《项目管理》重点复习资料

项⽬管理（1-3）⼀、单选：

1、项⽬的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善

2、项⽬与运作的对⽐：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型（3）风险和确定型—经验型3、项⽬管理的核⼼任务是：项⽬的⽬标控制4、项⽬管理的三⼤⽬标：时间、成本、质量5、项⽬⽬标主要的措施是：组织措施

6、现代项⽬管理以：⽹络计划技术产⽣和应⽤为标志7、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术

8、项⽬管理发展：第⼀代：传统的项⽬管理；第⼆代：全过程管理；第三代：组合管理；：变化管理9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推⼴⽹络计划技术称为：统筹法、优选法10、线性组织结构是：常⽤的组织结构；项⽬协调是在：部门经理层⾯11、项⽬式组织结构⽐较适应：⼤型项⽬

12、兼有职能式、项⽬式的优点：是矩阵式组织结构13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式

14、项⽬经理是其上级任命的⼀个负责⼈⽽不是：法⼈代表15、组织带来⼀般的收益造成影响能带来新客户的是：⽩银级16、综合管理的特征：全局性、综合性、协调统⼀性17、范围说明书仅在项⽬的：启动阶段作出

18、项⽬管理信息系统主要⽤于项⽬的：⽬标控制；其⽬的为项⽬建设的：增值服务19、管理的主体是具有专业的：专家、⼯程师

20、⽆论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕：项⽬⽬标⼆、多选：

1、项⽬的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善2、管理是由；提出问题、筹划、决策、执⾏组成3、项⽬进⾏综合平衡必须重点考虑：时间、成本、质量4、项⽬管理的四要素：时间、成本、质量、项⽬范围

5、业主⽅⾯项⽬管理其⽬标是：投资⽬标、进度⽬标、质量⽬标6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的7、控制项⽬主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施8、进⾏有效的⽬标控制的前提：⽬标规划和计划、⽬标控制的组织9、组织结构对项⽬的划分有：职能式、项⽬式、矩阵式10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵

11、项⽬经理对内对外归为五种权⼒：法定权⼒、奖励权⼒、专家权⼒、惩罚权⼒、默⽰权⼒

12、项⽬权⼒的特性：（1）项⽬团队是为完成特定的项⽬⽽设⽴的专门组织（2）项⽬团队是⼀个⼀次性临时组织（3）项⽬团队由⼯作⼈员、管理⼈员、项⽬经理构成（4）项⽬团队强调的是团队精神和团队合作（5）项⽬团队的成员在⼀些特殊情况下需要同时接受双重领导（6）不同组织中的项⽬团队具有不同的⼈员构成、不同的稳定性和不同的责权（7）项⽬团队还具有渐进性和灵活性

13、项⽬团队组建原则：（1）明确共同的⽬标（2）⾼素质的成员（3）平等的权利和义务（4）有效的沟通

14、项⽬组织四个等级：（1）黄⾦级客户（2）⽩银级（3）青铜级（4）⿊⾦级15、项⽬计划体系过程体现：概念性计划、详细计划、滚动计划

16、整体项⽬计划的内容：项⽬概括、组织情况、管理⽅法、项⽬进度、项⽬预算、评估⽅法三、名词：

1、项⽬管理：项⽬管理就是把各种知识、技能、⼿段和技术应⽤于项⽬活动之中，以达到项⽬的要求，通过应⽤和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项⽬管理过程来进⾏。

2、概念阶段：也叫项⽬启动阶段，这是⼀个把握项⽬的本质属性并使项⽬进⼊前期准备，包括构思、定义、决策，从⽽确定项⽬的可⾏性，⽴项是项⽬设计前的准备阶段。

3、开发阶段：也叫规划阶段，这是⼀个对项⽬进⾏规划和细化的阶段包括计划和规划。4、实施阶段：这是⼀个执⾏项⽬计划书并且对项⽬进⾏有效的监督和控制的阶段。5、收尾阶段：也叫项⽬的介绍阶段，这是项⽬达到其终点的阶段，包括完⼯和收尾。6、过程管理：是针对项⽬管理的不⾜⽽提出的管理⽅法

