项目管理实施方案

选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。 主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并

在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。 各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。 项目总投资￥1亿，建设周期2年。 目组织结构图 项目实施合同结构图 项目管理组织结构图 项目管理职能分工表

职能代号： 信息—i，决策准备—p， 决策—e， 执行—d，检查—c。 项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控

制,以及甲供材料设备招标管理： 1. 投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设

计的 各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资

范围以内。主要任务是： （1） 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议； （2） 审核设计概算，并提出审核报告和意见；

（3） 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； （4） 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和 技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考； （5） 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进 一步挖掘节约投资的可能性； （6） 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资 控制报告和建议；

（7） 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。 2. 进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩

短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进

度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是: （1） 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免 发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿； （2） 助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主 向有关部门办理进口手续；

（3） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招 投标及施工服务，并作为进度目标值；

（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划； （5） 在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议； （6） 协调各专业

工种设计进度，使其能满足施工进度要求。 3. 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实

质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。

为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业 主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问

题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是： （1） 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行 技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计

变更，需会同业主核签；

（2） 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标 准要求，并根据需要提出修改意见； （3） 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根 据需要提出修改意见；

（4） 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性 记结构可靠性，以降低成本、提高效率； （5） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析； （6） 对常规设备系统的技术经

济进行分析，并提出改进意见；

（7） 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符 合，一边获得有关部门的审批； （8） 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计 划的顺利进行；

（9） 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设 备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。 4. 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为

业主 签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同

管理的重要性。主要任务是：

（1） 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款； （2） 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过 程中可能会出现的风险和问题； （3） 参与设计合同谈判；

（4） 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议 等事宜； （5） 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；篇

二：项目管理与实施方案 项目管理与实施方案 一、人员配备

我公司本着以科学发展观统领全局，以人为本、细节管理为经营理念，以挖掘内部潜力，拓宽市场为工作主题，以服务市场为契机。公司的业务范围涉及到工、农、商、学等各类行政、企事业单位和个人，有能力承担大型、单项、整体、特殊的评估项目。公司现有从业人员24人。其中：注册资产评估师12人，注册房地产估价师6人，注册会计师3人（同时具有注册资产评估师、注册会计师职称3人），中级职称10人。注册资产评估师中从事资产评估工作10年以上6人、8年以上3人、5年以上1人、4年以上2人。参加本项目具体人员

如下表所示： 二、组织体系： 我公司内部设置五部一室：评估一部、评估二部、评估三部、评估四部、标准技术部、总审室、综合办。 总审室负责：组织实施公司所出具各类报告的三级审核工作，对执业人员职业道德、执业质量进行管理，并进行监督检查。掌握新的财规，了解注册资产评估师行业发展的新动向，结合本公司实际，进行可行性研究及制定针对性措施；公司部分规章制度的修改、汇编工作等。

评估一部、二部、三部、四部主要负责：承接各项资产评估项目，进行外勤工作，出具资产评估报告。 标准技术部负责：各类业务书籍的更新，各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总等，为工作提供可靠的指导依据；负责编制各种工作底稿，做好各类技术方面的培训工作。

综合办负责：负责处理好综合办日常行政事务，认真做好上传下达和与各部门的协调、联系。负责各种文件的拟稿、发文工作，并对上级有关文件、信息、资料进行上报下传，规范传阅及时清回,并做好归档、立卷、保密工作，按有关规定妥善保管。建立和管理好各类档案，做好公司评估工作底稿、业务书籍、资料的保管和借阅登记，保持工作的连续性。负责组织、安排各种会议，并认真做好记录。负责设备的购置、日常管理维护；负责车辆的管理、日常保养、维修及使用登记。为公司举办的各种培训提供服务。负责协调、组织员工做好后

勤服务，为各部门工作提供保障。 我公司拥有240平方米的办公场所，胶装机、复印件、笔记本电 脑等办公设备齐全。自成立以来公司建立了相应的内部管理制度，出台了《执业质量控制制度》、《业务档案管理制度》、《外勤工作制度》、《人事管理制度》、《学习制度》、《财务管理办法》、《廉政建设制度》、《职业道德规范》、《执业回避制度》、《信息化管理制度》、《业务质量考核制度》等等并制定了相关的工作流程。如从评估项目的接洽、签订协议并组织评估小组进行外勤工作，收集相关资料到现场勘查并编制工作底稿出具报告，直到项目归档等等一系列的工作流程及三级复核制度、执业质量控制制度。公司内部管理制度健全，三级复核

