某公司人力资源管理信息系统的设计与实现

第一章 绪论

一、本选题的研究意义

员工,是企业的核心，对于企业的整体运作起着至关重要的作用。人力资源管理作为企业内部管理的重要一环，也关系到企业在市场当中的核心竞争力和可持续发展。随着社会的不断进步，信息化产业迅猛发展，机构调整频度提高，如何管理好企业内部员工的信息，成为各企业管理中的一个重要问题,在世界经济全球化不断发展的今天，历史沿用的身份管理等人事管理旧模式已不能适应企业发展新形势,急需打破身份管理、重组人力资源、构建专业人才队伍、提升干部素质、提高员工绩效等，构建现代企业人力资源管理模式,且目前某公司组织结构庞大，人力资源管理复杂多样。许多企业抓住这个机会实现自身的发展壮大，在企业壮大的同时，企业员工数量及信息量快速增长。就企业的人力资源管理而言,仅仅靠传统的人力来处理这些数据的话那么工作量将变得非常惊人.为了解决上述问题，开发适应各自企业的人力资源系统，有利于提高企业的信息化水平，增强企业的竞争力。

人力资源管理是企业资源管理中最重要的方面，以人的管理是现代企业管理的核心方面。目前,国内外各大中小企业都有自己独特的管理方式，企业的人力资源管理系统也已经成为一个企业重中之重的部分，所以企业的人力资源管理系统已经能为企业领导制定管理决策提供良好的平台支持,企业的人力资源管理向着规范化、智能化、高效化的方向发展.

在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业业务流程不断变化，企业需要建立标准灵活的IT系统架构来支撑飞速变化的业务需求.随着改革开放的不断发展，为了适应当今社会不断的竞争和挑战，利用办公自动化、信息化,有效地节约人力资源上的管理成本,某公司需要开发一套适合自身发展的人力资源管理系统，这也是企业发展的祛暑。作为一个处于信息时代并对信息有较多倚重的行业，作为一个想在行业中有一番作为的公司，在瞬息万变的市场环境里，引进先进的管理思想以增强企业对市场的快速反应能力是决定建筑企业发展好坏的关键,做好企业信息系略帮助企业人力资源管理战略的成功实现是未来发展的必然选择.

传统的基于人工的人事管理不能对一些复杂的文件管理、流程管理等进行有效的管理。会给企业员工数据的查找造成很大的困难。人力资源管理系统就是专门企业进行人力资源管理的一个应用系统软件，这样就使办公人员可以比较轻松地完成人力资源管理，使企业的人员管理工作变得更加系统化。为了而提高企业的生产效率，加强企业竞争力，完备人才培养和储备，人力资源管理系统的优化设计时必不可少的一部分.人力资源管理信息系统是信息化产业行业较好地落实各项改革措施，是高新产业改革和可持续发展的需要；是提高效率、降低成本的

有效途径。处于人力资源管理变革与提升阶段的公司，应加快基于先进的集团化人力资源管理理念的人力资源管理信息系统建设，搭建提高工作效率、实现有效控制的集团人力资源管理信息平台实现人力资源管理模式提供支撑.

二、国内外的研究现状 （一）国内外研究现状

人力资源管理系统源于自20世纪50年代，后美国将人力资源管理概念与服务模式引入日本。人力资源管理系统发展至今主要经历了以下三个阶段。

（1）人事管理阶段.本阶段是人力资源管理系统发展的第一个阶段。在传统的人事档案与薪资管理工作量巨大，随着计算机技术的发展成熟，人们开发出了第一代人力资源管理系统。此时的系统仅相当于自动计算薪资的工具，不具备任何的报表生成与数据分析功能。

（2)单向人力资源管理阶段。本阶段的人力资源管理系统随着计算机系统工具与数据库技术的飞速发展而建立起来。系统具有一定的自动化处理与信息分析能力，但仍局限于人力资源信息的管理.系统用户也仅限于相关部门的管理人员人力管理部门的工作也处在相对被动的状态。

（3）人力资源战略管理阶段。随着竞争的日趋激烈,第三代人力资源管理系统诞生了。本阶段系统的主要特点是，用数据库统一整合和管理起来。利于管理者制定积极的人力资源管理措施，有针对性地提升员工素质，提高企业的盈利能力。

由于我国计算机技术的发展晚于西方发达国家,正处于由传统的人力资源管理方式向现代的人力资源管理方式的过渡期，人力资源管理系统的发展也相对滞后,国内很多企业正处于釆用何种管理方式的摸索阶段，相关的绩效考核和培训开发等应用较少或应用层次较低。人力资源管理方式的巨大变革给我国的企业管理带来了巨大的挑战和机遇。

（二)行业研究现状

通过走访调研,比如,由于国内很多公司的内部管理本来就没有形成系统化、制度化的管理模式，IT企业在人力资源管理项目的竞争之中也并没有自己的优势，多数仍处于人事管理阶段,相关的绩效考核和培训开发等功能模块应用较少或应用层次较低。IT行业在人力资源管理上存在以下问题：

(1）系统的开发与利用仍处在初级阶段.虽然IT行业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但对于人力资源管理系统的开发依旧不完善，框架不完整,扩展性相对较差。一些企业即使引入了较先进的人力资源管理系统，但在使用上也处在较低的应用层面，未能很好地发挥其管理与提升的作用企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。

（2）人力资源管理理念有待提高，员工队伍素质不高。大部分IT企业对人力资源管理的重要性认识仍然不够，员工队伍素质整体不高。文化素质的偏低，

制约了岗位职能的发挥，导致管理者的管理理念与方法落后于技术的发展水平，不能很好地参与到人力资源管理系统的使用中来,导致的后果是企业在市场竞争中应变力差，活力不够，竞争力不强。

（3）专业的人力资源管理体系，人力资源管理理念有待提高。在人力资源管理系统中,大部分国内的企业对人力资源管理的重要性认识仍然不够.绩效管理作为企业管理过程中一种较为先进有效的人力资源管理方式被逐步引入IT行业。由于缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。对人力资源管理的理念与模式不够熟悉,不能很好地参与到人力资源管理系统的使用中来，不能很好地发挥其应有的效用。

（4）没有形成信息共享，缺少易访问、易查询的信息库。虽然集团已经存在多种系统,但都是信息，在信息的采集时会产生许多重复的工作，一定程度上造成了人工浪费，将这些分散的信息匹配在一起，其工作量是非常巨大的，增加了信息更新和查找中的重复劳动。这种依赖于集团中某个人的过程往往会花费的较长时间，也可能会因为其他因素不便细查,只是简单的、静态汇总,这种信息可能是不真实的，这种缺乏透明的人力资源管理存在巨大的潜在风险。

（5)管理理念有待转变。传统的人力资源管理部门主要履行工作分析、考核、薪资、培训工作，然而国际环境的变化，改变了人们对人力资源部门的定义，利用信息化与管理之间的相互促进的作用,着手构建对人力部门进行改组，提升职能地位，但自身也受到管理水平的制约.而将逐渐演变成具有战略意义的部门，其工作重心也逐渐移向塑造企业的核心竞争能力转变。

基于以上存在的问题，为了实现内部劳动关系和谐以及与社会各方面关系的和谐，IT企业集团在信息化规划时需要考虑：建立权责清晰、规范有序的收入分配制度，努力实现IT行业收入分配的制度化;同时建立集团统一的信息化平台，构建平台化的软件，满足企业流程重组需求；为此,IT行业目前正在积极探索新的人力资源管理模式，建立基于多组织架构的应用系统，实现由传统人事管理向人力资源管理转变，满足集团组织机构的调整，以进一步加强行业人才队伍建设。

行业人力资源管理信息化建设也在同步推进，以此带动和促进人事劳资业务水平、人力资源工作效率和职工素质的提高。还可以构建个性需求可定制的系统，能够实现集团一体化管理，具备逐步迁移到统一平台的便捷性。为此,在整个IT企业范围内统一规划和建设信息化业务支撑及管理系统，对于IT行业工业企业人力资源管理上水平具有很强的参考意义和借鉴作用。釆用现代化的人力资源管理方法，已经成为IT企业紧迫并必然的选择.

三、研究内容和研究目标 （一）研究内容

本论文针对某公司中存在的人力资源管理系统建设相关问题，再结合公司人力资源管理工作特点的基础上,根据某公司管理实际工作需求及未来发展要求，为集团独自开发一款针对本公司业务特点的人力资源管理系统设计,这套人力资源管理软件可以提供用户登录系统后并可以进行数据的直接查询.系统也会提供

用户的信息和身份验证登录界面，对人力资源管理系统进行了总体描述和设计了系统框架，并设计了人力资源管理系统的各种功能模块.通过以上功能的实现帮助企业的信息系统人力资源管理体系成功实施，最终实现企业整体战略，提升企业的竞争力.

