得很多客户。刘大惠逐步拓展他的广泛社会关系网络，这个网络中的人们为删公司提供情报，为企业发展出谋划策，贡献多种企业所需资源，共同护航ＨＭ公司创业成功。人连理上人学专业学位硕士学位论文３．３ＨＭ公司成长中遭遇挫折的原因分析根据葛雷纳的企业成长五阶段模型，可以将ＨＭ公司（包涵其前身“ＦＨ餐饮”）的成长阶段作如下划分：创业阶段：２００３年ｌＯ月ＦＨ餐饮成立——２００５年１０月ＨＭ公司成立；集体化阶段：２００５年１０月ＨＭ公司成立——２００７年８月ｃ岛ＨＭ成立；规范化阶段：２００７年８月Ｃ岛ＨＭ成立——２００８年１２月ＨＭ公司客户就餐人数达到阶段峰值：精细化阶段：２００８年１２月｜ＩＭ公司客户就餐人数达到阶段峰值至今。在各个不同阶段，客观上要求企业采取不同的管理方式甚至组织形式，以促进企业健康成长。ＨＭ公司成长中所遇到的挫折，即信息化二期工程项目搁浅、员工成长压抑、ｃ岛ＨＭ不得不以全面撤退收官，概括起来有如下几方面原因，即（１）传统家族管理与文化制约；（２）内部管理水平制约；（３）外部环境制约。这几方面原因绝对不能孤立看待，是各种原因同时作用，互相影响，才可能导致删公司一系列的挫折。３．３．１传统家族管理与文化制约ＨＭ公司发展进入成长期后，传统的家族管理就越来越表现出如下方面的弊端，直接阻碍了公司的健康成长。（１）必要变革动力缺失阻碍企业成长正像许多专家的研究结果显示的那样：一个企业取得成功后，往往容易陷入自我封闭甚至自大的圈套，对于家族制民营企业来说，这个问题可能表现得尤为突出。原因是：家族制企业的资金来源范围有限，大多只局限于很小的家族范围之内，其家族利益和企业利益是一致的，企业的成功即是家族的成功，企业的财富即是家族的财富，而企业的风险同样也是家族的风险。如果从奥利夫的个人（家族）创业关键过程角度看，创业已经获得成功，这个时候只要稳健经营，获得的回报可能已经相当可观。如果进行企业的变革，很有可能需要去冒很大的风险，如果变革失败，就可能会使企业遭受损失，甚至家族的企业投资和已有回报都会化为乌有。所以就有了更多的来自家族方面的变革阻力，这种阻力会促使企业的领导核心仔细平衡，如果他经受不住来自家族的压力或者他自身也倾向于保守经营，他的视野受到来自于某些方面的障碍，那么就可能会使企业错失必要的变革机会。删公司的刘总在创业初期显示了锐意进取的精神，他在ＦＨ餐饮和删公司成立初期适时快速灵活地调整组织人员，勇敢走出配套园开拓市场等举措，都使公司较好地适应了市场，极大促进了公司的发展；他在２００６年排除家族干扰卖房筹集企业流动资金事件中更显示出魄力。但他的创业机会来源于家族提供的信息，他的创业初期投资有很大部分来源于整个家族，而他的家族并非豪门大户，这不可避免地会使亲属们因为担心自删公司创业与成长案例研究己的资产受损而介入企业的经营事务，况且创业初期因为家族的介入使公司的经营和他本人受益，这些因素使刘总本人很难突破自己，家族管理介入。而家族的观点和他本人的观点最终趋向一致的结果就是：巩固既得利益，企业发展求稳：这种求稳理念直接表现为：企业管理上安于现状，拒绝变革，不易接受新思想。过分相信过去成功的因素，对过去成功所走过的路和做事方法充满依恋——严重的路径依赖，从而使公司错失了一些极其必要的变革进步机会。具体表现如下：首先，按照葛雷纳教授的企业成长五阶段模型，删公司２００５年１０月已经进入到集体化阶段，２００７年８月Ｃ岛ＨＭ成立后即应该进入规范化阶段，、但ＨＭ公司的组织结构并没有进行相应的必要调整，部门及负责人的职责权限和领导工作方式几乎没有变化，这使得组织现实结构变得有些不合时宜。其次，删公司一直采用“走上层路线的关系营销”方式——特别重视与客户方中高管理层的公共关系而相对忽视与其他直接就餐者的沟通。这种做法在团膳业内常见，当前在取得客户时依然高效，但从长远“保住客户”角度来看可能不利甚至充满风险，因为这可能会伤害部分就餐者的情感，并影响咖公司在他们心目中的形象，甚至会让公司为此付出代价。再次，如案例正文“信息化二期工程项目搁浅”部分所展示的那样，ＨＭ公司因为唐副总主持的新系统和公司原有的运营思想和流程有很大不同，可能需要增加人员以应对新项目需求，从而使人员成本上升，但短期内又不能马上见到信息化二期工程项目带给公司的利益，这都部分导致了ＨＭ公司放弃了信息化二期工程项目的继续推进。信息化问题反映出公司过去的成功使家族人不思进取，其损失是部分导致了企业丧失了一次推进信息化和规范化的机会，最终使ＨＭ公司的成本控制进展相对减缓，尤其是Ｃ岛删的成本一直运营在较高水平，直接影响了其盈利性。（２）传统家族企业文化压抑员工、危害企业成长典型的传统家族企业的员工进入企业后与创业者的关系是明显不同的，他们大多按照血缘一＞亲缘一＞地缘的不同关系顺序与创业者的关系由近及远，其职位也相应地由高到低排列。如果创业者不刻意关注，就有可能会使不称职的人被安排在不合适的领导岗位上，如果没有提升其管理能力的培训等相应措旅做配套，则极易使部门工作陷入被动，甚至会使公司的盈利能力受损，再严重的可能会导致公司经营陷入困境。而一旦公司的组织架构形成，家族人员占据其中重要的管理岗位，时间一长，则会形成部门利益甚至个人利益，要打破这种利益格局是有代价的。以传统家族管理为主的公司一般只有在迫不得已的情况下或经营者具有独到眼光等情况下，才从社会上直接招聘人才。这些外来人才可能会带来外界的管理思想观念和方法，如果这些理念和方法与企业原有的理念和方法不相同，甚至可能危及到企业里原有管理者的职位和利益，这时就有可能会发生冲突。如何处理企业中的组织冲突，更好地实现组织内部的顺畅沟通，考验着企业领导者火连理工人学专业学位硕十学位论文的智慧。如果新员工带来了较为先进的管理思想理念和方法，并能被内部老员工很好接受，新来员工也很好地融入企业，则会对企业的发展有益；如果这种冲突被忽视，从而使新老员工不能顺畅地配合工作，或者新来员工只能屈从于企业的旧有“办公室政治”格局，则对企业的发展可能构成较大的危害。