制度完善。 三、应当履行的评估程序

整个评估过程中，必须履行下列评估程序 1、明确评估业务基本事项。包括明确评估目的、评估对象及范围、评估价值类型、评估

基准日、评估报告使用人、评估报告使用、评估所需的收集的资料及配合工作等。 2、签订业务约定书。通常，评估业务约定书应先行签订，明确评估目的、评估对象以及评估收费等内容。当评估目的、评估对象、评估基准日发生变化，或者评估范围发生重大变

化时，应当与委托方签订补充协议或者重新签订业务约定书。 3、编制评估计划。包括项目整体计划及具体实施方案。其中，整体计划应当包括组织和

人员安排、时间安排等内容，具体实施计划应该包括项目调查方面的安排等。 4、现场调查。安排对口熟悉的评估师及其他专业人员进行现场

调查，无论项目大小，均必须履行现场调查程序，评估人员必须到现场搜集资料、勘查

实物资产、审核财务资料及实物资产运行情况，必要时，聘请相关方面的专家协助工作。 5、收集评估资料。主要是搜集有关评估基本事项的明确、评估对象的权属、资产存在状

况、资产使用及运行状况以及市场询价等方面的评估资料。 6、评定估算。根据搜集的资料及现场勘查的情况，按照资产评估的技术规则进行方法适

用性的评价和判断，选择评估方法并选取合适的参数，估算委估对象的价值。 7、编制和提交评估报告。由项目的现场负责人负责编制评估报告初稿，报告初稿经项目负责人审核后与委托方进行必要的沟通，并按照本公司内部规定的三级复核制度进行复核并出具报告。

8、工作底稿归档。按照有关档案管理办法进行评估底稿归档。 上述程序中，如需删减

或增加，应该报经内部审核。 四、评估工作的基本步骤

整个评估工作一般分为四个步骤来进行： 第一步，前期洽谈与准备：进行项目的前期洽谈，在了解项目具体情况后，考察自身的业务承接能力，当决定承接后，对评估对象的情况组织内部人员根据初步搜集的资料进行综合分析，同时准备对于评估项目涉及到的行业信息等进行网络搜集与整理，考虑本公司内部评估师擅长情况进行安排。对于企业价值评估和其他资产组合的评估项目还需要考虑安排相

关的审计机构协作问题。 第二步，现场调查：评估人员应当亲自到现场勘查评估对象的具体情况，搜集相关财务资料、权属证明资料、实物资产的运行资料，并与委托方相关专业人员一起讨论实物资产的清查方案或办法以及其他非实物资产存在性的问题，比如采取询问、函证、核对、监盘、勘查、检查等方式进行调查，所有现场调查的资料都应该及时整理和归纳并编制相应的分析意见以备后期审核和评定估算。在现在调查阶段最为重要的是明确是否存在收到的情况，

如果存在某种程度的，必须及时报告并与委托方沟通，从而明确评估报告的类型。 第三步，市场询价、评估方法的选择及评定估算。现场调查结束后，如果属于综合性的项目的，现场负责人应该分别不同的分工由项目组成员先整理好各自负责调查的资料后，召开总结分析会，由局部信息上升为全面的和整体的信息，在上述基础上，首先从方法的适用性方面进行分析和明确，其次是对参数的选择及其适用性进行分析和明确，第三是对两种或两种以上方法适用性进行再次的决策和做出最终的选择，第四是对单项资产或资产组及资产组组合的资产进行价格查询并在“货比三家”的思路下确定重置价值（成本法）等，第五是

在上述基础上按照资产价值估算的计算办法进行计算，得出评估价值。 第四步：形成报告初稿、履行沟通及内部复核程序，出具评估报告。报告初稿由项目负责人统筹编制，完成后与委托方进行沟通，如果沟通中出现重大争议的，应该及时报公司负责人审核并协调。内部的复核采取三级复核制度，即现场负责人复核，重点是保证资料的完整性、数据的真实性和准确性以及不重不漏等；项目负责人复核，重篇三：项目管理实施方案

退城进园工程项目 项目管理实施方案 目 录 第一部分 项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势 三、项目管理内容 四、项目组织管理体系 五、项目管理服务工作程序

第二部分 项目管理措施与制度 一、合同管理 二、项目设计管理 三、项目投资管理 四、施工现场管理制度 五、材料、

设备管理 六、项目沟通管理 七、竣工移交管理 项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工

阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。 第一部分 项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结

构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目

特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，

以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、

招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，完成工程管理、招标及造价等工作。

3、完善的项目管理制度与措施 通过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项

目管理工 作。

4、有与部门协调的经验 项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工

作的实施，已初步具备与各部门协调的经验与能力。 5、重视造价控制 项目管理部根据“以顾客为关注焦点”的原则，对业主普遍关注的造价控制方面非常重视，通过协助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价格，以及施工过程中的

妥善处理索赔等投资控制措施，为业主节省投资、杜绝合同纠纷。 6、类似项目管理经验 我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢结构厂房建筑面积10万平方，该项目已顺利完成。我方对有关退城进园项目的特点及优惠有充分了解（如土地置换、税收免减、公共配套等优惠），方便了与谈判。 三、项目管理内容 项目管理方代表或协助业主对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设

计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优

化、承包商的选择以及相关手续办理。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：协助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的

质量、进度、投资等目标体系。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计

进度管理， 对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招

标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 （4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并

对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关部门以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施

工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项

目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣

工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，

要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保

工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。

审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 （3）设备、材料供应商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主

要设备的篇四：某项目管理实施方案 六、建设项目管理实施方案 第一章 建设项目管理组织 1、工程概况 青海总队部分兵器室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求.