文章主要的研究有：

(1）研究企业人力资源管理系统的流程和特点，结合软件工程理论将某公司人力资源管理的业务需求转换为软件系统需求.在人力资源管理系统中，某公司对人力资源管理的重要性认识仍然不够。大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，为了实现内部劳动关系和谐以及与社会各方面关系的和谐，某公司在信息化规划时需要考虑：建立权责清晰、规范有序的收入分配制度，努力实现IT行业收入分配的制度化。

（2）基于某公司人力资源管理的业务需求系统架构及性能技术研究。针对某公司现有的人力资源软件，近几年来随着企业的发展业务呈现持续增长的趋势的模式，给人力资源提供了一个全天候、跨地域的管理环境。以支持这种持续进行的人力资源管理创新与流程重组优化、构建适合于企业的信息集成平台，已成为当前的一个挑战。新一代系统中的人力资源管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到人力资源管理信息处理，改善和人力资源管理的业务流程。简化了人力资源管理过程。

（3)某公司人力资源管理系统的测试方法及测试实施策略研究。基于已经设计好的人力资源管理系统，通过人机界面、系统功能和负载测试，使人力资源管理系统组建了良好的人机界面环境能够基本满足用户要求。并且各个功能模块都实现了相关需求，各模块组合后的整体测试效果良好并且在各种各样的环境下进行测试,并实现正常运行。

（二）研究目标

独自开发一款针对本公司业务特点的人力资源管理系统，设计人力资源管理系统的各种功能模块。通过以上功能的实现帮助企业的信息系统人力资源管理体系成功实施,最终实现企业整体战略，提升企业的竞争力。

某公司人力资源管理信息系统研制过程中，拟解决的关键问题有:

（1)如何解决某公司人力资源管理中的特殊需求.市场上虽然已经拥有了大量的计算机系统及软件,但在实际的公司管理中目前大部分企业仍然采用传统的管理方法，市场中通用的软件较少，产生各种系统之间缺乏共享。本文需要通过对数据仓库和技术的研究,结合自己的实际工作对人力资源系统的基本框架、实现的功能以及采用的关键技术进行研究和探讨。

（2）如何让人力资源资源管理系统的功能更加全面。如果人力资源管理系统功能不完善，实现数据的传递、转换等处理，并通过提供服务的方式实现对数据的访问；则会增大管理强度，比如在缺乏人力资源管理的考核的时候，则无法直观和有效地依据员工表现核算其工资;根据业务处理完整性的需要，将各不同的封闭系统的功能对其他应用系统开放，实现业务处理的连续性和完整性，实现业务处理的集成。增强人力资源管理系统的扩展性，以解决人力资源管理系统难移植，通用性较差的问题.

（3）如何提升人力资源管理系统各个功能模块之间的耦合度.某公司人力资源管理处于手工状态，工作量大并且信息数据滞后，准确性无法得到保证，并且

人力资源数据处于非联动状态,无法实现人员档案、人员调动、薪酬发放等一体化应用.如果人力资源管理系统功能不紧密，则会降低效率。建立一个基于流程的人力资源管理信息系统,符合业务流程和人力资源管理工作人员的习惯,实现业务运作的规范、顺畅和完整，从而提高业务的运作效率.

（4）如何建立某公司人力资源管理系统建设的标准化及可扩展策略。建立某公司人力资源管理系统信息系统标准化建设是确保包括人力资源信息系统在内的各功能系统之间达到业务协作、互联互通、信息共享、保障安全的可靠前提，也是实现政务信息化的必要基础。在拟定人力资源管理系统标准化的基础上,需预留适当的API接口程序，待更复杂的功能模块开发之用。

第二章 人力资源管理的理论概述

知识经济时代的开启标志着当代人类经济的发展从以物质投入为核心转向以智力投入为依托。知识经济时代,人力资源以压倒一切的优势，成为社会生产的首要资源。国家竞争也好,企业竞争也罢，说到底都是人才的竞争。在而现代国家和企业进行人才竞争的过程中,人力资源管理发挥着核心性和关键性的作用。

一、人力资源管理的含义

人力资源管理的概念最早由德鲁克在20世纪中期提出［1］,尽管出现时间较短，相关研究的发展速度却十分惊人.关于人力资源管理的概念，国内外学者们给出了多种解释，概括而言大致包括三种类型。

其一，以人力资源管理的目的为出发点解释人力资源管理的内涵，认为人力资源管理的目标是实现组织功能。较有代表性的如:人力资源管理是利用技术和方法达成组织目标的活动，这种说法由Mondy和Noe在1996年提出；人力资源管理就是通过管理功能的发挥，实现人力资源的有效利用,进而达成组织的目标，倡导者为Schuler。

其二,人力资源管理是一个活动过程,这主要是以人力资源管理的过程或承担的职能为出发点进行的定义。例如Sherman提出，人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动；国内的陈远敦认为，人力资源管理是对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理1.。

其三，通过揭示了人力资源管理的实体,将人力资源管理定义为与人有关的制度和.例如20世纪末，Beer和speektor主张人力资源管理的主要内容是一系列能够影响到公司和员工关系的管理决策和管理行为；张一驰认为人力资源管理活动的内容包含了一切能够对组织中的员工起到直接影响的管理决策和实践2;同时期,梁裕楷指出，人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。3

1

陈远敦，陈全明.人力资源开发与管理【M].北京:中国统计出版社，1995.14. 2 张一驰.人力资源管理教程【M」.北京:北京大学出版社，1999.1.

3 梁裕楷等.人力资源开发与管理【M〕.广州:中山大学出版社，1999.373.

实际上，无论是从哪个角度对人力资源管理的内涵进行解释,人力资源管理的本质都是统一和不变的，那就是运用现代化的方法，对同一定物力相结合的人力进行组织、协调、培训和调配，从而达致人力、物力的最佳配置，在这一过程中，还将注重对人的思想活动进行监督和控制,以保障人的主观能动性能够充分发挥，实现事尽其用，人事相宜的组织目标,实现企业利益的最大化。

二、人力资源管理的特点

通过对定义的总结，不难发现，现代人力资源管理呈现出以下特点：其一，现代人力资源管理理念的核心主张是把人力视为一种财富或资源，强调人力是完全也应当获得充分开发利用的.(2）认为人力资源管理应当被企业管理层视作企业管理的重要内容，并且作为提高企业生产率，实现科学管理的重要手段，人力资源管理从宏观上是服务于企业目标顺利实现的战略选择。（3）人力资源管理的过程并非简单的管理人的过程，而是要有预见性的,科学的对各类人员的需求进行预测和配置，因而人力资源管理体系由培训考核、奖励报酬、工作条件和环境设计等多方面内容组成。其中，对人力的教育和培训是企业开发和利用人力资源的战略性任务,是企业发展的重要保障。

三、企业信息化理论概述

信息化指的是人类社会由工业社会向信息社会发展的动态过程,这一过程通常由信息化、城市信息化、企业信息化等主干内容构成.在这当中，企业信息化无疑是应用最为广泛，发展最为迅速，影响也最为深远的一种信息化类型。企业信息化的具体过程和主要任务体现为实现企业物流、资金流、信息流的数字化、网络化管理，实现企业运行自动化和企业制度的现代化。4从形式上看，企业信息化包括销售、生产、服务等多方面内容，其实质则集中指向管理的信息化，企业在借鉴了先进的管理方式和管理思想后，将信息技术应用于管理过程，从而提高企业的效率和效益.企业信息化依赖于现代科技设备的更新,需要适用先进的计算机、通信、网络和软件等现代信息技术和设备，实现企业运行的全面自动化口。此外，企业的信息化管理还指企业在管理方面利用网络技术，充分发挥企业内外部信息资源，建成现代企业的过程.总的来说，企业信息化的根本目的是提高企业经济效益和企业竞争力,其核心要旨是降低成本和改善管理水平。

企业信息化对企业的影响是多方面的、综合性性的,因为从实现过程是看,企业信息化就表现为人机合一—-人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备共同协作的过程，在这一复杂过程中，任何一个环节都涉及到多方利益主体,可以说，企业的信息化过程各类企业在相互协作的过程同推进。正如十七大报告所指出的：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”当下，我国各行各业中，信息化应用的深度还有待进一

4

佘维.浅谈我国企业的信息化建设的误区[J].科技创业月刊，2004.

步推进,广度还需要进一步拓宽.在国内外竞争日益严峻之即，我国的信息化工作宜由过去以硬件建设为重点转向以应用和服务为核心的新时期。

早在20世纪中期,西方学者就预言了以信息技术为基础的控制系统的大规模应用将导致企业中层管理组织的消失,以信息技术为基础的通信技术将推动协调机制由层级协调向市场协调转变.上述预言都在不同时期不同程度上被现实所证实。信息技术对企业核心竞争力的影响被人们所熟知:推崇资源基础论的代表性人物巴尼指出企业资源要成为企业生产竞争优势，需要具备四个要素：有价值、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性。5在此基础上，信息技术能够为企业带来的竞争优势显的不言而喻：其一，在信息技术当中,同计算机硬件相比,计算机软件更易产生竞争优势,这是因为,计硬件与通信设备同软件这种智力成果相比，不具备稀缺性和不完全模仿性.企业管理软件属于用户化软件，经用户个性化再设计的软件彼此是异质的,因而具备为企业提供持续竞争优势的可能。其二，不断更新换代的信息系统之间易产生竞争,市场上已成熟的信息系统同新一代的信息系统相比,不具有稀缺性和不可替代的特点,这不仅是因为新一代信息系统经过升级再造，在科技方面更为与时俱进，也因为市场上已成熟的旧有信息系统，已被企业竞争者者熟知,即使竞争者不能完全模仿对方信息技术的应用方式，但能够大致摸索出特定规律。其三,与其他资源组成的资源束相比，信息技术本身更易产生竞争优势。能为企业带来竞争优势的既可能是某项资源,也可能是一束资源，当信息技术与企业其他资源互补时，信息技术与其他资源组成的资源束就能给企业带来竞争优势,并且，此时的竞争优势要大于信息技术与其他资源组成的资源束单独作用为企业带来的竞争优势的总和。其四，用户企业内部资源投入比外部技术资源与管理资源更易产生竞争优势。先进的信息技术和管理经验只有同资源相结合才能充分实现对企业经营效率的促进。能够持续生产竞争优势的资源是企业用户将软件公司信息技术资源的能力和咨询公司管理经验资源相结合的能力。以上表明,企业要在信息化建设过程中不断提升竞争力，保持竞争优势，应当重视软件投资，及时推广应用新一代的信息系统，善于将信息技术资源和企业其他资源相结合。

第三章 人力资源管理信息化的内容

一、信息化人力资源管理系统的主要内容

现代信息技术的高速发展，对传统人力资源管理系统的设计、分析和实施提出了挑战，也为信息化的人力资源管理模式的产生提出了契机。

信息化人力资源管理，简EHRM，是立基于大容量、高速率和硬件设备和先进的软件相结合的新型人力资源管理模式，EHRM的主要目标是通过集中式的信息库自动处理信息，实现员工自助服务、外协服务以及服务共享，从而达到降低成本，提高企业效益的目的.首先，EHRM中的E包括三层含义：其一“,electronic”指电子化的人力资源管理；其二，“efficiency”，高效的人力资源管理。其三，

5

Jay B.bamey.Testing Resource-Based Theory [M].Research Methodology in Strategy and Management.Volume2.1991.