传统家族企业文化与其创业者家族的文化是有一脉相承关系的，这种企业文化由家族成员带入企业，并通过创业者的个威、家族成员的影响不断被强化，最终和其家族文化达到一种共鸣状态。一般来说，家族文化形成需要经历较长时间，其影响主要局限在有限的家族群体中，且具有一定阶段内的相对稳定性，这使其具有封闭性特点。虽然其可能会在历史发展中发生较大变化，但如果要在一个相对较短的时间内使其发生改变还是会有难度，这种改变需要家族企业文化变得更加开放与包容，而这与其封闭性特点是矛盾的。家族企业所有者的家族成员通常会因为自己家族拥有企业而充满自豪，进而对自己家族的文化拥有自豪感。家族成员会为企业的发展团结一致努力工作，甚至为了家族企业的长远利益而舍弃短期的个人利益，因为这两种利益在某种意义上具有重合性，这会使他们自觉不自觉地维护其企业的利益。他们进而可能认为维护家族企业的文化传统与维护其个人和企业利益也是紧密相关的，从而对可能改变家族企业文化的各种因素充满警惕甚至敌意，即使是高素质的人才带来的新理念新方法也可能不会被接受，甚至会发生家族内外文化冲突。ｎ钟客观地说，刘总对人才是有鉴别能力的，在ＨＭ公司创业及发展过程中，也在积极地引进人才，他也没有将人才引进的范围局限在家族范围以内，但在引进人才的使用过程中，则不尽如人意。因为外来管理层员工与公司的经营理念不完全相同而被弃之不用者有之，他们中有人后来自己创业经营同样层次的团膳业务并取得了很大的成功，证明其经营理念并非一无是处；（外来）人才中不能充分施展才能者有之，本案例中公司的唐副总和孟的能力未能充分发挥：孟虽然后来公司，但绝对算是个家族范围内的人，他进公司后做的组织管理标准化工作因为不同以往而被讥笑和忽视，最后发展到孟因极度郁闷而辞职半年，刘总因客服等诸多工作无人担当又去几次相请才使孟回归公司；而唐副总是典型的外来人才，他想通过信息化促进企业正规化和成长的努力遭遇困境，名为主管生产和质量的餐饮副总，但基本没有人事和财务权利——责任和权利明显不相配，没有被充分授权，凡事总要请示刘总使唐副总开展工作受到了很大的。诚然，在当前的中国，诚信文化有待恢复和重建，委托一代理关系考验着企业所有者和职业经理人，所有权、经营权两权分离还有相当难度，“疑人不用，用人不疑”，经历了检验的职业经理人应该得到授权，减少他们工作中的羁绊，给他们发挥的舞台，咖公司创业与成长案例研究一般说来对公远发展是有好处的。正所谓“心有多大，事业就有多大”，这取决于企业所有者的内心。按照马斯洛的层次需求理论，企业中员工的通过培训学习获得成长的合理需求应该被满足，否则会影响其工作积极性，进而会影响组织的绩效。ＨＭ公司存在传统家族企业的内外文化冲突，这使员工不能人尽其才；员工通过培训学习而获得成长的现代人力资源管理发展思想和ＨＭ公司创业依赖的“实干”文化交集很少而被忽视，这导致员工不能获得充分成长。上述问题最终会对企业成长造成危害。现在看来，唐副总和孟在以前提出的管理主张颇有先见之明，刘总最近正在酝酿的公司变革措施中部分内容正是两位管理者几年之前的提议便可以佐证，这也显示了传统家族企业所有者自我革新的魄力和进取的决心。（３）企业经营决策过程“一言堂”导致决策质量下降，损害企业成长一般而言，传统家族企业在经营的初期大多弱小，面对复杂多变的市场环境，只有全公司上下一心，才可能顺利渡过创业的岁月，在应对外界经营环境和内部环境种种状况时，只有群策群力才最可能取得较好的业绩，因此创业者在决策前一般都会民主问计于公司中相关人员。而家族人员是家族企业天然的参与者，他们更关心企业的生死存亡与盈亏问题，他们自然想方设法为决策者提供信息。因而这时提供的决策依据是相对充分的，决策的质量也是追求最优的，这样的经营决策对公司的发展是有益的。但在这一时期可能会发生另一个问题，如果不能引起决策者的注意，则可能会带来以后决策质量的逐渐下降：即在屡次参与决策的过程中，决策层总是汇集各种建议和意见然后作出取舍判断并最终决策，这种较为符合实际的决策被实施后，往往会促进公司的发展，这在一些人看来，完全是决策者英明领导的结果。这样的过程多次反复后，就会有更多的员工确信决策者的独到能力，并逐步使决策者建立起权威。当然，公司领导者的权威在一定程度上是有好处的，也是必要的。但是如果领导者没有意识到这种权威的另一面，即参与决策者可能因为迷信权威而很少发言或者隐藏自己真实想法而更多等待决策者作出指示，这样就会导致决策质量下降，决策过程实际上已经变成领导者指示发布的过程，而不是民主讨论的过程，这样的决策过程表面上看，效率很高，但可能会增加决策随意性，并可能作出无效甚至有害的决策。ＨＭ公司创业初期，公司民主气氛很浓，每遇到公司经营管理较重要问题，刘总与相关人员深入地研究，大家充分交换信息，这是一种全通道式沟通模式，作出的决策质量很高。“７¨１８’但是现在情况发生了极大变化，ＨＭ公司员工形成的共识是“天大地大，老板最大”，一定要听领导决策安排，哪怕是“一言堂”作出的决策也要“绝对服从”。刘总在新公司的事务较多，他没有时间与ＨＭ公司管理层充分讨论经营问题，更难得到各人连理工火学专业学位硕士学位论文个食堂现场去了解情况，通常很快作出决策。而且在公司里也形成了大家不愿汇报经营管理问题的风气，因为公司已经部分授权，汇报问题有可能会被看做是能力不足。管理层遇到新问题依循旧例解决，旧例没有就自作主张处理。这确实节省了刘总的时间，短时间也很可能不会导致严重后果出现。但不合理的处理决策积少成多而没有形成最优决策，可能就会导致问题出现。更为严重的是：刘总了解的现场经营管理信息可能已经过滤，可能被有些入有意或无意地掩盖了事实的。这在Ｃ岛ＨＭ经营成本长期居高不下始终不能突破开发区ＢＭ２００７年前的水平问题上可见一斑：刘总对Ｃ岛ＨＭ的经营无暇多顾，对那里的降低经营成本问题也始终没能形成较好的决策，最终使ｃ岛删部分因此导致盈利能力下降而撤退。