7、综合管理及特征：综合管理也叫集成管理、整体管理，是指在项⽬周期中从全局利益出发，对项⽬各项⼯作进⾏系统协调和配合的⼯作过程，包括了对项⽬的启动、规划、执⾏、监控和收尾的全过程的管理，特征：（1）全局性：是指从项⽬整体来协调和控制项⽬各个⽅⾯和各个局部的⼯作（2）综合性：是指综合管理综合了其他⼋⼤知识领域使所有类型的管理都指向⼀个共同的⽬标（3）协调统⼀性：指综合管理不仅要做到局部和全局的协调统⼀、各个知识统⼀，⽽且要做到项⽬内外的协调统⼀

8、整体项⽬计划：指运⽤对各专业计划进⾏概括和综合平衡后制订出来的，⽤于指导项⽬实施和管理⽂件，并且它可以通过整体变更控制过程得以更新与修改

9、最有效原则：指投⼊的成本应该是最有价值的，是最能使项⽬产⽣可交付成果的，⼀切与可交付成果⽆关的投⼊，必须得到严格的控制

10、授权系统：⼜叫⼯作授权系统，是指为确保⼯作按规定时间与顺序进⾏⽽采取的⼀套项⽬⼯作正式审批程序四、简答：

1、项⽬管理的⾃⾝特点：（1）项⽬管理的主体是⼀个临时组建的专门机构（2）项⽬管理的客体是创造特定的产品，提供特定的服务或成果（3）项⽬管理属于活动，这种活动是具有时限性的，既有起点和终点。（4）项⽬管理具有明确的价值取向。

2、项⽬管理的约束条件：（1）时间⽬标及其控制：项⽬在规定的时间完成，避免延期（2）成本及其控制：项⽬在规定的成本范围内完成，避免超出预算（3）质量⽬标控制：项⽬成果达到规定的质量要求。

3、项⽬式组织结构的优点：（1）项⽬经理对项⽬全权负责，能够控制资源，可以充分展现其管理才能（2）项⽬成员为全职，能够充分发挥团队精神（3）决策速度快，下达和执⾏命令协调⼀致（4）对客户⾼度负责（5）沟通途径简洁

4、项⽬团队的任务和⽬标：（1）规划和实施项⽬⽅案（2）进⾏绩效管理（3）提⾼能⼒与效率（4）进⾏团队外界管理，与外界取得协调（5）帮助或影响更⾼层的决策

5、项⽬团队组建原则：（1）明确共同的⽬标：明确共同的⽬标可以为团队成员指引⽅向，提供推动⼒（2）⾼素质的成员：只有⾼素质的成员才能构成⾼效的团队（3）平等的权

利和义务：团队成员有权通过合理的竞争机制和科学的评价机制获得奖励（4）有效的沟通：项⽬成员之间的沟通渠道应该保持畅通

6、整体项⽬计划的作⽤：（1）指导项⽬实施（2）激励和⿎舞项⽬团队的⼠⽓（3）提供度量项⽬绩效和控制项⽬标准（4）为项⽬相关利益者之间的沟通提供依据（5）统⼀和协调整个项⽬⼯作

7、整体项⽬实施的四⼤特点：（1）项⽬的所有⼯作都在本阶段完成（2）项⽬⼤部分资源和预算都在本阶段被使⽤和消耗（3）项⽬团队在本阶段划分时间最多（4）可交付成果在本阶段产⽣

8、项⽬变更的总体控制要求：（1）尽量保持原有项⽬绩效度量标准的完整性（2）确保项⽬可交付成果的变更与项⽬任务计划更新的⼀致性（3）协调各个⽅⾯的变更要求

9、项⽬变更的⽅法：（1）变更控制系统：⼀种由增减、修订项⽬内容所构成的管理控制系统（2）配置管理：由控制系统演变⽽来的⽅法是项⽬变更控制系统的⼀部分（3）绩效度量技术：是⼀种全⾯评估出项⽬整体计划的实施情况以及与项⽬整体计划之间的差距，⽽采取的⾏动，包括内部绩效度量和外部绩效度量（4）修订与更新计划五、论述：

1、项⽬⽣命周期的阶段：1、概念阶段：也叫项⽬启动阶段，这是⼀个把握项⽬的本质属性并使项⽬进⼊前期准备，包括构思、定义、决策，从⽽确定项⽬的可⾏性，⽴项是项⽬设计前的准备阶段。

2、开发阶段：也叫规划阶段，这是⼀个对项⽬进⾏规划和细化的阶段包括计划和规划。3实施阶段：这是⼀个执⾏项⽬计划书并且对项⽬进⾏有效的监督和控制的阶段。4、收尾阶段：也叫项⽬的介绍阶段，这是项⽬达到其终点的阶段，包括完⼯和收尾。四⾄五章单选：