“employees”即全员共同参与。其次，EHRM中的“e\"从五方面体现出来：

其一，将同人力资源管理相关的分散信息进行集中化处理并加以分析，通过优化人力资源管理流程,使之同企业内部的其他系统进行匹配，实现人力资源管理的全面自动化。其二，在企业与企业之间建立电子商务模式，即B2B。以信息发布为主要方式在商家之间搭建桥梁。其三，实现企业直接针对消费者的B2C电子商务行为模式。使员工和部门经理都能参与到企业的人力资源管理过程中，或建立员工自助服务，探索新型沟通渠道，实现互动式管理和人性化管理.其四，实现人力资源管理的B2E，即全体员工共同参与的人力资源管理模式。其五,在人力资源管理活动中处理同劳动人事部门发生的业务往来，包括将保险、福利相关的原来本通过书面、人工往来处理的业务转移到网上处理等。

二、信息化人力资源管理的发展和现状 （一）信息化人力资源管理的发展历程

以管理信息化为依托，现代信息化人力资源管理活动借鉴诸多相对成熟的理论和经验，获得了迅速发展，极大地提高了人力资源管理效率，又反过来促进着人力资源管理理论的发展，并为其实践不断开辟着新的疆域。在近四十年的发展历程中，人力资源管理理论和实践的发展可以分为四个阶段：

第一阶段为薪资计算系统时代信息化阶段。人力资源管理的发展历史最早可以回溯到20世纪60年代末，该时期计算机技术己投入实用，由于原先人工计算薪资既费时费力又易出现差错，一些大型企业开始转向计算机寻求帮助。由于技术条件和需求量所限，薪资计算系统并不处理非财务类的信息，也不包含薪资的历史计录，既没有报表生成功能也不能进行薪资数据分析。尽管如此，薪资计算系统的出现还是在当时的人力资源管理活动中发挥了重要作用。

第二阶段是薪资+人事管理系统时代。这一系统出现于20世纪70年代末，第二代系统针对第一代的缺陷进行了改进,即不仅处理薪资信息，对非财务的人力资源信息也能进行一定的处理,并且，薪资的历史信息也可得到收集。此外，在第二代系统中，同第一代系统相比，报表生成和薪资数据分析功能也都获得了较大改善。这一代系统也是存在不足的，即其主要是由计算机专业人员开发研制的,对人力资源的需求和理念缺乏考虑,而且，其中关于非财务的人力资源信息也仍然不是很全面。

第三阶段是现代人力资源管理系统时代。20世纪90年代初，人力资源管理系统经历了性变革.市场竞争、数据库技术的发展、个人电脑的普及等现象的出现共同推动了现代人力资源管理系统的诞生。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发,将几乎所有同人力资源相关的数据，例如福利、薪金、招聘要求、个人职业规划等集中于统一的数据库或数据源进行统一管理，再通过规范和完善HR的业务流程，实现HR流程的自动化协同工作.

第四阶段是信息化人力资源管理,即EHRM时代人力资源管理。EHRM时启了人力资源管理系统的第四次性变革，其出现的时间大致是20世纪90年代末和21世纪初.internet/Intranet技术的出现使得HR管理体系随信息流的延伸突破原本封闭的局格，遍布到企业内外各个角落,便于企业各级管理者及普通

员工参与到HR的管理活动中去，并通过各种途径同企业外部主体建立起多样化的联系。EHRM强调员工的自助服务和员工的参与,同时也强调员工同管理者的零距离接触，其从全面的人力资源管理的角度出发，利用现代互联网技术为人力资源管理搭建标准化、网络化的工作平台，进而成为企业实现全面人力资源管理的纽带。

（二）信息化人力资源管理的现状分析

根据惠悦公司2002年对欧洲近两百家企业的调查报告,第一，基于企业内部互联网,特别是电子邮件的沟通方式在企业当中得到了广泛的应用。被调查的员工中，有一半以上的员工称内部互联网已成为其日常工作中不可缺少的交流工具。特别是在高科技企业和各类金融公司，这种电子化的沟通方式更是得到了普及，在这类企业中，几乎所有的员工都有权访问公司内部互联网，相比之一，而其他领域公司员工被授权访问公司内部网络的比例刚刚过半。第二，受访公司中，大部分公司都有在近两年内逐步加强EHRM能力的意向，其主要驱动因素中，“商业成功”和“员工满意度”都排在前位，“同对手展开竞争”、“占领市场”等因素相比之下则并未被企业过分看重。第三,EHRM方案推行的最主要障碍来自“过高的资金投入”和“技术条件的不成熟”。

第四，在EHRM系统供应商方面，企业的选择相对集中，下图所示可以看出功能完善、实力雄厚的系统在市场中的占有率相对最高。随着信息技术的日益深化，实施信息化人力资源管理已成为我国许多企业竞相提高核心竞争力和工作效率的重要选择。

综上可知，EHRM在我国的发展总体上呈现出以下几方面特点： 其一，EHRM在我国处于起步阶段,尽管我国绝大多数企业对人力资源管理的信息化、网络化、智能化持肯定态度，但这些企业利用信息技术变革人力资源管理仍处起步阶段,并且大部分企业还未能引入信息化系统。在已实施了EHRM的企业中，超过一半的企业是在两年内才引进了EHRM系统，还有将近三分之一的企业用了超过两年的时间引入该系统。第二，相比于大部分欧洲国家而言，我国企业在人力资源管理方面对信息技术的应用能力不高，一定程度上也影响到人力资源从业者的观念认知和EHRM项目管理能力。通过对人力资源经理在信息技术应用能力方面的调查,可以发现，超过一半的被调查者应用能力一般，而未实施EHRM的企业在信息技术方面的应用能力则更差，基本上只掌握了基本的办公软件的操作能力和上网获取信息的能力，己实施企业信息技术应用能力在中等以上的接近一半占46%。第三,企业信息技术部门和人力资源部门的配合程度较差.实施信息化人力资源管理是一个系统工程，其中，信息技术的投入占据很大的比重,因此来自信息技术部门的专业支持显得尤为重要.第四，对于已经引入并实施了EHRM的企业，相当一部分发企业已经面临系统更新换代的需求。主要原因有如下几个：一是功能简单,缺乏系统性,不能进行协同工作。二是需要改善或改变人力资源业务的管理流程。三是需要升级到B/S版本。四是系统稳定性欠缺,速度跟不上需要。在这些需要更换系统的企业中，有一半以上都实现了自我开发。第五,目前我国大多数企业，使用内部网络都是在静态意义上的,即作为发布人力资源信息的平台，对EHRM的功能需求定位于“事务处理\"和“业务流程\".统计中，企业常用功能的分布排序为：人事信息管理、薪金、报表、考勤、招聘、福利等。第六,在实施过ERP的企业中，一半以上的企业使用了ERP之外的的信息化

人力资源系统。第七，为贯彻深化“以人为本”的重要思想，人的作用在企业人力资源管理活动越来越被重视，相应的，人力资源相关的软件产品也经经历不断的升级换代。

综上可知,在现今及将来较长一段时间内，EHRM对于国内企业的意义和重要性必然越来越明朗。对于EHRM需求将主要集中于处在高速发展期和成熟期的企业，功能类型也将由满足基本的人力资源管理职能向高水平信息管理过渡.