３．３．２内部管理水平制约一般来说，传统企业的运营是由其领导者决定的，对于初创期和成长期的传统家族制企业来说，其运营能力水平就是其创业者能力水平的直接体现。删公司内部极不均衡的管理水平已经严重迟滞企业的发展。（１）部分沿用创业初期的粗放式偏低水平企业管理方式ＨＭ公司的组织结构自创立以来没进行过大幅度调整，除餐饮部外其他主要部门负责人从未变过。其初始管理团队就是刘总亲自调教出来的，深受刘总“雷厉风行”作风的影响，逐步形成了“踏实肯干、崇尚简约、绝对服从、执行力第一”的工作作风，这在ＨＭ公司创业初期很有威力。初创企业，没有形成职能明确的部门，也并不刻意区分个人的工作职能，大家有工作～起上，群策群力，不辞劳苦，快速解决了许多棘手问题，这在葛雷纳五阶段模型中，应属于典型的创业阶段。以致于２００５年孟来到公司后向刘总提出加强公司的组织标准化建设时，连刘总都觉得没必要，他当时甚至认为公司发展的关键是可信赖的人，组织制度流程还无关紧要，人治比法治好。但２００５年下半年的招投标和客服工作使刘总压力增大，同时也没有明确人员负责这些专业性很强的工作，此时刘总意识到有必要划分职能部门更专业地完成各类工作，才对各部门进行了明确工作分工，所采取的管理特点也渐渐趋向于葛雷纳五阶段模型中“集体化阶段”管理特点。但是腓公司的粗放式管理特征还很明显，本阶段市场拓展如此之好，公司利润水平节节攀高，在刘总看来还没有细致管理的必要；至今，这种创业初期的粗放式偏低水平企业管理方式在部分部门依然运用，仍旧影响企业发展。（２）流于形式的纸面ＩＳ０９０００体系认证没有促进公司运营能力水平充分提高ＨＭ公司的ＩＳ０９０００认证工作进展很顺利，像很多公司通过ＩＳ０９０００认证一样，大多数工作停留在表面水平，倒是形成了一大批标准化文件，但ＨＭ公司的标准化文件有相脚公司创业与成长案例研究当一部分来源于大连开发区团膳标杆企业ＰＣ公司。其实，ＨＭ公司人也承认，他们那时根本不具备ＩＳ０９０００规范化管理的能力水平，但开拓市场时客户要这个证件，所以只好仓促上马，并想方设法得到一部分外来资料，简单修改后为己所用，最终也取得了ＩＳ０９０００资格证。我们知道，ＩＳ０９０００认证重在实效，体系文件要根据企业实际量身定做，各部门务必要细致入微地调研分析本部门业务实际，然后根据本部门的工作目标、工作任务、工作流程和工作方法形成质量手册和各级标准文件并最终汇总成体系文件，要求组织到位、人员到位、资金到位、领导到位，真正的职责权利明晰，监督检查改善提高过程明晰。“们经过这样实在的认证过程，会提高系统认证参与者的素质，对组织的整体运营能力水平也会起到极大的促进作用，正像唐副总在Ｐｃ公司所主持的ＩＳ０９０００认证过程一样。但ＨＭ公司的体系认证过程却没有起到这样的作用，认证过后，删公司就将体系文件束之高阁，至于ＩＳ０９０００认证提倡的业务管理持续改进文件化就更无从谈起，这种表面化的工作对企业的运营管理及盈利水平益处有限。ＨＭ公司这种ＩＳ０９０００体系实施状况直到唐副总到来后才有所改观。（３）先进管理方式未能推广等原因导致不同分公司、不同部门管理能力不均衡企业对知识的学习，存在三阶段模型：知识获取——技能、洞察力、关系的开发或创造；知识共享——己获取知识的扩散；知识应用——整合学习以获取知识且将其推广到新领域。晗叫企业的学习行为使其在运营中取得先进知识技能，使企业知识库扩容，提升企业的发展潜力。开发区ＨＭ主要成本部门即采购、生产部门管理能力不平衡，开发区删和Ｃ岛ＨＭ的管理能力也不平衡，首先应加强公司内部知识共享即先进管理方式推广。ＨＭ公司ＩＳ０９０００认证体系真正大规模落实是在唐副总２００８年７月来公司之后。唐副总推进的信息化二期工程项目被搁浅，这让他的采购成本控制计划和菜品设计等被迫取消。自此唐副总只负责餐饮现场管理工作，他在现场开始消减成本的管理实践，对所有环节采取定量定额控制：如按就餐人数进行食用油总量控制、燃料总量控制、干调总量控制等，唐副总亲自指导操作并检查控制结果。他的现场成本控制工作进展很大，在实行现场定量定额控制后的２００９年，即节省食用油５％左右，减少燃料消耗量接近８％，经济效益非常可观。唐副总管理的餐饮现场，员工对工作流程明晰，员工工作效率提高，生产井然有序，时有创新菜品推出；在餐饮业强调的卫生、质量、安全等方面，开发区ＨＭ各个食堂现场都控制得比较好。但唐副总并没有大幅修改文件规定，因为他要按照刘总的意图行事，不能和刘总强调的简明工作风格相去太远，唐副总的工作也获得了刘总的进一步认可，两人间增加了互信。人连理．ｊ：人学专业学位硕士学位论文在刘总的指示下，开发区ＨＭ的采购、物流部门也积极推进降低成本：他们更多的采用大批量或长供货周期的合同制采购代替临时采购：更多的使用支票结算代替现金结算（现金采购占总采购额的比例由以前的１／４转变为现在的１／５）。经过努力，开发区ＨＭ的长期供应商增多，临时供应商减少，单个供货商的供货量也有较大提高，这为删公司降低采购成本价格创造了有利条件，也取得了实效，例如：２０１１年在餐饮主要原材料价格比２０ｌＯ年大幅上升３０％以上的情况下，开发区ｍＩ创造了主要原材料采购金额仅比２０ｌＯ年上升不到２０％的好成绩（注：开发区就餐人数，餐饮档次并未发生明显变化）。开发区ＨＭ的客服工作一直由孟负责，他和客户方建立了比较紧密的联系，开发区食堂的客户满意度一直维持在较高水平。唐经理来到公司后，孟和唐经理配合工作，在和唐经理不断接触中学习，餐饮专业知识和管理理念层次也在提升，他本人和现场工作人员的沟通也变得更顺利，这些个人成长进步，也使他主持的开发区ＨＭ客服工作有声有色，渐入佳境。唐副总入职ＨＭ公司时，Ｃ岛ＨＭ成立已将近一年，中高层管理团队调整三次，最后苏调去任副总都已半年有余，唐副总在开发区所进行的消减成本工作暂时还未深入影响Ｃ岛唧，这样的工作方式对苏副总来说还很陌生。苏副总确实太忙，他在Ｃ岛ＨＭ总览全局，所有业务都要他掌控，以致于和家人呆在一起的时间都很有限。