1、界定项⽬范围，最根本的意义在于确定了项⽬的边界从⽽使项⽬具有可操作性。2、在⼯作分解的时候，应同时进⾏编码，编码是⽤来唯⼀。3、编码的结果是每⼀个项⽬单元都获得⼀个惟⼀的代码。

4、质量处于项⽬三⾓形的中⼼，是项⽬三⾓形中的第四个关键因素。

5、在运⽤这种⽅法时，⼀项⼯作以⽂字或代号表⽰时，要注意节点的惟⼀性，即⼀项⼯作必须有惟⼀的⼀个节点和相应的⼀个代号。6、两个事件之间只能有⼀条箭线存在。

7、⽢特图法主要应⽤于⼯作计划和⼯作进度的安排。8、项⽬进度的管理与控制关键在于项⽬进度基准计划。9、进度控制的主要环节是对进度计划采取纠偏措施。多选：

1、1、范围确认也叫范围核实，它是使项⽬所有相关利益者（项⽬业主/客户、项⽬发起⼈、项⽬委托⼈、项⽬组织等）对项⽬范围的正式认可和接受的过程。2、项⽬外相关事件的发⽣是指社会、政治、经济等事件。

3、项⽬时间管理包括：活动排序、时间估计、进度计划的编制和进度控制。

4、时间管理的⽬标：保证项⽬不偏离预定轨道、准时或省时完成项⽬任务、使项⽬实现顺利交换。

5、三点就是项⽬持续时间的三种可能性，它们分别是：最可能持续时间、乐观持续时间、悲观持续时间。

6、项⽬进度控制的内容有：改变某些因素使进度朝有利⽅向改变、确认原有的进度已经发⽣改变、控制实际进度发⽣改变状况。

7、项⽬进度控制的结果：进度的更新、纠正措施、避免项⽬漂流、教训与经验。名词解释：

8、项⽬范围管理：是指保证项⽬范围所规定的⼯作得以顺利完成的所有管理⼯作，界定哪些⼯作是项⽬必须做的，哪些⼯作不是项⽬必须做的。

9、范围确认：也叫范围核实，它是使项⽬所有相关利益者（项⽬业主/客户、项⽬发起⼈、项⽬委托⼈、项⽬组织等）对项⽬范围的正式认可和接受的过程。

10、⼯作分解结构图：是⼀个对项⽬⼯作由粗倒细的分解过程，并且把这种分解过程以⽰意图表达出来，这是对项⽬作出准确定义所必须使⽤的⽅法。

11、范围变更：是指项⽬⽬标和实现过程的变动，与前⾯所提综合管理变更⼀样具有存在的合理性。

12、项⽬活动排序：也叫项⽬活动的逻辑顺序，它是指识别项⽬活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项⽬各项活动的先后顺序进⾏确认和安排。

13、紧前关系绘图法：是⼀种⽤⽅框（叫做节点）表⽰活动、箭线表⽰活动间的相互依

赖关系、⽤箭线连接节点构成项⽬进度⽹络图的绘制法，也叫顺序图法、优先图法、节点⽹络图法、单代号⽹络图法。14、持续时间是指完成⼯作所需要的时间。

15、箭线绘图法是⼀种箭线表⽰活动并在节点处将其连接起来，以表⽰其依赖关系，从⽽构成项⽬进度⽹络图的绘制法，也叫双代号⽹络图、活动箭线表⽰法。

箭头表⽰项⽬活动，节点为圆圈，表⽰活动的开始与结束点，叫做事件。事件只是时间点，与活动不同，它们既不占⽤时间⼜不消耗资源。

16、⾥程碑是项⽬中的重要事件，通常指项⽬主要可交付成果的完成。

17、总时差也叫总浮动时间、浮动时间，反映了项⽬活动的机动性，指⼀个活动在不影

响整个项⽬完成时间的情况下可以延迟的时间量。因此也称为最⼤的机动时间。其就算公式是：TF=LS-ES或TF=LF-EF18、项⽬进度计划的制订是指根据项⽬活动界定、项⽬活动顺序、各项活动⼯期和所需资源所进⾏的分析和编制。