三、信息化人力资源管理的发展趋势

根据惠悦咨询公司的调研和分析，其EHRM顾问预测了EHRM在未来的发展趋势。其一，未来的EHRM将在人力资源门户网或局域网方面加大建设力度,从而实现员工工作效率的提高,此外，人力资源网络将更引入更多的人性化设计,主要依赖线上协作。第二，未来的EHRM将为员工发挥技术优势和特长提供更多的机会。一系列创新举措的主要目的是使更多的员工有机会通过网络接触到企业信息平台，从而获得展示自己能力和潜力的契机。第三， Rol工具将获得更多应用的可能.ROI分析的主要功能是用来证明HR技术投资的正确性，其常常被企业高管层所重视.第四，虚拟办公的利用率将会大幅增加,网络会议、在线会议、录像会议等虚拟办公形式将继续在企业当中流行,由于控制了会议成本，企业也将获得相应收益，员工也能更为合理高效地安排自己的时间。第五，人力资源相关部门可以利用新型软件设备对HR实际操作的效果进行评估。第六,XML数据标准的计划将被强化,同时也会不断加强组织之间的相互合作。第七，增加关注一些能够节省成本的小的措施。许多公司都采取各种措施节约成本，为节约成本，HR往往会对一些程序方面的改善投入大量精力和时间，例如通过提高数据的准确性或易访问性来节约访问成本.第八，服务商之间的系统有将有更好的集成性，更为有效的发挥协同性的效力。HR会认真仔细挑选技术以便满足商业需求,服务商与其他解决方案的绩效测量将成为关键因素。

第四章 企业信息化人力资源管理系统的实施

一、企业信息化人力资源管理系统的设计

（一）企业人力资源管理生态链

在理想的状态下，不同企业之间需要一条人力资源管理生态链，在这一思路的指导下，EHRM系统的开发除了主要针对HR部门主管人员外，还考虑到了各类部门的直线经理和同样也负责人力资源管理相关工作的辅助部门的管理人员，从而将人力资源信息流引向企业各个角落，打破部门格局的,有效实现了企业员工的共同参与，并有利用合面激发员工的创造力和工作潜能。

生态链之一是EHRM到HR部门。HR部门除要负责EHRM平台系统的日常事务,还需要借EHRM平台实现对HR活动的计划和监控，另一方面，还把相关维护数据的任务通过授权的形式交由由直线经理和员工共同负担，为了管理的便利，像薪酬管理这种性质的任务不会被授权给其他部门，而是继续由HR部门保留。

生态链之二是EHRM到CEO。EHRM平台的首要功能是提供人力资源信息的查询，并为人力资源相关决策提供支持。CEO因此可以不需借助HR部门的协助，就能自助获取企业人力资源的相关状态信息。当企业各项业务管理系统的设置较为完备并且EHRM平台有效集成时,CEO就可以查询到有利于帮助其做出各项决策的人力资源管理相关的各类经营参数。并且，如果某些HR管理活动恰好需要CEO做出决策,并且按照计划流程，到达CEO处时，CEO也能够在平台上直接进行操作。

生态链之三是EHRM到直线经理。EHRM是直线经理参与HR管理活动的工作平台。借助EHRM平台，直线经理得以在授权的前提和范围内查询下属员工的个人资料和信息，并通过在线的形式对员工的业绩进行考核和评价，以此作为审批员工的参与培训、转正、请假、离职等流程的依据，此外，还可以以此为依据制定招聘计划或员工培训计划等。

生态链之四是EHRM到员工生态链。员工借助EHRM平台，得以了解和学习企业规章、企业制度、企业组织以及重要的同人事管理相关的信息。通过EHRM平台，员工还能申请到公司提供的培训课程，提交请假申请，或对个人数据作出更改,同HR管理者进行及时有效的沟通等等.

（二)EHRM系统的功能架构

“全面的人力资源管理\"是EHRM管理架构的出发点，EHRM本实上就是一个利用信息化技术实现人力资源管理规范化、标准化、网络化的融合了现代科技成果的信息平台。在实现了满足人力资源业务部门的基本功能的基础上，还使得人力资源管理生态链上的不同角色有机联系，EHRM因此也便成为企业实行“全面人力资源管理\"的核心架构。

从功能上看，一套完备典型的EHRM系统包括三个层面：一是基础数据层。这一层主要包括一些变化范围不大的静态数据，由两类数据组成，一类有带有员工个人属性的数据,例如姓名、性别、学历等；另一类是企业数据,例如企业组织结构、企业员工职位设置、工资级别等。基础数据是EHRM系统运作的基础,一般在人力资源管理系统初始化阶段得到应用。二是业务处理层。这一层对应于人力资源管理的具体业务流程，涉及到的系统性功能能够在日常管理中不断产生新的数据，也时也积累着这些数据，这些数据汇总起来，成为企业所掌握的人力资源的全部信息内容。三是决策支持层，这一层建立于基础数据与大量业务数据组成的HR数据库上，通过对统计和分析数据，企业高管能够快速便捷获取如员工工资状况、考核情况等信息。

（三）EHRM系统的规划实施

整体而言，EHRM系统的规划和执行可以通过五个步骤:第一步是认清企业人力资源管理的发展态势和发展次序。这一步骤，对于系统的设立目标和可能涉及到的一些变量应当得到全面的考查和评估，从而对信息系统计划的范围和重点进行客观把握，评估和分析了系统目标和所涉范围后，应当成立相应的设计小组.第二步是建立EHRM系统的运行模型.模型的建立需要争取管理层的支持，因为管理层的支持是获得资金和其他资源的必要保障。第三步是设计具体的方案。具体方案包括对服务管理流程的优化，对EHRM功能和技术需求的优化，了解用户的使用体验，并在吸纳了用户的反馈之后对系统进行改进.第四步是实施解决方案.第五步是实施推广和进行效果评估.上述五个步骤形成一个循环系统，不断实现着企业人力资源管理信息系统的优化更新。企业在实施EHRM系统模型前，需要先对自己的情况进行客观和充分的评估，然后确定将要实施的系统模型的范围和边界，并尽可能从自身实际情况出发建立系统。应当强调的是,实施方案的过程并非简单的产品买卖，而应当被作为一个完整的项目过程，这样一个完整的过程包括三个阶段。第一个阶段是设计实施之前同系统供应商相互合作进行企业需求分析和流程设计的阶段.这个阶段一般会占到项目实施周期一半以上的时间。对HR管理者来说，这一过程是整理和完善HR管理运作体系的难得的阶段,有利于将离散的工作进行规范化和系统化处理。对系统供应商而言，理顺企业的需求，也决定着整个项目的实施能否顺利进行。因此，这一阶段的工作需要企业与供应商共同认真对待。第二阶段是系统实施与客户化改造阶段。第一阶段完成后，系统供应商会根据客户的特殊需求对系统进行定制化改造。这一阶段，企业需要同系统供应商进行广泛的沟通，确保定制化过程能够尊重和符合企业的需求.在完成相应的功能开发后,企业能够得到的还并不是系统的全部内容,而只是一个框架，需能投入运行,企业还要在系统供应商的指导下对系统进行初始化,并对数据进行转换,确保企业的各项基础数据尽快转移到系统中去。第三阶段是系统应用培训和优化阶段.系统使用过程中，企业一般会根据使用体验和自身情况，向软件供应商提出改进某些内容或增设某些模块的要求，软件供应商应当积极根据企业客户的需求进行跟进以确保系统能够满足企业不断变化的管理要求.

（四）EHRM系统的一般模型

人力资源管理相关业务包括员工招聘、员工培训、员工绩效评估、员工的薪资福利管理等复杂多样的内容。EHRM主要功能是利用电子化的信息技术来对上述环节加以革新和改进，从而大幅提高企业管理的精准率和效率。可以认为，EHRM是一个系统的工程,因为其为了保证企业人力资源管理的顺利实施，需要整合企业内、外部的各方面资源。系统的EHRM模型可以由以下两个部分组成，一是EHRM对企业内部资源的要求，EHRM的主要功能是对企业内部资源进行整合,从而确保企业各类资源都能得到高效的发挥。在企业内部，EHRM的实施一般包括以下几方面：一是EHRM的准备。这一阶段，企业需要首先确定EHRM施计划，明确企业建立系统的目的和所涉范围，分析企业现有的系统所具备的优势和劣势,

现有系统在哪些方面能够较好适应企业的需要，在哪些方面存在改进的空间，对于这些评估和总结的内容，企业应当加入计划考虑的范围,以便对旧有系统进行改进。其次是为自己打造一套系统的运行环境和硬件设施，例如服务器、硬件设备、IT支持数据库等等。根据现有的硬件设备的基础条件和实施EHRM所所要求的硬件配置对硬件进行重组，同样需要再评估改造的还有网络支持。由于EHRM的基本功能之一是便于企业内部各部门经理、管理者、员工充分及时地进行信息沟通，从而提高企业内部信息的利用效率和反应速度。因此，如果员工也都能够拥有具备相关技术要求的电脑或软件支持就是最为理想不过的情形，如果不能,企业应当做的就是尽量创造条件使得员工能够接触到这种服务，例如在企业公共区域设置各类灵活多样的多媒体终端等。企业实施EHRM的目的是为了高效便捷地处理HR业务，企业可以根据自身实际情况选择确定自己需要实现哪些功能，例如薪酬管理、绩效评估、招聘管理、员工自助等。现代EHRM管理的核心理念是实现和鼓励员工自助，即通过系统,员工自己就可以完成部分HR业务，例如个人资料的管理和维护，培训申请、评估打分等.EHRM的服务界民因员工的不同而不同,例如主管部门的服务界面可以包括本部门和本部门员工的信息；基层员工只能在平台上了解到同自己相关的信息。与此相对应的，员工、主管和HR人员拥有的可以使用的工具也是不同的。二是外部服务对企业EHRM的优化。现代社会分工合作复杂，EHRM系统不仅要整合企业内部资源，同时还需要充分利用、整合企业外部资源。对信息的整合能力几乎决定了企业的成败，因此，实施EHRM离不开外部机构的协助，例如专门从事HR咨询的顾问公司或者为企业提供各种外包服务的社会机构等。