苏副总的手下没有其他刘总家族亲属，这对习惯于在传统家族制氛围中工作的苏副总来说，确非易事，他只有拼尽全力来应对各种管理问题，将Ｃ岛ＨＭ经营大局控制住。刘总自从将苏副总派去ｃ岛ＨＭ后，他对苏副总充满了感激之情，因为Ｃ岛ＨＭ可以给他带来更多利润了，此前那里曾经持续亏损四个月，这次人事安排终于合适，这位亲属让他放心，刘总每年去那里的次数也相应减少。在开发区唐副总的消减成本工作取得成绩后，刘总有意让苏副总来开发区取经，苏副总也确实来过开发区现场，并和唐副总探讨过几次成本管理，但他没有更多时间细究，Ｃ岛ＨＭ离不开他，他带回去的开发区管理措施也未能落实。因为对他来说，面对８个现场２８０多名员工，每日服务１５０００名就餐者，这个新工作落实有相当难度，直到Ｃ岛ＨＭ撤退，那里消减成本的工作还是不能取得很好进展。Ｃ岛ＨＭ的客服工作一直由苏副总负责，但苏副总很难有时间和客户做充分交流，Ｃ岛ＨＭ的客服部门人员业务能力较低，导致ｃ岛ＨＭ的客服工作基本上处于有名无实状态：那里的客户满意率调查工作没有及时开展；客户反映的问题得不到及时处理：和客户方的沟通也不顺畅。这在Ｃ岛ＨＭ２０１０年以来的经营中表现尤为突出，最终导致客户方就餐员工大闹食堂的严重危机出现。删公司创业与成ｌ炙案例研究另外，自从刘总忙于新工厂的工作之后，他参与ＨＭ公司事务的时间越来越少，由他亲自主抓的市场拓展工作自２００９年以后已处于半停滞状态，公司在市场信息搜集、信息分析、合同条款与议价策略研究等方面行动有限，这导致公司在合同谈判中的议价能力下降，直接影响了公司效益。在Ｃ岛删的经营中，刘总介入更少，这导致和Ｓ公司订立新合同时，删公司处于议价能力明显偏低的不利地位。３．３．３外部环境制约一个组织生存于社会中，必然会或多或少地受到来自外界环境的影响。当组织能较好地适应外部环境时，就容易获得生存和发展；而当组织不能对外界的环境变化做出快速反应时，就必然会遭遇生存困境甚至被环境所淘汰。与组织生存发展有关的外部环境因素很多，大体上讲可以包括政治、经济、社会、文化等方面因素，如果详细区分则重点包括社会发展趋势、人口统计学数据、宏观及微观经济形势、来自行业的因素、以及与企业竞争直接相关者（包括现有行业竞争者、行业新进入者、替代品生产者、供应商、客户）等。企业与上述各种因素的关系也会直接或间接影响企业的生存和发展。乜”２００８年美国金融危机引发了全球经济危机，随着各国各地区刺激经济出台，市场上拥有了更多的货币流动性，通货膨胀随之而来，我国表现极其明显。以餐饮业为例：餐饮主要原材料价格自金融危机时期至今已经上涨５０％以上，而人力成本上涨幅度已经超过６０％。这些成本都需要被很好地消化掉。更为严峻的是，有些行业出现了严重的产销危机，市场供求关系明显变化。比如造船业，在世界范围内都陷入了萧条，即是因为世界范围的经济危机使海运业出现萧条从而减少了对远洋运输船舶的需求。这些行业的危机必然会影响上下游相关产业，也必然会给相关的服务业企业带来经营上的影响。Ｃ岛Ｓ公司属于造船业，它的经营虽然能够维持，但与２００８年前相比也较为艰难，Ｓ公司为了生存而大力压缩经营成本，这必然会对为其提供服务的删公司等企业带来影响。Ｃ岛ＨＭ在２００９年后几经努力想提高餐饮价格都未成功，必然有造船行业危机影响的原因。人连理：Ｉ：人学专业学位硕十学位论文４管理建议尽管ＨＭ公司在发展过程中遭遇了一些挫折，目前业务范围重新收缩到大连开发区内，营业额和企业盈利水平都大幅下降（年营业额从２０１０－２０１２高峰期约１．２亿降为现在预计６０００万，年盈利从２０１０—２０１２高峰期约１２００万降为现在预计６００万），但开发区ＨＭ的盈利水平仍然很高，开发区删的管理基础较好，员工的基本素质满足公司需要，只要公司决策者转变观念，推动变革，利用好开发区基地，进一步“练内功”：强化管理，提高员工素质，激活企业中未被充分利用的资源，逐渐培养企业适应市场的核心竞争能力，并逐渐向现代企业管理制度演进，相信ＨＭ公司会逐步走出当前的困境，大幅提高在市场上的竞争力，并可能抓住机会做强做大。具体努力可从以下方面着手。４．１组织再造家族企业管理制度不代表必然落后，甚至在家族企业创业初期还有相当的优势。但随着企业的发展，家族企业有必要做出相应的组织调整，以促进企业更好成长。传统家族企业需要有选择地引入现代企业管理制度进而形成现代家族企业制度，这是传统家族企业获得管理进步与成长的较好路径。按照葛雷纳的企业成长五阶段模型，删公司目前应属于精细化阶段，但其精细化管理阶段特征并不明显。删公司的组织结构精干，人员高效，适应了企业初期发展的需要，也符合一般家族制企业的特征，与刘总所提倡的“简约”原则相一致。但是随着企业的发展，市场竞争环境的日益复杂，其组织有效性正在面临挑战，有些必要的组织工作无法开展，有些组织必需的能力还不具备或者不足。例如面对企业内部员工自身的成长需求，企业目前无以满足，致使员工的工作积极性下降；面对外部环境变化如Ｃ岛客户的巨大变故，企业被动应对，眼看市场失去而没有任何有效预案和补救措施，辛苦培养的大批员工失去，丢掉了客户和市场，也对自身声誉造成不好影响。当前，ＨＭ公司需很好地完善机能，首先要进行组织再造。４．１．１完善组织结构与功能为了完成企业的任务和目标，首先需要明确企业应该具有的各项能力，尤其是各种关键能力，然后根据这些关键能力需求组建适当的分类职能部门，这是企业成长到规范化阶段之后的必然要求。在设置职能部门时，应同时进行职位设置和工作分析，以利于安排合适的人员从事相应的工作；还应该合理设计部门内的工作流程，并在以后的工作中不断优化，以利于部门内工作顺利开展。此外，应该将企业各部分视为一个有机整体，删公司创业与成ｌ丈案例研究而不应将各部分人为地封闭起来，进而导致出现企业运营中的条块分割现象，这要求企业各部门之间必须要建立紧密联系的渠道，以保证沟通顺畅。