19、关键⼯作是指在⽹络计划中总时差最⼩的⼯作。

20、项⽬进度控制：是指和其他控制结合，对项⽬进度实施与项⽬⼯期计划变更所进⾏的跟踪纠正⼯作。简答：

⼀、界定项⽬范围的意义？

答：界定范围也叫定义项⽬范围，最根本的意义在于确定了项⽬的边界，从⽽使项⽬具有可操作性。对项⽬范围的界定和核实应当由所有关键的项⽬利益相关者来完成。

界定项⽬范围是项⽬完成的前提，具有⼗分重要的意义：1.保证了项⽬的可管理型；

2.提⾼了成本、时间、质量和资源估算的准确性；3.为绩效测量和控制确定基准；4.更好地分配团队成员的职责；5.有助于项⽬向既定⽬标发展。⼆、项⽬范围管理的主要过程包括？

1、启动阶段的控制2、范围计划3、范围界定4、范围确认5、范围变更控制三、项⽬变更的原因？

1、项⽬外相关事件的发⽣：是指社会、政治、经济等事件有些相关事件会导致范围变更。2、产品范围或项⽬范围原界定的错误

产品范围原界定的错误由主管原因，也有客观原因。主观原因主要在于技术⽔平有限、侥幸⼼理、决策失误等。3、产值增加的变化

4、为应对⼀个风险⽽实施⼀个应急计划

四、箭线图与紧前关系图窦属于⽹络图，在绘制时存在的共同原则？1)⽹络图中不允许出现⽆头箭线和双头箭线，不允许出现⽆节点的箭线。2)应尽量避免箭线交叉，如有交叉，其中⼀根在交接点上⽤半圆弧跨过。3)箭线只能始于⼀个节点，终于另⼀个节点，⽽不能直接从箭线中叉出箭线。4)⽹络图是单向图，其中不能出现循环闭路。5)每个⽹络图只能有⼀个起点和⼀个终点。五、项⽬进度计划制订的⽅法

答：1、系统分析⽅法；系统分析⽅法是指把要解决的问题作为⼀个系统，对系统要素以及系统之间的关系进⾏综合分析，找出解决问题的可⾏⽅案的⼀种分析⽅法。2、模拟法：模拟法是对逻辑上类⽐推理的应⽤。

3、关键路线法：关键路线也叫关键路径，是指由关键⼯作组成的路径或在整个项⽬中总的⼯作持续时间最长的路径。4、⽢特图法：⼜叫横道图，它以发明这⼀⽅法的美国⼈亨利·L.⽢特的名字命名的；主要应⽤于⼯作计划和⼯作进度的安排，当时叫⽣产计划进度图。六、项⽬进度计划制订的优化？

答：1、压缩⼯期：压缩⼯期是指在不改变项⽬范围的条件下缩短项⽬的⼯期。主要⽅法有：进度压缩、快速跟进；2、压缩关键活动：压缩关键活动⾸先需要确定初始⽹络计划的计算⼯期，其次将计算⼯期与指令⼯期进⾏⽐较分析，求的需要缩短的时间，最后压缩关键路径获得⼼的计算时间。3、⼯期费⽤同步优化：是平衡费⽤和进度关系的重要⽅法，这⼀⽅法的⽬标是以最⼩的增加费⽤缩短最⼤限度的时间。七、项⽬进度计划制订的结果

答：1、项⽬进度⽹络图：这是把项⽬活动排序的结果纳⼊项⽬进度计划之中，使之成为项⽬进度计划制订的基础性内容。2、项⽬⼯期的⽀持细节：这是把项⽬时间估算的结果纳⼊项⽬进度计划之中，同时把⽀撑性的细节⾄于其中。3、项⽬进度管理的安排。

4、更新后的项⽬资源需求：进度计划还包括项⽬资源的需求和轻重缓急，注意把具体措施描述出来。⼋、⾥程碑系统？

⾥程碑系统是指在⾥程碑图中标⽰出主要可交付成果以及客户所规定的开始与完成⽇期。重⼤事件⼀般包括：1、只要⼯作的完成；2必须与客户交流或向⾼层领导汇报的⼯作；3需要审核的项⽬⼯作

或需要动⽤资⾦的⼯作；4、⼀个重⼤的决策；5、活的与之款项的⼯作第六章-⾄-第⼋章单选

1.⼀般说来，⼀个施⼯项⽬成本计划应包括从开⼯到竣⼯所需的成本。

2.以项⽬⽣命周期四阶段作为划分标准可以把成本管理分为概念阶段的成本管理、开发阶段的成本管理、实施阶段的成本管理和收尾阶段的成本管理。

3.以事物发展的三阶段作为划分标准可以把成本管理分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。4.“三全性”的管理，即全员、全⾯、全过程的有机结合。