二、企业信息化人力资源管理系统的实施

（一）适用EHRM的企业的特征

企业实施EHRM需要满足下列要求：其一，具备必要的人力资源管理基础,即有较为成熟的员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬福利等的制度规范或者较为固定的工作流程。EHRM作为一种比较高级的管理工具，其中先进的管理思想和理念未必能够适用于所有企业，或者未必能够适用于企业的特殊发展时期,因此,企业具有良好的人力资源管理基础是非常重要的,只有具备这样的基础，企业才可能在采用了EHRM管理系统后,迅速适应新思想新理念，使得EHRM能够快速发挥实效。其二，企业员工应当具备必要的素质。这里的素质不仅仅指能够使用先进管理系统的文化素质，也包括管理者对现代化管理系统的认可和接纳程度，包括他们同时代接轨，采用先进技术同同业同行展开竞争的意识和决心，包括他们对人力资源这种日益重要的生产力的重视程度，这其中也包括对掌握信息技术的信息化专业人才的重用程度。只有一方面具备了掌握和应用高科技管理系统的员工,另一方面具备了重视现代化管理理念和系统的管理者，EHRM在企业中才能切实发挥实效，不至于流于形式。其三，企业需要具备一定的网络环境，网络环境是EHRM运行的硬件系统，没有通畅便捷的网络系统,EHRM不仅无法运行，也无法发挥应有实效，因为EHRM作用的发挥很大程度上还需要企业各管理层、各

职能部门、各员工通过网络共同参与，从而完成信息建设与信息共享。

（二）适用EHRM的企业的需求分析

前面提到，企业在实施EHRM前,都要进行一次客观、体系、科学的自我评估，了解企业的人力资源管理工作正处在一个什么位置、实施新的EHRM管理系统需要多少预算，以及是否有必要引入外部管理咨询团队的参与等等。企业的自我评估,一是要全面,即不能只着眼于企业当前的人力资源管理需要,还要考虑EHRM能够为企业的人力资源管理工作带来哪些提升，二是要客观,即不能无视公司人力资源管理现状,盲目追求EHRM可能带来的高效益,实际上，EHRM能够发挥多大作用，还是要结合企业的实际情况才能确定，同一个EHRM系统在不同的企业，或者同一企业不同发展时期当中，所能发挥的作用也是有别显差异的，因此，企业在对自身需求进行评估时，切不能好高骛远，对不切实际的规划.

企业人力资源管理需求的落实可以通过许多方式，常见的有：由企业内部项目负责人或企业流程部组织各部门召开分时段的会议对企业的现状和需求进行讨论,如果能够形成共识最佳，如果不能，也应当理性面对分歧和争议，找到折中或另多方满意的方式。讨论之会，要制成详细的调研报告，以为需求的落后奠定理论基础。有的企业倾向于雇佣外部顾问公司进行企业内部调研，这种方式实际上有一定的局限性，因为第三方顾问团队毕竟不参与企业内部利益冲突，只注意自己日常工作中的细节和感悟，些尽管对于了解企业实际情况比较有益,但由于时间短，调研不可能深入进行，所形成的报告未必能够对企业具有实际的实际考.

(三）不同企业对不同类型EHRM的选择依据

企业在选择适用EHRM系统时,通常综合考虑的因素包括系统功能、方案可行性、供应商技术实力、信用水平、市场评价、服务水平、产品价格等。在以上各项因素中，如果没有一定的标准作为指导依据,企业较难把握,后面三项相对而言则较为容易进行判断，只需依据经验即可。

对于一些缺乏客观评论标准的因素，企业在选择时可以重点参考以下特征：一是完整性与集成性。成熟的系统应当能够完整地、直观地反映人力资源管理的内容与流程，其各项业务功能的设计都应是基于标准化的、完整的业务流程，对员工数据的录入工作一次即告完成，其他模块能够实现共享，系统既可作为一个完整的系统使用,也可以将模块拆分单独使用，甚至经过扩展得到一个新的完整的系统。二是易用性。易用性包括界面友好、界面简洁和便于理解，能够便于使用人员直观地把握工作的主要内容，例如采用导航器界面，引导新用户按照优化的人力资源管理流程进行操作。系统中的业务模块不应僵化，而是应当能够被使用者根据自身需要自由移动,增加或删除。弹出式对话框这种繁琐的操作应当尽量避免。三是网络功能与自助服务.对一些集团型用户来说，系统最好能够提供异地的、多级分层的分布式数据管理功能,因为集团用户的管理机构和员工可能遍布各个地理区域，因而系统操作需要不受地理位置影响，使用者能够在任何计

算机上通过经身份验证和进行操作。四是开放性和兼容性。这一特征指的是系统应该支持Window平台、Unix平台、Linux等多种操作系统，提供在复杂应用环境下进行数据集成的工具，方便数据的导入和导出，同时也注重数据安全和规范化管理.五是灵活性和可扩展性.灵活性和可扩展性的考虑是为了在工作更为有效的进行协同化处理，系统应当支持更为灵活的工作流程，根据用户需求方便地进行功能改造，对界面功能进行更改。此外，还要提供强大的查询功能,便于用户在可以在最短的时间内采集到企业的人事信息。六是要有强大的报表生成和图形输出的功能。系统不仅能够提供基础报表，也应当可以根据用户需要生成复杂报表，并且允许用户根据自己需要随时加以修改。七是系统的安全性。系统的安全性要求系统具备严格的权限认证机制,高级别的安全认证应是在不同模块乃至数据项都设计一定级别的操作权限.此外，数据安全保护还需要系统能够对数据进行加密存储,防止意外删除，应当具备强大的数据恢复功能。

（四）提升EHRM实施有效性的对策

随着EHRM在现代企业竞争中的重要地位不断提升，为提高企业的人力资源管理效率和水平，越来越多的企业引用或将要引入EHRM这一现代化的管理工具。在调研了多家企业的EHRM系统实施状况后，笔者认为，要进一步提升EHRM在企业内部的实施效率，可以考虑从以下几个方面入手进行改进：

一是只有取得决策人员重高和肯定的项目才能成功实施，争取管理层的认可,是EHRM系统实施的重要前提。企业的高管人员向来都是人力资源管理工作最大的推动者,获得高层的认可不仅指的是他们在理念上的认同,还包括他们在物质上的支持和时间上的投入。

二是要明确项目明标。公司引入EHRM系统，需要有一个确定的目标，需要明确自身的需要，只有这样,才不会白白浪费到大量人力物力财才去搞一个复杂庞大的系统工程。EHRM不是装饰品，不是一个引入后即束之高阁或者用来彰显管理者业绩的指标，而是应当作为动态的生产力,对企业的发展起到实质性的推动作用，能够对企业过去一段时间人力资源管理方面的不足进行有效弥补。

三是要制定切合实际的规划。顺利完成EHRM建设面临的最大的问题也许就是规划问题,准确的说，是规划的执行问题。大部分企业在建设EHRM时，都强调对国外先进产品和技术的跟进或超越，而缺少明确的系统的规划意识。缺少规划指的并不是缺少书面形式，而是缺少对自身需求的实际关注.一些企业在前期规划时过于依赖软件系统的供应商，缺少对自我需求的把握，二是在系统客户化实施过程中，疏于发现现实问题，也不去针对出现的问题进行对策上的计划，于是实施过程中问题不断堆积,阻碍了实施进度。三是企业不对未来的人力资源工作进行规划，即EHRM需要根据企业与时俱进的需求进行升级,一些功能在引入初期可能并不是很重要，但随着企业的发展，十分有必要进行添加，这时企业就应当有规划有步骤的实现这种技术的升级，以迎合企业不断发展的现实需求。

第五章 某公司人力资源管理系统的设计

一、某公司背景介绍

某集团公司始建于二十世纪末，是我国集科研、生产、检测输变电成套设备的主要基地，在我国电力建设中发挥着不可替代的作用，其所拥有的技术中，约有六十多项产品和技术填补了国内空白,产品远销世界各地。21世纪初，国家人事部还批准了在集团公司设立博士后工作站和同国内知名高校联合开办的实习生基地。到目前为止,某集团公司已拥有若干输变电设备制造和生产的骨干生产企业,多家国家级研究所和承担国际工程的子公司，总的集团公司从业人员已逾万人，其中工程技术管理人员就有将近半数。

二、公司人力资源部门运作情况分析

（一)人力资源管理体系有待规范

一方面集团公期执行分权授权，另一方面下属公司的业务模式较为复杂，总部能够对其施加的影响方式和力度无法统一，因而造成集团公司下属企业或单位在人力资源管理方面长期缺乏制度化和统一化，由此衍生出一系列弊端：一是集团公司同其所有下属公司在管理架构方面还存在许多亟待修补之处，这种管理架构上的不完善表现在公司各层级关于职能分工的界定模糊，在这种模糊的职能界定下，公司对各级的管控力度必然也是不统一的，一部分机构的管理职能可能十分弱化，另一部分机构的管理职能可能过于集中,甚至还存在机构同机构在职能方面的交叉重叠或矛盾现象。二是集团公司下属企业在人力资源管理的规划方面存在不合理之处,较为典型的问题如测算方法不统一，测算口径缺乏严格规范的标准等,这些不合理之处的存在使得集团公司总结无法准确评估下属企业上报的预算的精准性，进而会对集团公司年度人力资源的总结和盘点造成障碍，引起总结性评估的偏差.三是集团公司与下属企业人力资源管理部门在机构设置上的关系不科学，目前集团公司总结同下属企业人力资源管理部门的关系还只是汇报和指导关系，没有形成严格的行政隶属，前面提到过，集团公司总期实行的是充分授权的管理机制,这使得各层级之间缺乏有效的监督和制约，不利于和制度的贯彻执行。四是，集团公司只能掌握下属企业人事信息中的汇总部分,这部分信息内容较少,往往还滞后于公司现状，因而集团公司无法利用这些信息对公司人力资源状况进行准确评估和深入分析,这就极大的弱化了集团公司在人力资源管理方面的总的管控力度。

