论企业集团财务共享服务中心的优化

张婧 浙江省国际贸易集团有限公司 浙江杭州 310000

摘要:随着企业经营规模的不断扩大，企业对于财务管理的要求也越来越高，这就凸显了财务共享服务中心的重要性。本文将从财务共享服务中心对于企业的意义出发，通过分析目前存在的问题，尝试给出相应的解决对策或优化方案。

关键词:集团公司；财务共享服务中心；优化策略

随着市场经济的不断发展，财务管理的模式也在不断进步，而财务共享服务中心就是一种更为完善的财务管理模式，这种模式不但可以对企业的财务资源进行优化配置，还可以进一步降低相关的运营成本，从而有效的提升企业的市场核心竞争力。在财务共享服务中心的管理模式下，企业可以进一步拓宽自身的管理范畴，提高管理效率，以达到企业整体管理标准上的统一，促进下属分支机构避免不规范的操作进而极大的降低企业相关领域内的财务风险，助推企业健康、持续的发展。

(二)实现统一管理，加强集团控制力

随着的企业规模越来越大，下属公司数量也会随之增加，这种情况增大了集团在统一管控上的难度，而财务管理工作作为企业的一项核心工作所面临的问题会更多。一些集团企业时常会有因为下属公司的数据误差而导致集团汇总数据发生重大偏差的情况，而这也是依靠传统的财务管理模式所难以解决的问题。不过，这一问题却可以通过构建财务共享服务中心来解决。财务共享服务中心为所有下属公司提供了一个统一的财务核算平台，下属公司的数据收集、分析与处理都将在统一的标准下执行，这不但可以有效的降低数据误差，还可以更加及时准确的掌握下属公司的实际经营情况，为集团整体的战略规划提供有效的数据支持。

一、构建财务共享服务中心的意义

(一)流程整合，提升效率

财务共享服务中心一项最主要的功能，就是可以将集团所有下属公司的会计核算工作加以有效分工后统一处理，从而达到流水化作业的效果。由于管理模式与管理标准的统一化，使得财务核算工作更加规范，核算质量也更高。财务共享服务中心实际作为整个集团的财务核算平台，不但提高了财务核算的效率，同时也优化了企业的资源配置，提高了企业的财务管理水平。

(三)强化内部控制

财务共享服务中心可以更有效的强化、完善企业现有的财务监督职能，并以此建立更加有效的、性更强的审计管理机制。而完善的审计监督机制可以有效的降低企业的运营风险，促进财务管理架构的完善。财务共享服务中心可以实现监督与核算环节的分离，这不但可以加强对审批流程的监管，还能够从源头上对企业经进作用。作为上市公司的领导者和财务管理人员应当从公司现实情况出发，分析公司重组与并购的原因及问题，并结合财务管理，提出解决与防范的建议策略。

制不健全的情况下，就会出现财务治理中的问题。

四、上市公司重组与并购过程中的财务管理策略

一是，应当加强对公司资本重组并购的财务报表管理，建立清算财务报表，整理报表目类，公司经营者和管理部门应当认识清算报表的重要性，依靠并接收公众的监督与审查。

二是，公司应当做好重组与并购中的会计计量，以主动承担债务为目标，开展会计账目处理工作。通常情况下，实施并购的公司不需要向被重组的公司支付资金，被并购重组的公司应当将其资产进行科目划分，列明不同项目下的资金余额，整理债权与债务资本，对公司资产做出项目汇总和价值估算，将贷记、借记账目整理结算。

三是，重组与并购中的会计工作。如果实施并购的公司选择资金购买的方式，取得并收购公司的资产所有权，那么实施并购的公司通常选择现金购买所有权的交易方式，被收购的公司需要将贷记项目、借记项目列明并清算，结束被收购公司的会计账目；实施并购的公司应当计算被收购方的资本价值，核算借记账目，核算被收购方的净资产价值是否与评估价值之间存在差距；核算被收购方贷记账目下的负债数额，建立债务清算账目和清算方案。

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五、结论

综上所述，根据我国上市公司并购重的情况来看，财务管理对于上市公司指定经营策略，降低财务经济风险，优化内部组织结构，提升各部门管理职能，优化资源配置，起到积极的促

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营中的资金风险予以遏制，从而杜绝挪用或浪费企业资金的违法违规行为。

(四)精简财务机构，降低运用成本

传统的财务管理模式下，集团的每个下属公司都具有一套完整的财务核算架构，下属公司的财务人员可以自行处理公司的财务工作，这不但对下属公司的财务人员能力要求较高，有时也会由于业务性质而出现工作量较低，人员散漫的情况发生。但是，财务共享服务中心是以流程化分工为依据开展财务工作的，就像一条流水线，每个环节的业务人员主要是对自身负责的环节开展工作，这会使员工更容易适应自身的工作岗位。同时，财务共享服务中心所采用的集中化、流水化、批量化的工作模式，可以有效的缩减企业过分冗余的财务核算机构，在确保财务工作有序开展的同时，有效的降低了整个企业的人力资源成本。

(五)核算型财务与业务型财务分离，提升决策效率

财务共享服务中心可以实现财务核算部门与财务管理部门的分离，从而使传统的财务工作分化为核算型与业务型两个层面。核算层面的人员主要是负责集团财务数据的收集与处理工作，为集团的相关财务数据使用者提供标准化、统一化的财务数据。而业务层面的财务人员主要以管理的角度对相关的财务数据进行分析与判断，从而为企业的管理规划和战略决策提供依据。