5.对于规模较⼤和复杂性较⾼的项⽬，运⽤这种⽅法虽然精确，但是⽐较繁琐，存在花费时间长、代价⾼的缺点。5.索赔是指索取赔偿。索赔是相互的，即发包⼈可以向承包⼈索赔，承包⼈也可以向发包⼈索赔。6.反索赔是相对索赔⽽⾔，是对提出索赔的⼀⽅的反驳，并反过来向其提出索赔。

7.融资特征：（1）以项⽬滋⽣的现⾦流量和项⽬资产为基础（2）贷款偿还来源仅限于项⽬本⾝（3）债务追索的性质是⽆追索或有限追索。

8.外在质量特性是指产品或项⽬在外形、包装、装潢、⾊泽、味道等⽅⾯的特性。9.质量管理的过程表现为PDCA循环。P——计划。D——实施。C——检查。A——⾏动。10.PDCA循环简单的平⾯图式，在质量管理的全过程中，PDCA循环式呈螺旋式上升趋势的。11.全⾯质量管理包括的基本特点：全员参与、全过程、全⾯运⽤⼀切有效⽅法、全⾯控制质量因素。12.⼤多数经营者认为，全⾯质量管理的核⼼是使顾客得到全⾯的满⾜。

13.流程图法是⼴泛运⽤于管理的⼀种⽅法，它通过图来反映系统中各种⼯作之间的逻辑关系。14.质量保证的关键在于过程改进。15.ISO是国际标准化组织的简称。

16.ISO9000系列标准的实施除了企业内部的努⼒外，还帮助建⽴质量认证制度和成⽴认证中⼼。质量认证制度是由第三⽅认证机构对企业的产品及质量体系作出正确可靠的评价。17.质量管理⼋项原则是2000版ISO9000标准的制造基础。18.领导作⽤是确⽴组织统⼀的宗旨和⽅向。

19.与头脑风暴法运⽤发展性思维不同，鱼刺图运⽤的是收敛性思维。

20.投标者之间串通的⼀般做法是:投标者之间相互约定,⼀致抬⾼或者压低投标报价;投标者之间相互约定,在投标项⽬中流以⾼价货低价中标;投标者之间先进⾏内部竞价,内定中标⼈,然后再参加投标.21.严格意义上的招标仅为两种⽅式:公开招标和邀请招标.

22..资格预审主要审查投标⼈或潜在投标⼈是否具有独⽴订⽴合同的权利,是否具有履⾏合同的能⼒,是否处于被责令停业、投标资格被取消的状态.

23.资格预审的主要内容有:投标者的法⼈地位和资质,资产财务状况,⼈员素质,技术⼒量,企业信誉和业绩.24.投标单位编制投标⽂件最重要的依据是资格预审⽂件.

25.评标报告内容包括开标记录、评标标准、经评审的价格或者评分⽐较⼀览表,不包括确定评标办法.26.合同⽂件优先顺序排列是投标书、合同专⽤条款、合同通⽤条款.27.在合同解释中优先于其他⽂件的是合同补遗或合同谈判纪要.28.质量控制的重点应放在制造阶段.

多选

1.资源计划的⽅法：专家判断、统⼀定额法、资料统计法。

2.从项⽬的过程划分：定义与决策成本、设计成本、采购成本、实施成本。

3.从项⽬的类别划分：⼈⼯成本、物料成本、顾问费⽤、设备费⽤、其他费⽤、不可预见费。4.不确定成本的控制：不确定成本产⽣的原因、对不确定成本的控制原则、索赔。

5.⼀般情况下，利⽤项⽬融资筹集资⾦，其资⾦构成有三部分：股本资⾦、债务资⾦、准股本资⾦。6.融资的主要⽅法：⽣产⽀付、预期购买、融资租赁、BOT。

7.全⾯质量管理可以归纳为两⼤基本原则：⾸先是以满⾜客户需求为导向，不断改善，最终达到客户的全⾯满⾜；其次是以全员参与为基础，进⾏全过程的质量控制。

8.在决策时应当遵循以下互为关联的三个原则:(1)成本原则(2)质量原则(3)保密原则.