(二)人力资源相关流程有待优化

由于集团公司内部各个职能部门或管理层级之间存在职能上的交叉重叠，大量人力资源管理工作不得不依靠一个部门进行牵头，再由其他部门加以配合，这种缺乏长期规划性和明确的流程指导的管理方式，缺乏对各个参与主体的权限职责的确定，容易致使各下属企业，各职能部门之间交流不畅，协作不调,因而人力资源管理工作的效率也会大大减弱，无法实现集团公司的整体战略目标。

（三)人力资源数据管理与统计工作需改进

有效的系统支撑的缺乏使得当前集团公司和各下属企业在人力资源数据的统计方面不得不采取原始的手工处理的方法,在处理之后还要通过层层汇总的方式进行上报，流程十分复杂。每年集团公司在进行员工业绩考察都要花费掉大量时间，有时甚至长达两个多月,考察周期过长一时占用了相关人员从事一般性管理工作的时间,二是过长的周期得出的结果往往缺乏时效性，不能对员工的即时业绩进行衡量，所得结果总是滞后的。

（四)核心层面和战略意义上的工作需加强

尽管集团公司的岗位描述和评价体系是较为合理的，但由于下属企业人力资源管理机制设置上的缺陷，集团公司在人力资源管理方面的优势被大大削减。因此，集团公司的岗位管理和评价体系有必要向下属企业作有计划的推广。尤其是为了应对业务国际化的需要，公司的人力资源管理战略需要进行相应的调整，以助力公司突破人才国际化的瓶颈，应对纷繁复杂多变的国际人才市场竞争，在这一过程中,包括薪酬管理、员工培训等一系列工作体系都需要被重组和完善，以发挥吸引人才、规范人才、留住人才，奖罚分明的作用。

三、EHRM系统的实施方案

集团公司对EHRM系统的应用和实施可以分为六个阶段进行，这六个阶段分别是总体规划、系统分析、系统设计、选择供应商、成立项目小组并确定优先秩序和正式运行.

(一）总体规划

进行EHRM系统总体规划的根本目的是增进EHRM系统同企业用户之间的契合度，有利于对信息资源进行合理分配和利用，同时还能有助于在未来系统建设

和完善方面的投资，间接为企业创造更高的效益.在EHRM的总体规划时期，企业需要完成的主要工作有：对企业人力资源管理的现状进行初步的调查和分析，分析内容具体有系统开发条件的分析，企业自身对系统需求的分析和引入系统的预期目标定位，引入系统的基本预算等等。

其一，对企业现状的初步调查指的是对企业概况、短期目标和长远发展目标，战略目标等进行调查和分析。其二，EHRM系统开发条件分析的主要对象是企业所拥有硬件环境和软件环境，具体就是一方面企业所拥有的计算机系统、网络系统能够确保系统的完好运行，另一方面，企业中的相关人员是否具备使用和操作系统的能力,能否对系统进行较好的维护和后期改进。对于我们目前所要研究的集团公司而言，其已经拥有了现代化的办公设施和配置，在专业技术层面和信息安全层面的建设非常成熟，应当说，完全具备使得一套高科技、现代化EHRM系统完好运行的基础条件。在集团公司当中，员工都配备了个人电脑并且被赋予访问公司内部网站的相应的权限。任何一个员工在使用现代化办公设备方面都不存在困难。此外，集团公司还创建了内部互联网平台，各下属公司在系统使用方面也不存在困难.在集团公司,配备有专业的工程师专门负责对互联网、计算机等设备进行常规维护，有能力在通常信息共享的同时，确保数据的安全和企业商业秘密的安全。当前互联网中，威胁网络安全的因素较多，企业服务器容易受到来自各个方面的威胁,在这方面，集团公司向来给予高度的重视，不仅设置了专门的职能部门负责信息安全，还定期升级维护系统，加强信息安全的保障和危机的防范，对于相关人员工作的考核评估，公司还制定了更高的规范和标准。其三，对企业需求和引入系统所要达到的目标进行分析确定.采用EHRM系统对于不同的企业来说，意义不同,其引入的需求不同,企业想要通过EHRM实现的目的也不一样,不同的需求和使用目的不仅影响企业关于系统的选择，也将影响特定系统功能的最大化发挥。因此，企业在引入系统前，必须要对自身需求和追求目标有所全面客观的把握，以此制定规划，做到有的放矢。集团公司与某EHRM软件开发公司达成EHRM系统的外部咨询意向,同时成立了系统第三方咨询项目组，为EHRM系统的引进全面开展了系统规划与立项报告，在调研了集团公司发展状况和发展规划的基础上明确了公司的需求和目标.在关于系统功能需求的调研工作中,双方密切配合,使用了访谈和问卷调研等调研方式，充分挖掘了集团公司关于系统的功能需求的需求潜力，同时,还深入细节,讨论明确了集团公司总部到下属企业整条人力资源生态链上不同角色对EHRM系统的实际功能需求.具体来说，主要有三个层面的人力资源管理用户，一是高管层，二是直线经理，三是员工。这三个层面的用户对于系统的预期是不同的，高层的主要目的是从根本上寻求提升企业经营效益的途径,从而针对性地制订人力资源发展战略,通过人力资源管理、开发来提升组织绩效.直线经理受现代人力资源管理理念的影响,认识到在人力资源管理活动中，自身的职能是对下属的状况和需求进行全面把握，要将人力资源部门所制定的人力资源管理计划、流程和宏观战略，贯彻于日常管理活动当中。普通员工更为关心的人力资源管理体系的执行力度，渴望有序、透明的竞争环境。员工一方面能够掌握更多的人事信息，能够通过各种渠道提高自身业务素质和竞争力,了解自己在企业当中的位置。另一方面，完善的人力资源管理体系也有助于员工同管理层之间的沟通，提升员工同管理层之间的信任度。因此,EHRM系统的引入，总体目标可以分为四个层面：

第一,构建合理的人力资源管理体系，确保该体现能够随着企业的发展不断完善，并能有效推动企业管理流程和管理方式向着现代化的方向变革.完善的人

力资源管理体系，一是能够做到权责明确，二是具备规范化的人力资源管理制度,三是能够根据不同的产业群梯级推进,四是有助于实现企业人力资源管理的统一协同战略.五是能够建构合理、科学、规范的薪酬管理体系，实现薪酬的内部合理性，促进人才市场的公平竞争。第二，拥有完善的人才吸引和选拔体系，打造合理的岗位评估标准,岗位评估标准主要包括任职资格评价体系和能力素质测标准，以便准确快速地理清集团公司人力资源状况，使得人力资源规划具有前瞻性，从而迎合公司业务全球化的时代需求.第三，完善人力开发和培育体系.公司员工素质同公司发展规模和速度相适应，不仅要求公司大力引进新型高素质人才，也要求公司能够组织培训旧有员工实现个人能力的提升，实现员工职业生涯的进阶同公司发展的同步.具体措施有，搭建电子学习平台，定期对员工进行考核，有针对性的开展多种形式的员工培训等等。

其四是要拟定预算.当前，一套EHRM软件的价格少至几万元,多至百万元，价位不等，企业应当根据自身的实际状况和现实需要选择相适合的软件.并非是价格越高的软件越适合公司的需要，但期望用低价买到功能齐全的系统也是不现实的。现实当中，有些企业在采购之时一味追求高价位，认为价格高昂的软件最为现代化，因而最具竞争优势,实际上并非如此,高价位的软件中可能会有许多功能并不能被企业全面采用，或者有些功能的采用，并不利于公司人力资源管理活动的效率提高.也有一些公司过于保守，只追求软件具备最为基本的功能，不情愿在技术方面投入过多资本，采购回的系统刚刚投入使用便落后于同行，需要进行升级和完善,这其实在无形之中加大了成本和投入,并不是一种经济的做法.因此,企业在选购软件之时，必须有投资的概念,眼光应当长远，应当认识到投入即是一种成本，也是一种可再生的资源，从长远看来,回报是远远高于成本的。此外，预算不仅应当考虑系统本身的价格，还需要考虑其他相关费用，如实施费用和运行环境建设费用.软件每年的升级维护需要公司持续投入，实施费用又包括软件配置、数据交换、使用人员培训、定制开发等方面,有时还需要软件供应商给予相关咨询服务，当软件运行环境不再适应升级后的软件服务，公司还需要在硬件上投入资本，实现硬件系统的更新换代，这些都将是一笔不小的开支。

（二）系统分析

系统分析是指在充分调研之后，对将要引进的新系统的方案设想进行比较、分析和判断，分析的目的是获取合理的新系统的逻辑模型。系统分析的步骤主要包括两个层次：其一是详细调查，其二是提出新系统的逻辑模型。在第一阶段，最为重要的任务就是详细的调查,调查的内容是组织中信息的处理和处理的流程,其中，信息具体指的是企业内外各部门和人力资源部的信息联系状况。在集团公司EHRM系统的整体框架中，第一框架是提供信息，好组织更为有效的途径向员工和主管传达信息，即实现信息化沟通；第二层框架是提供工具，即向主管和员工提供便捷的工具，使其能够运用所获信息执行相关操作和制定决策；第三框架是通过自动化的流程和数据交换,实现内外部工作的紧密结合。总而言之，就是要是信息化的沟通之上，实现人事管理、人事组织、招聘培训、业绩考核一体化.

