激励方案

作者：安然 日期：2010-10-29

R公司是国内领先的食品生产企业，总资产接近100个亿，职工1万多人，年收入达200多亿，凭借公司的优良的产品质量、良好的口碑，以及正确的发展战略和超强的执行力，R公司正在向全球化方向迈进。R公司希望能通过此次人力资源项目实现以下目标：

1、为了更好地支持企业目标的实现，对公司目前现有的激励体系提出了更高的要求，需要进一步分析和改进激励体系中存在的一些问题，更好地激励中高层及核心骨干人员；

2、结合公司的实际情况，同时参考国内外公司的先进、有效的做法，帮助公司建立一套适合公司的员工激励方案，促进公司持续快速增长；

3、通过激励方案的设计，不仅能够调动员工的工作积极性，而且能够加强团队凝聚力和员工的归属感。

太和顾问用调查问卷结合访谈深入地了解了R公司目前薪酬和绩效中存在的一些问题，主要表现为以下几个方面：

1、在薪酬水平方面，骨干员工和中层管理人员的薪酬水平不具有吸引力，根据太和薪酬调查报告反映出目前公司的骨干员工及中层管理人员在市场上的薪酬水平大概在中等、中等偏上水平，吸引力不足，而且公司目标定位是行业领导者，相应的薪酬战略也要设定为领先薪酬战略，这样薪酬水平会更加具有吸引力并能保留住优秀员工。

2、薪酬结构方面，员工发展通道单一，尤其是技术员工，如生产系统的维修工，可以考虑设置一些职级比较高的资深工程师，专家型的，不必受限于外部技术工程师，薪酬水平可能和初中级管理人员水平一样。根据R公司的实际情况，员工目前主要以职位的晋升才能够提高薪酬，但管理岗位毕竟是有限的。

3、福利方面，公司目前的福利项目不少，钱也没少花，但没有达到预期的效果。太和顾问建议用弹性福利的方式根据员工需求选择福利的方式，因需选择福利项目，以更好地达到激励的效果。

4、绩效指标方面，目前的指标设置虽然很细致全面，但重点不够突出，毕竟每个人的精力是有限的，应该把精力多放在对重点指标的实现上，效果会更好。同时在设定指标时上下级沟通确定，在执行过程中因为大家对目标的理解一致会更加到位。还有一些指标的关联程度是否有必要设置，如经济性指标和所有人员都挂钩。目前海尔已经将中高层管理人员的考核指标缩减到了十项以内，目的就是让大家能把精力放在重点指标的实现和完成上，而且还能调动大家的积极性，而不是被动的做事。

5、绩效管理评估方面，还需要加强绩效管理中的过程评估，让各部门不仅知道问题及问题产生的原因，还要明确如何改进，改进的具体措施，以便能更好地实现绩效管理的目标。

6、绩效考核结果的应用方面，目前考核结果的应用比较单一，建议考核结果除了要和薪酬挂钩，还要丰富结果的应用方式，以起到更好的激励效果，实现激励的导向作用。

根据调研和沟通访谈结果，结合太和项目经验，同时也吸取了国内外一些企业有效的做法，太和顾问对薪酬和绩效两个模块进行了梳理和初步设计，具体内容如下： 薪酬模块

1、太和顾问建议对员工的薪酬水平可以考虑和当地市场薪酬水平比较，因为员工主要和当地的薪酬水平比较，而且员工的流动对公司整体影响还不是很大，对于驻外地的员工可以考虑以地区差异用津贴进行补助；对于中高层员工考虑到这部分员工会在全国范围内流动，他们的薪酬水平在全国市场薪酬水平进行比较；下图为（现有薪酬水平与市场薪酬水平比较图，蓝色线为现有薪酬水平）

下图为设计后薪酬水平与市场薪酬水平比较图

2、薪酬结构方面根据R公司的实际情况，员工目前主要以职位的晋升才能够提高薪酬，但管理岗位毕竟是有限的，为了解决这种情况，太和顾问建议扩展员工薪酬发展通道，不仅可以走管理通道，也可以走专业通道，而且专业通道资深工程师的薪酬可能比管理通道中初级经理的薪酬还要高，扩宽发展通道可以避免优秀人才的流失；