9.资格预审时,招标⼈不得以不合理的条件、排斥潜在投标⼈或投标⼈,不得对潜在投标⼈或投标⼈实⾏歧视待遇,不得外系统潜在投标⼈或投标⼈,不得外地区潜在投标⼈或投标⼈.10.授标与签约前后会涉及到两个款项(1)履约担保(2)预付款.11.合同可以分为总价合同、单价合同和成本加酬⾦合同三种类型.名词解释

1.学习曲线：是以曲线反映⼯⼈对⽣产过程的熟悉程度的⼀种曲线图，其熟悉程度提⾼，⽣产率也会提⾼，即如果做事情越多，速度就越快，花费的时间也就越少。

2.质量标杆法：也称为基准对照，是指利⽤其他项⽬质量管理结果或计划，作为新项⽬的质量⽐照⽬标，通过对照⽐较制订出新项⽬质量计划的⽅法或提供⼀套度量绩效的标准。

3.质量保证：质量保证是在执⾏项⽬质量计划过程中，经常性的对执⾏情况进⾏评估、核查和改进，以确保项⽬实施满⾜要求所需的⼯作。

4.招标投标:是⼤宗物质采购和⼯程采购中⼴泛使⽤的⼀种采购⽅式,是由招标⼈和投标⼈经过要约、承诺和择优选定,最终形成协议和合同关系的平等主体之间的⼀种交易⽅式.

5.总价合同:⼜叫固定价格合同或总包合同,它是指对⼀个可明确识别的产品采⽤⼀个固定总价格包死的合同,有时也包括对达到或不达到既定项⽬⽬标(例如进度⽬标等)进⾏奖惩的条款.简答

1.(单)成本控制的主要内容：（1）成本计划（2）成本监督（3）成本跟踪（4）成本诊断2.(单)成本控制的原则：（1）全员控制（2）全过程控制（3）总量（⽬标）控制

3.项⽬质量管理原则主要有：以客户为中⼼、全员参与、重在预防、明确管理职责、凭数据说话。

4.(单)全⾯质量管理包括的基本特点：①.全员参与。全员参与意味着质量控制由少数质量控制管理⼈员扩展到组织的所有⼈员。②.全过程。全过程是指将质量控制从质量检验和统计扩展到整个产品⽣命周期。③.全⾯运⽤⼀切有效⽅法。全⾯运⽤⼀切有效地⽅法是指全⾯应⽤⼀切可以运⽤的⽅法，包括计算机辅助法、系统管理法等，⽽不仅仅是数理统计法。④.全⾯控制质量因素。是指把影响质量的⼈、机器设备、材料、⼯艺、检测⼿段、环境等全部予以控制，以确保质量。5.(多)卖⽅的采购管理有如下关键内容:(1)重视买⽅的需求(2)关注项⽬的全过程(3)合同是关键依据

6.(单/多)制订项⽬采购计划所需的信息:(1)项⽬的范围信息(2)项⽬可交付成果的信息(3)项⽬资源需求信息(4)市场情况7.(多)招标投标的特点(1)程序规范(2)可查性强(3)公开透明(4)⼀次成交

8.招标投标的禁⽌性规定(1)禁⽌招标⼈向投标⼈泄露标底(2)禁⽌投标⼈之间相互约定抬⾼或压低投标报价(3)不可以挂靠或者借⽤其他企业资质进⾏投标(4)禁⽌投标⼈以⾏贿⼿段中标

9.(多)合同分析包括:(1)合同价格分析(2)合同漏洞分析(3)合同风险分析(4)合同责任分析论述题

1.论述项⽬的成本管理及基本⽅法。

答：（1）成本管理也叫费⽤管理，是指为保障项⽬实际发⽣的成本不超过项⽬预算⽽开展的成本计划、估计、预算和控制过程。

项⽬成本管理除了需要管理完成项⽬全部活动所需的资源成本外，同时还要对决策、开发乃⾄使⽤和维护的成本加以管理。同时，不能简单地理解成本管理只是在于节约成本，这种理解可能会掩盖成本管理更重要的价值，即通过管理去提⾼项⽬经济效益。

成本计划是建⽴施⼯项⽬成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。

（2）成本管理的⽅法：1.全过程成本管理。以项⽬⽣命周期四阶段作为划分标准可以把成本管理分为概念阶段的成本管理、开发阶段的成本管理、实施阶段的成本管理和收尾阶段的成本管理；以事物发展的三阶段作为划分标准可以把成本管理分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。在全过程成本管理中，主要的⼯作有：①制定项⽬的成本控制指标；

