中国家族企业的发展困境及对策研究

营企业中９０％是家族企业，家族企业　制并占有控股股份，家族成员在其中　的发展状况如何直接影响着中国的经　占据控制地位的一种企业形态，家族　济和社会的未来。可以说：“没有家族　企业的主要特点是家族拥有绝对占优　企业的健康发展，就没有经济的繁　势股份，并拥有企业大多数控制权和　荣”。但众多的家族企业尤其是中国的　剩余索取权，家族承担着企业经营的　巾国家族芷业的发展困境及对策研究　家族企业如流星瞬间消失在茫茫的商　主要风险。　海。比如三株公司、巨人公司、爱多　三，家族企业面临的问题　文　＼　韩　＿ｌ　ｓｌＬ，，　新　刘　肇　民　李　宏　萍　一，引言　在谈到家族企业的时候，人们常　将家族企业与个体户、小作坊联系起　来。实际上，家族企业在许多国家和　地区的经济发展中占着不可缺失的一　席之地。根据克林・盖尔西克等的研　究表明为家族所有或经营的企业在全　世界企业中６５％－－８０％之间。世界５００　强企业中有４０％由家庭所有或经营，　家族企业创造了美国生产总值的一　半，雇佣的劳动力也占一半。中国的私　ＶＣＤ这样的家族企业在其鼎盛时期　虽然家族企业在国民经济中占重　土崩瓦解。所有这一切都使得我们需　要的位置，但其发展存在着许多问题，　要思考一个问题：家族企业发展面临　比较流行的一种说法“富不过三代”，　的障碍是什么？如何才能使一个家族　表明家族企业在发展时面临着诸多困　企业健康持续的发展。　境。　二，家族企业的界定　（一）融资困境　目前关于家族企业还没有统一权　企业要生存发展就必须不断扩大　威的定义，以下是一些主要的观点：　规模，开拓新的市场，这需要强大资金　（一）美国著名的企业史学家钱德　实力做后盾。但对于家族企业资金的　勒在《看，得见的手一美国企业的管理　来源还主要是通过自我积累。通过其　））一书中对家族企业的定义：“企　他渠道获得资金还存在着许多困难。　业创业者及其最亲密的合伙人（和家　归纳起来，原因主要有以下三点：　庭）一直掌有大部分的股权。他们与　１．家族企业融资难首先遭遇的是　经理人员维持紧密的私人关系，且保　银行信贷难。我国国有商业银行给企　留高阶层管理的主要决策权，特别是　业贷款至今在很大程度上是按照所有　在有关财务、资源分配和高级人　制性质来划分的，对作为民营企业的　员的选拔方面。”　家族企业还存在歧视。害怕承担责任，　（二）盖尔西克等认为，不论企业　是造成民营家族企业融资难的重要原　是以家庭命名还是有好几位亲属在企　因。虽然为了支持民营企业得发展，我　业的高层领导机构里，都不能由此确　国出台了“非禁即入”的，针对民　定某一企业是家族企业。能确定家族　营经济的性法律条款已经不多　企业的，是家庭拥有企业所有权。也　了，但在具体问题上，很多由部门制　就是说，所有权是否掌握在创办企业　定、掌握的规章、实施办法、配套文件　的家庭成员手上，是划分家族企业与　等仍然存在性条款。一些行　非家族企业的分水岭。　政控制力较强的行业，名义开放、实际　（三）潘必胜认为，当一个家族或　不开放的问题仍然十分突出。　数个具有紧密联盟关系的家族拥有全　２．发行股票进行股权融资对于家　部或部分所有权，并直接或间接掌握　族企业也不容易。发行股票尤其是通　企业的经营权时，这个企业就是家族　过公开市场发售的方式来进行融资是　企业。他还根据家庭关系渗入企业的　大多数家族企业梦寐以求的融资方　程度及其关系类型，把家族企业分为　式。企业上市一方面会为企业募集到　三种类型：（１）所有权与经营权全部为　巨额的资金，但家族企业上市在国内　一个家族所掌握；（２）掌握着不完全的　的资本市场上也面临不公正的对待，　所有权，却能掌握主要经营权；（３）掌　虽然在相关的法律和法规中找不到限　握部分所有权而基本不掌握经营权。　制家族企业上市的规定，但在实际审　潘必胜的定义，比较全面地概括了家　批中，上市的机会绝大多数都给了国　族企业的各种表现形态。　有企业，很多民营家族企业只能通过　纵观国内外学者对家族企业的定　借壳上市或买壳上市的方式的办法绕　义，基本上可以认为他们都是从所有　过直接上市的，进入资本市场，上　权的归属及其家庭与企业的关系角度　市难是作为民营经济的家族企业遇到　进行定义的。结合这些学者的定义，　的第二个融资“瓶颈”。　本文认为家族企业是指由家族成员控　３．通过发行债券融资在我国是被　集团经济研究２ｏｏ６・９中旬刊（总第２０６期）　维普资讯 http://www.cqvip.com