（三）系统设计

系统设计的主要任务是根据上一步所设计的逻辑模型设计EHRM系统，EHRM设计应当本着“以人为本\"的指导思想，在系统功能之中充分贯彻深化将企业文化内涵和企业追求，使得企业文化在人力资源管理中的各项功能得以发挥.具体而言，企业文化在人力资源管理中的功能包括以下几个方面：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能。在系统设计过程中，将以制度和纪律要依托的刚性管理同激发设动员工积极性和工作潜能为主的柔性管理相结合，是一个重要的内容。

（四）选择供应商

一些企业拥有的人力资源管理部门，对于这些企业而言，建立EHRM系统应当自行开发还是外包开发，通常需要面临艰难的选择过程.有时企业领导同人力资源管理部门由于缺乏深入研究和对本企业客观实际的全面把握，无法理解人力资源管理活动的复杂性,为了降低开发成本,选择了自行开发，有时也能达到良好的效果，但很多时候，成效并不是理想的.在这方面,我们所研究的集团公司主要利用了SWOT分析工具，从内部优势和劣势、外部机会和威胁几个方面进行了权衡，最终选择在市场上购进成熟的EHRM系统,而非自行开发。当然，购入系统的过程本身又是一个选择的过程，需要对各个系统的供应商进行筛选，选择最为适宜本企业的软件提供者。为了寻找到合适的方案,企业需要制定一套严格的选型策略，在执行过程中遵循规范进行选型，这样才能有效避免选购中的各类陷阱，防止投资风险的发生，降低成本投入。

选择实力雄厚、产品质量过硬，售后服务完善的EHRM供应商是企业引入EHRM系统成功的重要前提。如果企业与系统供应商的信息不对称，就需要参照一套有效的供应商评估标准，以此来辅助企业选择最佳合作伙伴,以下几个方面是企业在选择供应商时应当优先考虑的因素:一是软件供应商是否有成功的先例,即该供应商曾经服务过哪些大型企业,在为这些企业提供支持的过程中，是否为相对企业人力资源管理效率的提高起到过实质性的作用。二是,软件供应商的现有的用户群结构,用户群结构主要指的是用户类型，是制造商还是服务商，是大型企业，还是中小规模企业，是面向国内市场的企业，还是拥有大量国际业务往来的企业等等。三是考虑软件供应商的发展历史，看其近些年的营业收入状况，观察其拥有的团队成员的组成结构,如软件开发工程师、实施工程师、销售工程师等各占多大比例.最后是供应供应商的实施与服务能力和拥有和调动各类资源的能力。

（五）成立项目小组

保障项目的顺利实施,集团公司成立了专门的项目小组，对于小组成员的工作职责也进行了明确的设定。项目小组的主要成员包括人力资源部、项目主管、

信息中心工程小组和供应商,他们各自的职责范围如下：

人力资源部主要负责对项目的进行全程支持,全程支持的内容包括制定宏观策略、，对下设各个分支小组的工作内容进行宏观指导和全面协调，对下设各分支小组的工作完成进度进行督促和监控，审定项目目标和各个分阶段的具体目标,设定项目进度的评价考核标准等等。

项目小组设项目主管，主要负责针对项目的进行提出可行性方案，对于其具体负责的工作模块进行协调、推进和指导，项目完成后，提交详细客观的分析报告.

项目小组还包括信息中心工程小组，其主要职责为协助EHRM系统的安装、调试工作，为EHRM系统设置权限，进行日常维护，此外，还要定期参加供应商组织的有针对性的培训活动。

供应商主要负责在根据集团公司的业务流程对EHRM进行个性化设置，对系统进行安装、运行和升级；组织集团公司相关技术服务人员参与技术培训。

总之,EHRM项目的整体实施离不开上述四类项目小组的通力配合，只有在各方面有序分工、良好协作和及时沟通的前提下，系统的安装和运行才能如期完成,并且在运行的过程中，对于一些突出性问题可以及时发现并加以解决。

正如本文多次强调的，EHRM系统并不仅仅是一套软件，而是依靠先进的人力资源优化管理系统对企业人力资源管理提供所需信息、流程、方案的综合过程,其并非一次性的短期投资，而是一个长期的建设过程,统合了规划、推进、分步实施和完善多个环节。将EHRM构成中的全面模块铺开，将会牵涉到企业很多的人力和物力，由于模块与模块之间交孤立存在，相互重叠交叉的现象时有发生,这种分散化可能会降低系统运作的效率，因而，在总体规之时，需要对各个模块的优先次序加以确定。

集团公司集中规划、分步实施EHRM系统具体可以分四个阶段：

第一阶段是策略性目标,即要实现人力资源管理方面各类基础信息数据的信息化管理，建立企业内部人力资源信息平台,以支技企业HR对人力资本的盘点和分析,同时也为员工打造一个公开、透明的信息交互平台，促进员工与管理层的沟通,也促进员工与员工之间的交流。在这一阶段，具体的管理模块可以是人事信息、薪资和报表等。

第二阶段是包括技能模型在内的人力资源发展模块，这类模块的主要目的是实现HR管理的信息化，提高相关工作部门的工作效率,因而,这一阶段主要针对的用户群体是HR管理者，而非企业员工。

第三阶段目标是在继上一阶段目标之后，完善招聘、培训和绩效管理模块。绩效管理是现代企业人力资源管理业务的现代化、规范化、流程化的主要标志，现代企业必须依靠以员工职业发展和能力管理为主体的人力资源管理战略体系,通过互联网平台的人性化服务,实现人力资源管理的全面推进和升级。

第四阶段是实现系统与企业其他信息系统集成，决策工具是这一阶段的建设重点。建立决策支持系统的主要目的在于为企业提供多样化的数据分析途径,满足企业多样化的数据分析需要，以便人力资源管理者能够利用准确、全面、客观的数据信息，为其做出人事决策提供参考。

(六）EHRM的运行状况

1、招聘模块

在人力资源管理活动中，招聘工作的主要工作往往以职位需求分析为起点，从制定职位说明书的制定开始,继而进行人力的初选、面试和考核.过去几年中，集团公司主要是通过举办各类招聘会、人才洽谈会等形式对外发布人才招聘信息,为此，人力资源管理部门常常需要完成大量的任务。因此，建立一个高效现代的人才招聘平台变得十分必要.一个高效现代的人才招聘平台应当具备人才自动分析、处理应聘者初步信息的能力，如此才能提高相关工作部门的效率。这样一个系统,应当能够集合招聘工作所涉的各个环节，并且，当企业岗位出现孔雀时，负责人员只需要在线输入职位申请和任职条件等说明信息，新的岗位需要即告生成，就可以对外发布，使得招聘工作能够随时随地的高效进行。招聘的初选环节也是在招聘平台中完成的，包括确定候选人，通报面试时间地点、进行在线考核等内容，都可以在现代EHRM系统的辅助下顺利完成.

2、培训模块

培训工作的主要目的是提高员工的素质，这是企业生存发展的最根本动力,也是企业在市场当中参与竞争的决胜条件。现代企业通过EHRM系统开展培训活动的主要方式包括这样几个内容，一是通过EHRM平台向员工公布培训信息，包括培训的基本内容、基本目标、参与人员的条件、培训实施步骤、培训后的考核要求等.二是通过平台向员工提供培训服务,即培训活动可以是在线形式，而不需员工实地参与,便利员工通过业余时间进行学习。三是培训考核，培训后的考核活动也可以通过EHRM系统进行,系统根据培训内容从设置好的试题库中自动抽取相关试题，再根据设定好的答案进行评分，这样的考核过程能够做到公平和准确。此外，员工还可以通过平台查询到自己和他人的培训记录和成绩,便于相互督促、鼓励和共同提高。

3、绩效考核模块

绩效考核是现代公司人力资源管理活动的重要内容,绩效考核的设置要点在于要确保考核的公开性和规范性。在绩效考评方面,集团公司采用了更为科学合理的量化考评方式。为了有效管理员工的出勤,企业根据自己的实际情况设置了手工考勤和考勤机两种途径。系统首先能够根据预前设定的考勤项目、班别等对员工的出勤、休假、加班等各类情况进行记录分析，最终生成一套系统的数据表格。在考勤数据的基础上，系统能够提供各类灵活的统计计算方式供管理人员选择适用。例如，集团公司可以制定一套灵活的排班计划,对考勤数据进行实时审核和分析，从而有效控制劳动力成本。企业的员工每年同主管人员签署目标协议书,协议书中规定了员工应当完成的工作量和目标任务，这些都是员工参核的主要依据，加上各类考勤信息的统计汇总,系统有够通过自行运算，得出该员工的薪资福利待遇标准.