当前，ＨＭ公司的组织职能在战略规划、市场营销和人力资源管理与发展方面存在明显缺位，在质量管理、财务管理能力方面需要加强。ＨＭ公司的战略规划只限于刘总提出的“在区域内创餐饮品牌”，具体的近期、中期、远期战略目标则没有明确，需要经过的发展过程、资源需求、实现战略的战术安排等研究都是空白，高层如此，中层和基层员工对此更是一无所知。战略是方向，保证组织不会在发展中迷失；战术目标是具体的工作重点，只有两者明确，员工才能看到企业的未来，工作中才能有的放矢，进而激发出干劲使组织充满活力。公司现在的营销工作由刘总亲自负责，但刘总因为新公司事务多而无暇顾及，导致营销工作陷于停顿，这对公远发展不利。管理大师彼得・德鲁克说得好：企业最主要的工作就是两个方面——营销和创新。乜羽很多成功的企业实践都表明，现代战略营销的作用越来越大，它使市场营销由事务性管理开始步入战略性管理阶段。现在ＨＭ公司营销这一主要工作已有所缺失，这必然会损害公司的长远发展。删公司应该有战略规划和营销部门，为了保证组织精简，可以将两者合并成立经营部，并由刘总兼职负责。如果刘总不能抽出时间做相关工作，可以安排合适的人员开展相关的经营战略研究、经营情报搜集分析工作。要将企业的经营理念、服务宗旨、质量方针等内涵进一步阐释清楚，使之细化并在企业日常运营中可以操作：甚至以前不太重视的国内工会力量、中日关系对在华日企的影响等国际政经问题都要适当研究，最后要形成简要报告交刘总审阅。这样刘总虽然没有亲自做具体工作，但经营大势却在掌握之中。如果有客户招投标信息，刘总也能及时把握机会，争取新客户。现代人力资源管理工作包括人力资源战略规划、人才招聘、培训、考核评价、激励发展、解聘等诸多工作。删公司的人力资源管理工作由办公室部门负责，其实现在已开展的工作只限于招聘、简单培训和工资发放。其招聘工作由唐副总和客服孟协助把关，中高层招聘还需要刘总参与；培训只限于“老三篇”：即入职时简单的行政制度说明、安全事项说明和技术要求说明；薪资工作只限于月末做工资和发工资。这已经不能满足公司发展需要，前文案例中孟和一线员工渴望培训的呼声已经明确地表明公司人力资源管理与发展方面的职能亟待完善。ＨＭ公司应设立专职的人力资源部门，并尽快安排专业人员开展相关工作。ＨＭ公司的质量控制一直让刘总很欣慰，开业近ｌＯ年来，ＨＭ公司从未发生严重质量问题。其原因是公司一直常抓质量不放，将安全、质量工作时时放在现场工作的首位。ＨＭ公司各个食堂的厨师长直接负责管理现场安全和质量工作，由质量管理部负责监督。人连理＿上人学专业学位硕士学位论文现在ＨＭ公司的质量监督工作由唐副总兼管，固然唐副总能力全面突出，但他一个人既要负责餐饮部工作，又要负责质量管理部的工作，而且没有给他安排协助质量管理工作的部下，一个人的精力毕竟有限，８个现场的质量管理工作应对起来确实有些超负荷，应该给他安排部下协助工作。以前，删公司的财务部门职能相对简单，工作只限于日常账务处理及现金管理等方面，其预决算工作职能并没有很好发挥。现在，公司已进入“精细化”发展阶段，迫切需要加强企业监督，财务管控体系应该在管控成本、分析利润、策划投资等方面发挥更大更直接的作用，而财务核算是最有效的财务管理辅助工具。ＨＭ公司亟需加强财务预决算工作，为企业发展提供更有力的支持。根据以上分析，ＨＭ公司新的组织结构建议设计如图４．１所示。董事长ｌ总经理ＩＩ财务部Ｉｌ副总经理ｌ办公室经营部ｌ餐饮运营部ｌ质量管理部ｌ客户服务部ｌ采购物流部Ｉ物业管理部１人力资源部ｌ图４．１删公司新组织结构图Ｆｉｇ．４．１ＮｅｗＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅＧｒａｐｈｏｆｒｉＭＣｏｍｐａｎｙ４．１．２明确授权ＨＭ公司所属服务业的很大一个特点是直接和人打交道特别多，而在提供服务中遇到的情况会多种多样，不可能在管理制度规定中一一列出，有些情况下可能员工向上请示汇报的机会时间都不存在，这就要求员工在为客户服务的过程中，因时因地制宜地处理，这必然需要他们得到适当明确授权以发挥个人的主观能动性。４．１．３建立学习型组织ＨＭ公司从事的餐饮服务业，要想经营发展良好，不但要保证生产出好产品，还要使客户感受到来自餐饮企业的真诚服务，进而使客户对公司的服务满意度提升，客户美誉度提升能长久地保持住现有客户并发展新客户，这并不是容易做到的，唯有通过不断提升组织的能力才能达成这样的愿景，而建立学习型组织，提高组织学习能力是达到这种愿景的必由之路。从组织层面设计营造学习氛围是一种远瞩的安排，更为重要的是ｍＩ公司创业与成长案例研究要在企业日常工作中脚踏实地加以实践，使企业及员工养成良好的学习习惯。持之以恒，必将有益于ＨＭ公司取得持续的进步与发展。４．２加强企业规范化和信息化建设当前ＨＭ公司运营平稳，但面临的巨大压力也显而易见：开发区市场不能再有闪失，原材料和人力等成本都在逐渐上涨，有餐饮专家形容：餐饮业已经变成“在针尖上削铁”——挣钱不易。如何在这种情况下继续为客户提供安全、质量、健康都有保障的餐饮服务而又能保证公司持续盈利考验着企业管理者的能力，答案是降低成本，提高效率。这也是企业经营的永恒管理主题。ＨＭ公司现在降低成本已有一定实效，但还需要继续努力，可以从以下方向实现突破，以带动公司管理水平的进一步提高。４．２．１深入落实企业Ｉ￥０９０００质量管理体系ＩＳ０９０００系列质量管理体系重要的不是理论和纸面资料，而是实际工作中的过程控制与管理进步实践。ＨＭ公司的ＩＳ０９０００质量管理体系认证工作开展较早，但公司那时开展这项工作的初衷是要获得ｉＳ０９０００体系证书来为公司镀金，进而在投标工作中增加优势以取得新客户，而对ＩＳ０９０００体系给公司带来的组织管理能力水平提升看得并不重。因此，认证过后，公司上下全将ＩＳ０９０００体系深入执行事宜放在一边。这种情况直到唐副总到来才有改变，但唐副总做这件事也是左右思量，因为刘总担心这会导致公司管理中出现繁文缛节现象，所以唐副总开展贯彻执行ＩＳ０９０００体系工作只是小步向前，缓慢推进，这势必使ＩＳ０９０００体系贯彻的效果大打折扣。