严格控制的，不但对发行主体有很高　企业主（一般是企业的创立者）及其家　在企业主为家族企业的管理而建立健　的条件要求，并且需要经过严格的审　族成员掌握了企业的几乎全部控制　全了相应的管理制度之后，负责制度　批，目前只有少数大型国有企业发行　权。在大多数情况下，企业的董事长和　贯彻的人却因怕得罪家族内成员而　了企业债券。对于规模不大的家族企　总经理都是由企业主自己担任，而股　“打折”，使制度留于形式，这对企业发　业更是行不通。　东会、董事会、监事会的成员基本上都　展的危害将是致命的。现代企业必须　由大股东控制，形同虚设，没有形成健　家族控制的企业往往用伦理代替原　全的的董事会来保证健全的经营　则、用亲情代替制度、加之内部缺少科　总之，融资困难已经阻碍了许多　是由企业主的家族成员组成。董事会　拥有一定数量的高级管理人才，然而　家族企业前进的脚步。　（二）人力资源困境　人力资源是企业各种资源中最具　机制。在家族企业内企业经营控制权　学合理的监督机制，企业的管理不易　能动性的一种，现代企业的竞争本质　上是人才的竞争，但家族企业在人力　资源的引进、培育和利用上存在着问　题。　１．唯亲是用，采取家长式集权管　理模式可以说是家族企业合理吸纳和　利用人才的最大障碍。由于家族企业　“任人唯亲”，在一定程度上阻止了优　秀社会人才进入企业，或者其在　企业中发挥应有的作用，阻碍了家族　企业的发展壮大。正如新希望集团总　裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病　就在于社会精英进不来”。家族式企　业似乎对外来的资源和活力产生一种　排斥作用，一般外来人员很难享受股　权，其心态永远只是打工者，始终难以　融入组织中。许多优秀人才之所以跳　槽，就是因为他们难于融入企业家庭　圈内，其抱负得不到施展，很难有个人　成就感，无奈只好走为上策。由于难　以吸收和留住外部人才，企业更高层　次的发展会受到。这就必然会影　响到公司的经营效率，无法实现企业　收益最大化的目标。　２．家族企业难以聘用到既有能　力又对企业忠诚的管理人才。大胆聘　用外人使企业管理效率大大提高，但　这种合作成功的较少。突破家族制、　聘用经理人的失败的案例却屡见报　端。现实中，有些“外人”经理职业道德　低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭　曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山　头、带走原企业客户和机密等例子倒　是很多。　（三）治理结构存在的问题　在我国，大多数家族企业按照忪　司法》的要求，在形式上设有股东会、　董事会和监事会，而且通常看起来相　当规范，但是其实际效果并不理想。　在家族企业中，由于股权的高度集中，　集团经济研究２Ｏ（Ｏ・９中旬刊（总第２０６期）　是由企业主（总经理）一人掌握，股东　会、董事会和监事会的委托和监督功　能被虚化，整个公司都是由一人决策　不存在任何的制衡，最终导致决策透　明度低，缺乏良好的内部风险控制机　制，如果决策发生重大失误，将很难被　有效地纠正过来。　家族企业所有权与经营权的合　一，这在其发展初期必然是有利于企　业的发展的。首先，它保证了经营主　体有充分的经营自主权，做出的决策　能更灵活地适应市场变化。其次，不　存在现代企业制度中的“道德风险”问　题和“代理成本”问题。然而，随着企　业规模和经营范围的扩大，此时，家族　企业这种所有权和经营权紧密结合的　管理方式的不适应性就会逐渐凸现出　来。企业的所有者并非一定就是优秀　的管理者，他有失误或能力欠缺的时　候，所以仅靠企业所有者做出的经营　决策难免带有经验性和很大的随意　性，使决策出错的概率增大，从而导致　决策失误，对企业造成不利的局面。　（四）企业管理困境　管理制度的建立是一个带有根本　性的问题。随着家族企业的发展，随　着企业的逐步规范化，必须建立和完　善企业的各项规章制度。企业初创时　期，可能由于主客观条件的不完善，企　业无法建立各项制度，但当企业发展　到一定阶段，没有一套完善的制度则　很难保证企业的长期发展。这一时期，　企业必须建立起完善的决策制度、财　务制度、监督制度。要摒弃企业初创　期的凭经验进行管理的模式，应代之　以规范的公司治理机制。在家族企业　当中，诸如亲情等非正式制度的存在，　往往阻止了企业所制定的正式制度发　挥作用，出现“一企两制”的现象，进而　伤害到企业的执行能力。同时，既使　规范。管理制度建设是保证企业能够　长期健康发展的重要条件。　四．中国家族企业发展的对策建　议　家族企业要健康持续的发展必须　在多各方面进行变革，主要措施包括：　（一）采取有效措施吸引和留住人　才。人是企业成败的关键因素之一。　家族企业必须摆脱“任人唯亲”，血缘、　地缘关系的束缚，代之以“任人唯贤”　的新观念。企业经营者应不断提高自　身素质，改变家长制作风，合理授权。　按照公平竞争原则，能力较低的家族　成员要将职位转移给优秀的职业经理　人。　（二）家族企业应按照现代企业制　度的要求进行产权结构的调整，全面　打破家族产权“一股独占”的封闭结　构，由产权单一的独资企业向产权主　体多元化的股份制企业转变。通过吸　收社会资本和产权流动形成合理的股　权结构。要敢于给外人股份，积极吸　引外部资本进入企业，家族成员之间　也可以实行产权多元化。一方面分散　企业的经营风险，为企业进一步发展　提供更多的资金保证；另一方面，可以　从根本上改变“一家一户～家族化”的　企业治理结构　（三）公司制家族企业要依法建　立股东会、董事会、监事会和经理班　子，使其权力结构、决策机制、监督机　构和执行机构既互相、职责分　明、各司其责，又相互协调、形成合　力。从而有效调节所有者、经营者和　员工之间的关系，保障所有者的利　益，赋予经营者以充分的经营权，确　保公远发展（作者单位：韩志新　／唐山师范学院社管系；刘肇民／唐　山师范学院政史系；李宏萍／唐山师　范学院物理系）