4、薪资福利模块

过薪资福利模块的建设，企业能够将诸如薪资计算、薪资发放、社会保险管理等业务集中办理,并生成相应的分析报表。关于员工薪资变动的历史数据或者部门的薪资汇总情况,子公司的薪资汇总情况，都可以在薪资福利模块中进行运算并进行呈现。其中薪资部分的计算组件包括：工资运行状态管理、基本工资管理、银行数据统计、需重复支付款项的管理、住房公积金、员工个人所得税等内

容。对于上述薪资福利管理的每一个步骤和环节，系统都能进行全面覆盖，提供有效的技术支持。技术支持具体体现在，其一是高精度和高灵活性的薪资计算。其二是追溯功能，这涉及到日常工作中由于种种突发原因无法及时维护历史数据的情形,通过追溯功能，可以实现薪金的补发、加班记录的补录等。其三是与财务系统相契合。当系统完成薪资计算后,相关结果将会及时传送到对应的会计科目中去。其四是高效可靠的计算。一方面,有着稳定的薪资计算程序,在相关的数据稳定的情形下,将不会出现计算失误的情况。另一方面，系统还配有相关核查机制，可以对运算结果进行立即检测，发现错误时立即进行处理，防止由于疏忽重复计算报酬或重复发放报酬的情况出现。其五是管理流程统一化。即在每月的固定时段,人力资源管理相关人员将对系统中的各项数据进行重新维护,如果发生雇佣条件变更、加班记录改变等情形，管理人员将及时将变动情况录入系统，得出新的薪资福利结果，并将相关费用及时发放到个人手中。

四、EHRM项目风险管理及规避

(一）管理风险及规避

管理风险指的是由于管理中的技术风险或操作失误给项目运行带来的风险,管理风险可能发生于系统运行的各个阶段，例如调研阶段、规划阶段、实施阶段等。在这些阶段中，许多因素，诸如方案设计、质量控制、实施周期控制都可能成为风险发生的隐患。

1、规划风险及规避

系统的应用要想取得成功,离不开详尽明确的规划。EHRM系统涉及到企业人力资源管理工作的各个环节,由于其牵一发而动全身的地位,将对企业的组织架构、管理制度和管理效率发挥重要影响.EHRM系统在规划和目标设定时,必须要充分考虑企业自身情况和实际需要,并且，在系统运行的各个时期，对于企业的需求都要进行充分及时的把握,关注企业发展变化动向,从而确保系统无论何时都尽量符合企业的现实状况和目标任务。如果系统在运行过程中，企业的发展方向和策略发生重大调整，但系统的功能没有进行及时的升级改进,项目本身便会发生规划风险。为了规避这种风险的发生，集团公司项目实施小组采用了详尽的需求调研流程，包括前期准备、调研实施、调研结果确认、补充调研内容等四个阶段。

前期准备的主要任务除了就调研的整体方案同集体公司进行沟通外，还包括进行方案设计、工作人员配置和文档的整理。调研实施的基本原则是实事求是，基本方法可以是访谈、现场采访、调查问卷等形式，主要目的就是深入到企业内部去发现搜集资料和信息，并进行汇总分析，得出结论.之后就是开展合理的项目规划，为应用系统的建构勾画蓝图，后期项目投入建设的每一个环节步骤都依蓝图进行。

2、实施风险及规避

集团公司作为大型集团企业,不可避免地拥有复杂的组织结构，加上各个下属企业也都有着自己的管理模式和管理制度，这种复杂性就更加不可小视。集团公司中的员工数量众多且构成复杂，不仅有一般技术工作，也有高科技人才，因

此，无论是从实施流程还是周期的角度来看，项目实施都是整个项目中最为关键的一环，同时也是风险高发的一环。为了规避在项目实施阶段发生的风险，企业应当从第一步,即确定项目实施小组成员和项目流程时便采取相应预防措施.第一是要引入适合的咨询顾问加入实施小组。这些经验丰富的咨询顾问，能够第一时间识别和诊断出系统运行过程中的风险类型和风险发生的可能性大小，从而对一些风险进行前瞻和规避。其二，项目实施作业方法应当科学.结合产品供应商采用AIP方法实施项目是最为合理的选择。AIP融合了项目管理系统化作业的导入方法，能够依企业的实际情况选择阶段性的导入或者全面性导入,有效降低导入作业中的各种风险，降低导入成本。

3、运行风险及规避

由于不同部门和岗位的员工在业务水平和计算机水平上存在差异，导致在系统的管理和维护上,存在运行风险，为了避免和防范这种风险，需要对员工使用系统的能力进行培训，帮助员工掌握基本的使用知识,员工也可以根据自己的实际情况，要求企业提供相应的培训机会或者学习途径。培训活动应当侧重于系统的实际操作,并结合员工的业务特点.此外，项目实际小组还要将系统的维护工作作为重点内容，定期检查系统的完好程度，清理系统中的无用数据，卸载失效的或者陈旧的软件，必要时还可以对系统进行恢复,以提高运行效率.最后,还要建立常规化的系统日志档案,建立有效的使用反馈渠道，从而保证系统内部和外部信息的一致性和规范性,当企业遇到无法解决的系统问题时，能够同产品供应商进行及时有效的联系。

（二）技术风险及规避

1、规模风险

当前系统的目标用户主要是同人力资源管理工作相关的管理人员.企业组织结构的复杂性和人员规模的庞大性带来了系统的庞大，于是形成所谓的规模风险。这种风险的主要来源包括系统平台、网络、应用系统等方面。应对这些风险,项目实施小组主要从以下几方面入手：其一在选择系统软硬件平台时，尽量选择灵活性可升级的平台。在系统实施的最初阶段，用户数量和待处理的信息一般不会过于庞大，这时只需要采用常规配置服务器即可满足需要，随着系统的推广，系统需要处理的工作日益复杂，这时可以逐步增加内存、CPU,加强服务器的处理能力，进而提高整个系统的处理能力。其二，可以从系统、网络、应用系统管理、安全制度建设等方面着手打造维护系统安全的可靠方案.

2、数据风险

应用系统的本质就是管理工具，系统本身并不是最具价值和意义的部分，系统当中存储、管理、运行的数据才是最为关键的内容。意外情况下数据的损坏或缺失有时会给用户带来难以弥补的损失。为规避这一类数据风险的发生，项目实施小组通常利用系统提供的备份和恢复工具，定时执行数据备份操作,以确保数据的完整性。

五、优化方案设计

集团企业在实施EHRM系统时就会发现，实践远比预想更为复杂，投入的时间成本和物质成本都要比想象中还要多。在系统运行一段时间之后,项目小组通过员工访谈、问卷调查等形式，可以看出系统中的许多不足，不足往往集中在以下两个方面：

（一）各下属企业个性化需求满足度低

如前所述，集团公司各下属企业及各分支分公司在遍布全国各地且员工数量众多，人员构成复杂.各地由于经济发达水平差异较大，难免在薪资存在不同，又由于不同的业务使用不同的考核标准和激励措施，这就加大了人力资源管理工作和系统任务的复杂性。目前集团公司所使用的系统在这一系列的差异化条件下，仅能满足对不同区域、不同保险、不同税收采取相应的区分化管理，并对这些区分化管理进行统筹把握，对于绩效考核问题则难以满足个性化的要求，例如新系统暂不支持KPI考核，这在许多分公司的绩效考核制度中已经是一个常规化的组成部分.为确保日常工作的顺利开展,这些分公司只能一面引入新系统，一面继续保持旧系统，无形之中就增加了许多不必要的工作量。

（二）素质测评模块不完善

用户群体对于素质测评模块的评价偏低，主要原因在于集团公司在推行系统之初，由于测评数据及其评价标准上载的工作量过大，无法及时全面的将相关信息一次性导入系统，带来关键测评指标的缺失。此外，旧系统中已经存在的测评成绩无法导入到新的系统中，员工如果想要查询以往的测评结果则必须使用旧的系统，大大降低了工作效率.因而,补充和完善新系统，尽快将旧系统中的相关数据上载，是集团公司人力资源部门必须加紧完成的任务。

（三)技能培训和业务培训不普及

EHRM系统收集储存的各类数据，只有在全部部门和员工的参与配合下方才可以确保及时性和准确性.因此，在系统投入使用之前，企业除了需要组织一支精干的项目实施小组外，还需要对企业各类人员进行使用前的培训，使其能够熟练从事基础性操作,善于利用系统中的相关功能。为此，培训可以从多个层次展开,第一层次是系统级用户的培训，也是系统最高一级的管理，培训内容涉及用户分配、口令设置、机房管理、设备管理、系统软硬件维护等。第二层次是写用户培训，这一层次的用户主要负责系统中的数据维护，培训内容主要是其建立和维护数据结构,输入输出数据,传输、交换、备份信息等。前两个层次的培训所针

对的主要对象是集团管理的人力资源管理系统管理员。第三层次是读用户培训。即面向一般的企业员工的培训.培训的主要内容是系统的基本操作常识。对于集团公司而言，EHRM的使用不仅是一个工具性的项目,系统的上线也绝不是该工程的终点，因为系统在上线之后,用户企业必须根据需要对其进行不断发展完善。EHRM项目的投入使用未必就能一次性从根本上解决企业人力资源管理活动中的所有问题，管理员仍然需要继续结合公司实际情况和未来发展规划，对EHRM做出进一步的完善。

结 语

近些年来外企占有我国市场份额越来越大，EHRM的概念正是在这一过程中逐渐流入我国，并逐渐被我国企业所接受的.目前，国外已有很多企业成功实施了eHRM项目并取得了良好的效果,国内的研究相对较晚且尚处于初步发展阶段，但需求却很旺盛。由于EHRM还是一种新兴事物，国内理论界对之的探讨还十分有限。现有出版物关于EHRM的介绍也较为粗浅,对于EHRM的运作原理，对于企业的意义,如何实施等缺乏系统的论述.本文在分析EHRM系统基本原理，基本的实施步骤及其之于企业的意义之外，还结合了具体的集团公司的案例分析了EHRM的实际操作以及操作过程中可能存在的问题，并规划了适合该公司的企业人力资源生态链上，以及在各生态链上,不同角色的企业人员应当扮演的角色.人力资源管理生态链上的不同角色高效协作起来，将使得EHRM系统成为集团公司推进“全面人力资源管理\"的纽带，将公司从当前繁杂的人力资源管理事务性和行政性工作中解救出来，从而集中更多高精人才和物力关注于企业战略开拓。应当认识到，EHRM项目在投入运作之后未必能够在短时间能收到成效，任何新的工程都需要短暂的适应期，实现人与技术，人与人之间的磨合，在适应期之后，新的问题也可能逐渐滋生，要求系统根据企业的发展变迁做出新的调整，这一切都不避免,对于EHRM的使用企业而言，既是挑战，也饱含机遇.