而唐副总在ＨＭ公司推进ＩＳ０９０００体系的实践已经证明：这项工作的开展和导致工作中繁文缛节现象之间无必然联系，更未额外增加员工。现在，深入推进ＩＳ０９０００体系工作和刘总坚持的“不做无备之事”的行事原则也无冲突。所以，公司领导者对此有必要下定决心，做出如下变革。（１）重新建立ＩＳ０９０００质量管理体系推进工作的组织体系ＩＳ０９０００组织体系是推进ＩＳ０９０００质量管理体系落实的有利保障，必须尽快建立。ＨＭ公司唐副总拥有丰富的ＩＳ０９０００体系实施经验，可考虑由他负责公司的ＩＳ０９０００体系推进工作并担任ＩＳ０９０００管理者代表，各职能部门负责人和各现场厨师长参加推进工作担任组员。为了表示重视，应由刘总正式为各位ＩＳ０９０００体系推进人员颁发证书。（２）重新梳理公司各种工作流程，找出可以优化的工作环节ＨＭ公司应重新梳理各种工作流程，重点是主营业务相关流程。通过对工作流程的梳理，可以让员工对自己所负工作职责有更清晰认识，对各部门职能有更清晰界定，还可能识别并去除无效工作流程，进一步优化工作流程和方法，对识别ＨＡＣＣＰ体系中要求的人近理工人学专业学位硕士学位论文危害分析关键控制点也会提供依据，对提升员工工作效率、节省运营成本和增加公司盈利能力同样可起到促进作用。对团膳企业来说，可以优化的流程包括采购流程、物流流程、仓储管理流程、菜品加工流程、主食加工流程等。在重新梳理这些流程过程中，可能会找到若干可以改善的关键环节，抓住这些点进行改善，就可能在实现管理规范化、标准化的同时挖掘企业盈利潜力，促进餐饮质量的提高和降低成本，这正是公司需要努力的方向。（３）深入贯彻ＩＳ０９０００质量管理体系，建立不断优化流程的机制全面质量管理思想强调持续地进行质量改进，而质量改进的基本方法就是美国质量管理专家戴明首先提出的ＰＤＣＡ循环（又称“戴明环”，分为①Ｐ—Ｐｌａｎ计划、②Ｄ—Ｄｏ实施、③Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查、＠Ａ－Ａｃｔｉｏｎ处理共四个阶段）。瞳朝因为企业总可以根据环境的变化不断调整工作流程和方法，其追求是：没有最好，只有更好。其实这个不断优化流程的过程就是深入贯彻ＩＳ０９０００质量管理体系的过程，是ＩＳ０９０００体系不断融入企业管理实践和员工日常工作的过程。一段时间的最佳实践可以用流程固定下来，在没有发布新的最优流程之前，应该按照现有流程执行；一旦新的优化流程被验证并被固定，则马上切换到采用新的最优工作流程。这个过程应该调动全员参与，由各个现场厨师长牵头实施流程改善，由ＩＳ０９０００领导部门（或管理者代表）总结发布新流程。通过这样的活动，会极大调动员工的积极性和创造力，对深入贯彻ＩＳ０９０００体系有莫大帮助，最终必将促进企业管理能力和绩效的极大提高。４．２．２继续推进企业信息化进程企业信息化，从战略层面、战术层面应该各有安排。删公司的信息化还处于初级阶段，尽管能够应对日常的纯粹数量管理工作，但面对竞争日益激烈的市场，公司应该考虑进一步推进开发应用。ＨＭ公司的信息化建设可以参考下列具体步骤：（１）重启信息化二期系统的运用如案例所述，蹦公司的信息化二期系统目前处于搁置状态，这对公司而言，是极大的资源浪费。应该说，ＨＭ公司的信息化二期工程项目有实施的必要性，在当前也具备实施的条件：经过这几年的成长，哪公司的管理层已经越来越重视成本控制——因为这直接关系到公司利润；唐副总带来的管理理念和管理方法被公司接纳并成功运用到管理实践中；刘总和唐副总个人之间的信任已经完全建立。从外界情况看，唐副总原来所在的ＰＣ公司的相同采购价格监控体系运转良好。因此，ＨＭ公司的信息化二期工程项目有必要重启，这也有助于巩固公司规范化管理建设的成果。咖公司创业与成长案例研究（２）在有条件的情况下逐步推进信息化新项目的建设与运用应该指出，信息化建设并不能一劳永逸，必须随着企业发展而持续投入，不断改进，以适应最新的企业需求。当前ＨＭ公司的信息化项目还未考虑人力资源管理等方面，应该在合适的时候推进开发与运用。就是当前系统的模块，也需进一步扩充，以配合企业不断改善的管理能力，如在多个环节控制成本的理念应该体现在最新的信息系统之中。４．３提升员工素质和能力客观地讲，ＨＭ公司员工的薪资待遇在开发区甚至大连的团膳企业中都处于中上水平，但也不能因此而忽略了员工的成长需求。企业所给予员工的绝不应仅仅是一项工作，更多地是给予员工持续成长和自我实现的机会。ＨＭ公司如能尽早开展这项工作，短期内对于缓解本企业甚至行业人力资源相对短缺（注：餐饮行业１８、３５岁技工断档严重）的状况无疑会有较大帮助。长远来看，这些做法也将促进组织绩效提高和健康成长。ＨＭ公司的员工培训与发展工作可以按以下思路开展。４．３．１开展多层次培训组织应当根据自身的实际需要及员工状况，制定出系统的、有针对性的员工培养计划，并适时动态调整培训内容，以提升员工的个人素质，进而促进整个组织的绩效提高。删公司是餐饮服务类企业，既要生产，又要重视提供服务，因而对员工的培养需求要全面准确把握，企业中不同岗位的员工作用也不尽一致，培训需求和内容也应有别，可以考虑针对不同员工群体进行分类培训，以促进建立不同领域的人才梯队。（１）对企业高层领导者的培训企业的成长某种程度上讲首先源于企业中人的成长尤其是高层领导者的成长。对企业的高层领导者，其培训学习的内容应该是有战略高度和宏观视角的，因为领导者需要的能力是影响并引领群体实现目标的能力。领导者需要通过这种学习更新观念，开阔视野，打通商业世界不同领域知识的联系通道，培养对商业世界的敏锐洞察力和见微知著的能力，以更好地引领企业走向新的高度并获得更好发展。对于外聘的领导者，加强其与企业的文化融合十分重要，因此需要对其增加企业价值观的培训。