②对成本指标执⾏的全过程进⾏动态跟踪、实时反馈、预警、监控；③对成本指标的执⾏动态及其结果进⾏分析、考核和评价。2.全⾯成本管理。全⾯成本管理是要体现成本管理中的“三全性”的管理，即全员、全⾯、全过程的有机结合。同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，谋求在最低成本状态下，进⾏项⽬运作。3.成本管理与⼈本管理的结合。成本管理的全过程都是由⼈实现的，管理科学的发展产⽣了⼀个新的理念，就是⼈本管理。⼈本管理作为⼀种新的管理理念，核⼼是尊重⼈、爱护⼈、理解⼈、关⼼⼈，把项⽬管理的全部⼯作和活动过程都纳⼊以⼈为中⼼的轨道上来。构建⼈本管理模式，⾸先应当尊重劳动者的个性和独⽴的⼈格，突出劳动者的主⼈翁地位。成本管理与⼈本管理的结合，表达了在成本管理中，要突出⼈的作⽤，重视⼈的价值，突出项⽬团队成员在成本管理中的成就感和荣誉感，使成本与⼈本都成为项⽬管理中的重要资源。2.试论全⾯质量管理

答：①.全⾯质量管理也叫全⾯质量控制，是质量管理更⾼境界，它是将组织的所有管理职能纳⼊质量管理的范畴。②.早期的质量管理只限于质量检验，对产品的质量实施事后把关，这种质量检查只能剔除次品或废品，不能从根本上提⾼产品质量。③.通过质量管理与发展，休哈特认为，产品质量不是检验出来的，⽽是⽣产制造出来的，质量控制的重点应放在质量控制阶段，从⽽将质量控制从事后把关提前到制造阶段。④.全⾯质量管理可以归纳为两⼤基本原则：⾸先是以满⾜客户需求为导向，不断改善，最终达到客户的全⾯满⾜；其次是以全员参与为基础，进⾏全过程的质量控制。3.试论质量保证的原则：

答：①.明确的质量要求。质量要求是指质量⽬标，⼀般来说，质量⽬标越⾼，所花费的成本就越⾼，必须在质量和成本之间取得平衡。②.科学可⾏的质量标准。质量标准是指由国家机关或⾏业协会制订的质量标准和规范。③.合理的项⽬质量体系。质量体系是指实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。④.合格的资源。这是⼀个把住⼊⼝关的原则。⑤.不断的质量改进。不要把质量保证看成是事后控制，要把它贯穿于全过程。⑥.全⾯的项⽬变更控制。项⽬管理（九⾄⼗⼀章）单选：

1.项⽬⼈⼒资源管理的⽬的是调动所有项⽬⼲系⼈的积极性。

2.项⽬⼈⼒资源管理的特点：1、突出团队建设 2、强调简洁⾼效 3、聚散合理得当。

3.物质激励与荣誉奖励。物质激励与荣誉奖励是项⽬组织最基本的，也是采⽤最多的⼀种激励⼿段。物质激励也叫外在激励，这是⼀种给予物质奖励的有形激励。荣誉激励也叫精神激励，内在激励，是指给予精神奖励的⽆形激励。

4. 冲突分为关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。在这三种冲突中，任务型冲突是观念上的冲突或争论，这是在项⽬团队中值得引发和⿎励的冲突类型，因为这种冲突类型可以使团队成员共享观念。5. 项⽬沟通的促进者应该是项⽬管理者。

6. 风险就是危险，是在实施某决策时因主客观的不确定性所造成的损失、伤害、不利甚⾄毁灭，也指某⼀特定危险情况发⽣的可能性和后果的组合。

7. 项⽬风险就是造成项⽬达不到预期⽬标甚⾄失败的可能性，主要是指项⽬执⾏期间的风险。8. 安全管理的⽅针是安全第⼀。多选：

1.项⽬⼈⼒资源管理的特点：1、突出团队建设 2、强调简洁⾼效 3、聚散合理得当。2.招聘信息的只要法布有：⽹络，报纸，⼈才招聘会。3.招聘的⽅式主要有：内部招聘和外部招聘。

内部招聘的优点有：1、使组织中的⼈员获得正常晋升和调整⼯作的机会，更好的调动他们的积极性。2、降低了外部招聘的门槛。3、有利于受聘者迅速开展⼯作。

内部招聘的缺点有：1、容易引起项⽬成员的⽭盾；2、容易造成“近亲繁殖”。

外部招聘的优点有：1、被聘⼈员具有外来优势，不受原来关系⽹的约束，容易打开局⾯；2、容易调整缓和内部竞争者的紧张关系；3、能够给项⽬组织带来新作风和新⽅法。

外部招聘的缺点有：1、受聘者与项⽬组织相互不了解，存在或长或短的磨合期；2、过⾼的受聘职位会对内部员⼯造成打击。

4.绩效考评的原则：1、公开原则2、客观、公正原则3、全⽅位考评原则（全⽅位原则也叫360度原则）5.影响团队绩效的因素有：1、领导不⼒2、职责不清3、缺乏沟通4、激励失当5、规章不全。