3、薪酬构成方面，目前R公司的激励以负激励为主，这样会影响员工的积极性，因为目标高所以完成起来难度会比较大，这样造成实际制定的年薪总额基本上是拿不全的，太和建议可以换一个角度考虑，比如说我们把董事会要求完成的目标和目标年薪挂钩，在目标年薪中又分为固定部分和浮动部分，固定部分为每月发给员工的基本的收入，浮动部分和员工的绩效考核成绩挂钩（如高层和责任状挂钩），当然固定和浮动的比例可以按公司情况确定，对于公司的目标可以再制定一个更高的目标薪酬，如果能完成超额部分的任务，就可以拿到更高的薪酬。这样是从正向激励员工，调动员工的积极性。

4、福利方面，太和建议为了能加强凝聚力可以考虑从不同层级设置福利：

对于中高管人员：可以考虑为中高管家属组织一些活动或旅游，把家属凝聚在一起，也可以影响中高管对公司的忠诚度，加强他们的凝聚力也是非常重要；增加一些心理辅导等方面的福利，帮助中高层排压、解压，让大家能够以更好的状态投入工作；

对于基层员工：可以对驻外地的员工增加一些福利；

对于特殊工种的员工也可以增加一些额外的福利，如保险等，让他们感受到公司对他们的那份关爱，员工会以更饱满的工作热情回报公司的。

弹性福利项目 序号 类别 具体项目 企业年金、补充医疗、出差意外保险 父母及子女保险，家属活动、职工互助基金 奢侈品奖励、终身荣誉奖 法律援助、心理咨询 各类俱乐部、公益活动 产品知识、职业素质、管理技能培训、攻读学位 结婚礼金、春节礼金、员工团建 1 补充保险 2 家属福利 3 特殊奖励 4 心理支持 5 活动交流 6 培训学习 7 其他福利 绩效模块 1、对考核结果管理方面，考核过程是很严格的，但还需要进一步明确考核的目的，不能为了考核而考核，建议确定一个牵头的部门，加强绩效管理中的过程评估，让大家知道问题的原因，以便更好地改进，同时要检查是否有指标的重复设置问题。 2、绩效考核指标方面，在设定指标时上下级沟通确定，在执行过程中因为大家对目标的理解一致会更加到位。 3、对于考核的效果方面，员工普遍认为目前负激励过多，影响了员工的积极性和工作热情，太和顾问建议每位上级应多表扬和鼓励员工，包括对员工做的好的工作，设置一些精神鼓励方面的奖励，如奖励一张卡片、一个小礼物、表扬信等都可以起到正向激励的作用。 激励模式多元化 激励模式多元化方面，公司可以考虑从不同角度多设置一些奖励，如“总经理特别奖”、“劳动竞赛奖”、“节约奖”、“质量奖”、“安全奖”，主要奖励优秀员工、特殊人才等，方式多种多样，主要目的是从正面来激励和鼓励员工，体现出公司的一个正面的导向。

从不同发展阶段企业制定薪酬战略的规律来看，公司目前是属于快速成长期，应该考虑采用有较强的薪酬竞争性，同时要重视内部公平性及基本薪酬的保障作用，根据企业发展周期所对于能够的薪酬战略虽然没有必要严格遵照，但也体现出一些规律在里面，可以给我们作参考。

企业不同发展阶段的薪酬体系 企业发展阶段 初创期 快速成长期 成熟稳定期 衰退期 再造期 较强 低 较高 低 较高 薪酬竞争性 强 较强 一般 较强 基本工资 低 较高 低 较高 高 较高 绩效工资 薪酬构成 福利 高 较高 低 较高 高 高 长期薪酬 高 较高 高 低 方案设计完成后太和顾问还负责辅导R公司将方案逐步落地，在落地的过程中进一步调整完善，保证方案能够平稳地实施，最终取得良好的效果。