对领导者的培训要理论与实践兼顾，既要有务实内容也要包含适当的务虚智慧，培训方式不拘一格，可以采取“请进来、走出去”方式内外交流，在实践中渗透理论的方式可能更加有效，例如情景模拟、轮岗、案例教学等方式。（２）对企业中层领导者的培训人连理上人学专业学位硕十学位论文企业的中层领导者是骨干管理力量，他们既要理解企业上层思想，又要指导企业基层工作，他们是高层领导者和基层员工沟通的桥梁和纽带，他们需要搭建起传统企业管理信息上传下达的重要通道，直接与企业的执行力和绩效密切相关。他们往往需要在某个专业领域具有独特能力，也需要具有一定的领导才能，因此对他们的培训应该以其专业领域的专项学习为主，兼顾管理能力的培养，亦不可忽视其对企业忠诚度的教育关注，然后根据他们的表现和意愿确定其未来的培训和使用方向，并借此形成企业的中层人才储备。例如删公司的食堂厨师长属于企业中层，他们直接掌控一线工作，应该对他们进行具体成本控制等方面的培训。（３）对企业基层员工的培训企业的基层员工，他们生产产品或提供服务，直接创造企业的价值，他们的素质高低决定企业的产品或服务层次，因此必须要高度重视基层员工的培训学习。对他们的培训应该定期举行，有层次有重点：刚入职员工应该短时期内集中了解公司的规章制度，并使其迅速融入员工集体；入职后的日常教育应该重点在工作领域展开，着重培养其爱岗敬业的精神品质和积极向上的人生态度，引导其成为岗位能人：基层员工培训中要强调实际操作，突出优秀员工“传、帮、带”的作用，并在可能的情况下，为优秀员工提供其他岗位的学习和工作机会，以使其具有企业需要的其他能力，进而有利于组织绩效提升。ＨＭ公司的广大后厨员工同时负责对外服务，对他们的礼仪培训也应该定期开展，时时关注其工作技术和服务能力状况，并强调安全、质量的重要性。４．３．２员工职业发展激励根据马斯洛的需要层次理论，人的需求需要被满足，得到满足者同时也获得了激励。对企业中不同的员工，应该根据其实际需求状况适当给予满足。企业在满足员工愿望时可以借助员工职业生涯规划手段，面对面直接或间接了解员工需求，获得员工最感兴趣的激励方向之后，再结合公司实际需求帮助确定职业目标和方向，这也是建立员工晋升通道的愿景规划过程，使员工对自己和企业的未来充满信心和希望，对员工会起到较好的激励作用，而且这是符合企业需要的员工自己参与的规划过程，有利于劳资双赢结果的出现。例如：结合ＨＭ公司实际，可以帮助部分后厨内厨师以下员工建立目标为厨师的职业生涯规划和职业晋升通道，这将极大激发他们的工作和学习热情。此外，在工作中表现优秀的员工，应该得到适当的表彰和奖励，这有利于激发员工的工作积极性，并有助于形成向优秀员工学习的积极向上的文化氛围。需强调的是，精神表彰和物质奖励同样重要，针对不同层次的优秀员工应该合理安排奖励方式，最终形成有利于提升组织绩效的结果。人连理ｉＩ：大学专业学位硕士学位论文业文化建设的主体，同时务必要突出企业的优秀员工和英雄人物在建设企业文化中的模范带头作用，因为他们是企业先进文化的体现者。（４）要创造条件使企业内部环境与外部环境（如：顾客等）之间形成良性互动，以不断充实和完善企业文化内涵。删公司的快乐文化强化工作可采取多种员工及顾客喜闻乐见的方式：首先应在员工中开展企业文化培训；其次要在不同场合宣讲和展示：例如每日早晚集会、定期会议、企业内外文体活动等机会皆可利用。假以时日，这种快乐文化就会在员工及顾客心中生根发芽、开花结果，其能量必将向企业内外辐射，并促进企业的持续健康发展。咖公司创业与成长案例研究结论本文根据相关理论依据，对ＨＭ公司发展历程中若干重点案例进行深入分析，得出其初期创业成功和成长期遭遇挫折的原因，并给企业管理者提出了中肯的改进建议。在此基础上，我们还可归纳出如下关于企业创业与成长的一般性结论。成功创业并使企业健康成长是创业者梦寐以求的目标。在实现这个目标的过程中，伴随创业者的可能是成功，也可能是一系列挫折与失败。如何把握创业过程中各阶段工作重点，使新创企业顺利成长，是一个需要平衡与调试的过程。创业成功有规律可循，企业成长中的挫折理论上甚至可以避免。企业生存于社会大环境之中，企业自身也构成了一个小系统环境。要想使企业创立成功，就必须为它的孕育诞生成长营造有利的客观环境，并且要找寻一个好机会，让它在合理的时间、恰当的地点、有合适的人、财、物等一系列资源支撑下诞生和成长。上述所有资源条件共同构成了企业生存环境，这个环境应该由创业者及其管理团队参与创造并掌握相对动态平衡。企业一旦创立后，当内外环境（外部ＰＥＳＴ，波特的行业五种力量，内部人、财、物、职能部门等各有机组成部分）发生变化时，它应该被动态调整以适应环境。当哪方面条件不适合它成长时，它便会表现出相应方面的问题，尽管可能被其他方面条件弥补，但它也不是比较理想的状态，这时需要对企业健康状况进行诊断，并根据企业的实际发展阶段采取适当的变革措施，使之重新回到组织结构完善、各职能部分健康运转的状态。在企业创立和成长中，创业者至关重要，甚至是最具价值的资源。创业者很可能决定了企业的基因，创业者的能力水平很大程度上直接影响企业的机体健康状况。通过学习有关理论可以让我们知道怎样更好地驾驭企业的创业与成长过程，当然，这些理论也是动态的，并永远根植于企业管理实践。人连理二ｌ：人学专业学位硕士学位论文参考文献［１］罗云兵．经济增长与发展中小企业［Ｊ］．经济界，２０００，（３）：６２—６４．［２］，姜彦福，雷家骗．美国创业学术研究及其对我们的启示［Ｊ］．外国经济与管理，２００３，２５（１）：２１—２５．［３］陈震红，刘国新，董俊武。国外创业研究的历程、动态与新趋势［Ｊ］．国外社会科学，２００４，（１）：２１—２７．［４］姜虹．我国团体供餐送餐呈现快速发展势头［Ｎ］．中华工商时报，２００４，１２，０１（６）．［５］ＪｅｆｆｒｙＡ．Ｔｉｍｏｎｓ．战略与商业机会［Ｍ］．北京：华夏出版社，２００２．［６］王国红，唐丽艳，朱方伟，曲英．