6.根据项⽬组织的边界可以把冲突分为内部冲突与外部冲突。7. 冲突的解决模式有：1、回避2、竞争3、缓和4、妥协。

8. 美国学者利克特瑞曾提出冲突反应的三维模式：关⼼⾃⼰的观点，关⼼对⽅的观点，理性的破坏。

9. ⾯对，这种模式⼜称为问题解决模式，这种模式有以下四个优点：⼀是正视了⽭盾；⼆是相信了对⼿；三是尊重了双⽅的平等地位；四是照顾了共同利益。

10. 风险的特点：1、风险是⼀种不利后果2、风险发⽣的原因和后果都是不确定的3、风险相对未来⽽⾔4、风险的预测和后果之间存在差异。

11. 按后果分有纯粹风险和投机风险。⼀般来说，天灾⼈祸属于纯粹风险。投机风险是⼀种

博弈论的风险。按来源分有⾃然、社会、经济、政治和技术风险。按等级分有“低、较低、⼀般、较⾼和⾼”五个等级。12. 据有关资料统计，五个等级分别有如下⾏业：1、低风险⾏业2、较低风险⾏业3、⼀般风险⾏业4、较⾼风险⾏业5、⾼风险⾏业。

13. 按项⽬管理的过程和要素分有决策、本⾦、通货膨胀、存货、周转、利率、信⽤、外汇风险。

14. 按对⽬标影响有⼯期、费⽤、质量、⽣产能⼒、市场和信誉风险。

15. ⽬前，业界提出了项⽬风险管理的⼯作流程，它们分别是风险辨识、风险分析、风险控制、风险转移。

16. 风险识别的主要步骤：1、识别并确定项⽬有哪些潜在的风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项⽬风险可能引起的后果。名词解释：

1.⼈⼒资源是指能够推动社会和经济发展的体⼒和脑⼒劳动者的总和。2.招聘是指为完成项⽬⽬标⽽招收聘任项⽬成员。

3. 绩效考评也叫绩效评估，指通过对团队成员⼯作结果的考察与评价，来反映团队成员的实际能⼒和业绩以及对某种⼯作职位的适应度。

形成性绩效考评是对项⽬团队成员的整个⼯作过程和⼯作态度进⾏

跟踪了解所形成的⼀种考评⽅式，终结性绩效考评是⽬标管理的⼿段之⼀，所以也被称为⽬标考评法。它是根据被考评⼈完成⼯作⽬标的情况来进⾏考核。

4. 激励是运⽤有关⾏为科学的⽅法和⼿段，对项⽬团队成员的需要予以满⾜或，从⽽激发项⽬团队成员的⾏为动机和潜能，为实现项⽬的⽬标服务。

5. 冲突：冲突有时也叫争议，是指两个或两个⼈以上的当事⼈因对项⽬⽬标理解的不同以及排除对⽅对⾃⼰达到⽬标的障碍⽽产⽣的分歧⾏为。

6. 项⽬风险管理是指对项⽬风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控过程的管理。7. 风险识别是⼀项贯穿于项⽬实施全过程的项⽬风险管理⼯作。

8. 风险度量是衡量风险概率和风险对项⽬⽬标影响的过程，它主要是估计项⽬风险损失发⽣的概率和损失的程度。简答：

1. 项⽬⼈⼒资源管理的内容？1、编制组织和⼈⼒资源规划2、招聘增补员⼯或解聘减少员⼯

3、明确每个项⽬管理班⼦成员的职责和权限以及测量标准2. 绩效考评的⼯作程序？1、制定绩效考评⼯作规划；2、确定绩效考评的标准和⽅法；3、收集数据资料；4、分析评价；5、公布结果。

3. 冲突控制的原则有：1、从源头上把握2、注意营造有益的项⽬⽂化⽓氛3、有正确的态度4、学会妥协5、换位思考。

4. 风险识别的⽅法：1、头脑风暴法，2⽚⾯性会议，3、德尔菲（Delphi）法，4系统分解法，5、情况分析法。