二、实施过程中的问题与不足

(一)组织架构及授权的问题

财务共享服务中心通常都是由集团总部直接管理，在组织架构上看其对于下属公司而言不存在任何管理的从属关系，更没有管理职能方面的授权，因此财务工作开展过程中往往会出现沟通不畅的情况发生，甚至财务共享服务中心的工作人员在与下属公司沟通过程中，为了可以更轻松的完成自己的工作而降低管理规定的标准。这样不但影响了财务共享服务中心管理职能的发挥，也容易造成财务数据上的重大错误。同时，由于组织架构与授权的不明确，还会造成在错误发生时，难以明确责任，相互推诿的情况发生。这一问题实际上增大了财务核算的风险，也降低了财务管理工作的效率与准确性。

(二)核算流程有待进一步完善

首先，在付款流程中，由于财务共享服务中心的业务量较大，且单据传递需要一定的时间，一些付款可能被延误甚至遗漏，这就造成了付款工作的不及，从而不断的有收款单位向企业查询付款情况，这就在一定程度上影响了共享服务中心的工作效率。同时，由于业务人员在传递单据的过程，对初步审核作的不到位，经常会发生票据不合规的问题而使业务往复。这都会使财务工作的效率收到影响。

其次，费用报销工作的效率偏低。由于费用报销的业务量非常大，审核工作也就十分繁重，且内容单一非常枯燥，这种环境会影响工作人员的工作效率，并降低审核工作的准确性。同时，在发现问题后还需要与相关部门取得沟通，而由于双方信息的不对称以及组织架构等问题，也使得沟通效率大打折扣。

最后，在应收账款业务流程中，单方面由财务共享服务中心与客户进行沟通与对账，往往会使局面变得很被动。因为财务共享服务中心的人员对一线业务了解有限，如果没有当事公司业务人员的协助，将无法实现三方对账的效果。

(三)人员流动频率增加

因为财务共享服务中心采用的是流水式的工作模式，固定环节上的工作人员只能接触到固定环节上的业务，单一、重复且业务量很大，这使得一些财务人员对自身的工作报以担忧的态度，同时也对自己未来的职业规划与发展前景产生悲观和忧虑的情绪。这种情况会明显增高财务人员的流失频率，频繁的人员流动也会不利于企业财务共享服务中心的发展。118

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三、优化策略与措施

(一)优化组织架构

对于组织机构与授权方面的问题，企业可以根据自身的实际情况从以下几个方面入手来解决：首先，要对财务共享服务中心在其职能范畴内赋予一定权力。总部的财务高层也要兼任财务共享服务中心的直接负责人，以此明确中心在集团管理中的重要地位。同时，高层管理人员要定期的到中心进行业务检查，对于出现的问题也要以中心的名义对有关下属公司处以警告甚至处罚，而对于配合工作非常优秀的公司或部门也要及时予以奖励。进而提高下属公司在财务工作上的配合程度。其次，要明确责任加强监督。财务共享服务中心的每一个环节必须要明确自身的责任，在自身负责的环节上必须严格遵守规定，不得需私舞弊。责任的明晰也会使遇事相互推诿的情况得到遏制。同时，对于下属公司的财务人员应强化其监督职能，保证基础环节的数据能够准确有效，也促进其由传统的核算型向管理型财务部门转型。

(二)优化核算流程

要使得财务共享服务中心的工作流程顺畅，最首要的是将下属各公司财务部的工作内容及要求细致化、具体化，并要严格安装标准化的要求进行操作。对于票据的传递而言，下属各公司应该形成一种规律化的模式，并根据自身业务量的多少及时与中心进行沟通，控制好票据传递的频率，避免工作积压。同时，由于实物资产的地域性增大了管理的难度，中心与下属公司财务应联合做好资产的管理工作，并且中心应定期到个所属公司进行盘点，避免出现不必要的资产损失。

(三)优化人力资源

财务共享服务中心必须要加强各环节人员的工作参与度，增大每个环节间的业务衔接，使不同业务间能有所重叠。这样可以使工作人员对自己的业务有更全面的了解，也会从客观上增强各环节间的互相监督。财务共享服务中心还要进一步加强业务宣传，强化工作人员的服务意识，对共享中心的运行机制有全面的认识。同时，中心也要定期的展开业务培训，使工作人员对所有工作环节内容都能够了解，并根据实际情况推行轮岗制度，使工作人员的知识及能力更全面，对自身的职业规划更明晰，从而降低财务人员的流失率。

(四)优化信息系统平台

信息化管理平台是财务共享服务中心得以发挥作用的基础之一，企业应该加强对信息平台建设升级的力度，重视互联网技术的发展与运用。同时，企业还应结合目前被广泛应用的大数据战略，充分利用中心收集的公司内部数据，并结合外部同行业及市场上的相关数据，形成适合自身发展的大数据策略，推动财务共享服务中心职能的深入与升级。

四、结论

综上所述，集团财务共享服务中心的优化，应该根据不同类型企业的实际情况与特殊性展开工作，只有将改进措施与企业自身的经营发展战略相结合，才能使企业的财务共享服务中心运行模式得到有效优化，职能得到充分发挥，最终推动企业健康、持续、快速的发展。

参考文献：

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