创业与企业成长［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２０１０．［７］林强，姜彦福，．创业理论及其架构分析［Ｊ］．经济研究，２００１，９．［８］王念新，仲伟俊，梅珠娥．信息技术战略价值及实现机制的实证研究［Ｊ］．管理科学学报，２０１１，１４（７）：５５—７０．［９］Ｍａｒｔｉｎｓｏｎｓ，Ｗｅｓｔｗｏｏｄ．Ｒ．Ｉ．ＭＩＳｉｎｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅＢｕｓｉｎｅｓｓｃｕｌＴｕｒｅ：ＡｎＥｘｐｌａｎａｔｏｒｙＴｈｅｏｒｙ［Ｊ］．ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９７，（３２）：２１５—２２８。［１０］斯蒂芬・Ｐ－罗宾斯，蒂莫西・Ａ・贾奇．组织行为学（第１２版）［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００８．［１１］ＡｕｇｕｓｔｉｎｅＡ．Ｌａｄｏ，ＭａｒｙＣ．Ｗｉｌｓｏｎ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＳｙｓｔｅｍｓａｎｄＳｕｓｔａｉｎｅｄＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅ：ＡＣｏｍｐｅｔｅｎｃｙ－ＢａｓｅｄＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ［Ｊ］．ＴｈｅＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９４，（１０）：６９９—７２７．［１２］丁栋虹．创业管理［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００６．［１３］（日）大前研一．创新者的思考：发现创业与创意的源头［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００７．［１４］忻榕，聂东平，张菱．创业的轨迹——中国当代创业家行为模式解析［Ｍ］．上海：上海三联书店，２００９。［１５］海昌．我国创业活动尚存五个现实问题［Ｊ］．经济研究参考，２００４，（７１）：１２．【１６］张勇．现代企业生命力——坝．代企业生命周期轮［加．北京：机械工业出版社，２００７．［１７］余艺．浅析组织管理中的沟通艺术［Ｊ］．经营管理者，２００９，（０５）：４２—４３．［１８］郭文臣．管理沟通［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２０１０．［１９］李亨．餐饮业实战质量与环境管理体系标准［Ｍ］．北京：中国计量出版社，２００４．［２０］ＮＥＶｌＳＥＣ，ＧＨＯＲＥＩＳＨＩＳ，ＧＯＵＬＤＪＭ．ＵｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｌｅａｒｎｉｎｇｓｙｓｔｅｍｓ［Ｊ］．ＳｌｏａｎＲｅｖｉｅｗ，１９９５，３６（２）：７３—８５．［２１］张旭，易学东，刘海潮．战略管理［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２０１０．［２２］ＰｅｔｅｒＦ．Ｄｒｕｅｋｅｒ．ＩｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄＥｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒＰｅｒ＆Ｒｏｗ，１９８５．［２３］刘晓冰．运营管理［Ｍ］．大连：大连理工大学出版社，２００５．删公司创业与成长案例研究致谢岁月匆匆，斗转星移，即将完成毕业论文，我心充满感恩，谨向在我攻读ＭＢＡ旅程中成就我的所有人物表示诚挚谢意！首先要感谢我的导师唐丽艳副教授。在我准备论文全程中给我悉心指导与帮助，从论文开题、结构设计、写作、修改直到最终定稿，她于繁忙的教学和科研工作中，抽出了许多宝贵时间对我的论文提出重要意见和建议，不断给我支持和鼓励，才使我最终得以完成论文。唐老师渊博的知识、严谨的治学态度和高尚的敬业精神使我受益匪浅，我将终身难忘。在此，我要向尊敬的唐老师深鞠一躬以表诚挚感激之情！其次要感谢为我们授课的各位恩师。大工的恩师们学富五车，但他们平易近人，甘为人梯，把自己积累的丰富学科知识和深邃人生智慧无私地传授给我们，让我们道术相长，让处于全球化时代的我们增加了更多自信。我要向所有为我们付出辛勤汗水的恩师说：“谢谢各位恩师，你们辛苦了！”再次要感谢我的ＭＢＡ同窗。有幸和你们一起感受“学在大工”，多领域思想火花碰撞，彼此经验无私分享，成为我深刻领悟管理学科精髓的最好机会，带给我难得的人生快乐。感谢你们伴我一路成长！另外要感谢在我论文写作中给我无私帮助的公司内外领导、同事和朋友们。正因为有你们的支持，我才能克服诸多困难，顺利完成论文。我向你们表示真诚的感谢！我还要感谢各位论文评审老师。正因有你们帮我把关，才使我的论文思想、结构和内容更加完善。在此，谨向各位评审老师致以最崇高的敬意！我也要感谢我的家人。是你们一直支持我、关心我，才使我能安心学习，并顺利完成研究生学业。谢谢各位家人！最后，祝我们的母校——大连理工大学英才辈出！祝各位老师学术之树长青！祝所有老师、同学，朋友和亲人幸福安康！万事如意！大连理工大学专业硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文题目：Ｈ丛丝宴趔茎墨筮墨盘至翅研宣上作者签名：壹！Ｅ，垂：导师签名：；垫倒色么一日期：丝！三年—旦月二鱼日日期：望！垒年—上Ｌ月ｊ皇日论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阕。学校有