2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人青海总队后勤部物资采购中心的“青海总队军用物品采购项目”招标文件.

2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》gb/t 50326-2001。 2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。

3、建设期项目管理的基本目标 3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。

3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

3.4安全目标：无重大安全责任事故。 3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。 4、项目建设管理原则 4.1将依据有关部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定

对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。 4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所

在地周边的关系，协助业主与相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 5.1项目建设管理的主要任务 完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工

程各阶段的档案、资料等。

5.2项目建设管理的主要工作内容 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好

项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下： 5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范

围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。 5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件， 上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。 5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术

文件，进行监督、检查、落实。 5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是

否满足项目工程施工的要求。

5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。 5.2.7对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构

编制的监理规划，报业主审批备案。 5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和

可靠性承担监管和连带责任。 5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订

供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。 5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。 5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。 5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。 5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

5.2.14组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。 5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的

技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。 5.2.16负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺

陷责任终止证书。 6、项目管理组织

6.1项目建设管理机构 本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“ 项目法”模式具体实施项目的建设管理。 根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的青海总队军用物品采购项目管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权易新伟组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、专业工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员

构成及主要职责如下： 6.1.1项目总负责人为公司法定代表人易新伟，是本项目管理的最终负责人，主要负责对项目建设管理的决策、项目部的人员充实调配、主要管理人员的职责授权、工程付款的最

终批准签署和建设管理的宏观控制。 6.1.2项目经理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理简振南担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。

6.1.3法律顾问由具有丰富经验的注册律师曾朝阳担任，其职责主要作为本项目的法律

咨询，包括合同签定等管理。 6.1.4技术负责人由工程师易波担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准

工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设 计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。 6.1.5现场管理负责人由有丰富弱电、安防施工现场管理经验的高翔担任，负责主持对

项目建设的现场管理，负责施工进度计划的检查落实、现场管理人员的具体职责和分工， 项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，

在现场建设管理过程中将配备三到四名丰富工作经验的专业技术人员进行施工。 同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项

目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。 6.2项目现场管理机构 施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备弱电和空调专业工程师一至二名经常到现场协助管理负责人和现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室

一间，供现场管理人员的日常工作和休息需要。 公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，

同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。 6.3项目各层次管理人员的岗位及职责篇五：某项目管理公司工程项目管理实施方案 第一章 项目的管理组织 一、工 程 概 况 1、工程名称：工程。 2、工程地点：。 3、投资概算：万元

4、管理服务期限：签订建管协议至本工程质量缺陷责任期满后28天 二、建设管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 1泰安市**的“ ”工程项目建设管理招标文件。 2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》gb/t 50326-2001。 3中华人民共和国建设部《建设工程项目管理试行办法》。 4国家和山东省、泰安市有关基本建设程序的规定。 5国家和山东省、泰安市有关基本建设的法律、法规和规定，如：《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可暂行办法》、《建设工程质量管理条例》、《泰安市投资项目管理暂行办法》等。 三、建设期项目管理的基本目标 1质量目标：本标段内的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。 2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得标段内工程项目的立项 任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，

按时完成项目施工建设任务。 3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

4安全目标：无重大安全责任事故。 5文明施工目标：创施工文明工地，满足泰安市有关规定要求。 四、项目建设管理原则 1将依据有关部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对

项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。 3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在

地周边的关系，协助业主与相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。 五、项目建设管理的主要任务及工作内容 1项目建设管理的主要任务 完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工

程各阶段的

档案、资料等。

2项目建设管理的主要工作内容 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好

项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下： （1）在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围

内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。 （2）协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

（3）协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，

在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。 （4）对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文

件，进行监督、检查、落实。 （5）督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否

满足项目工程施工的要求。

（6）做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。 （7）对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构编

制的监理规划，报业主审批备案。 （8）对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可

靠性承担监管和连带责任。 （9）根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供

货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。 （10）编制施工用款计划，做好资金管理。 （11）审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。 （12）主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。 （13）按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

（14）组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。 （15）审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的

技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。 （16）负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。 六、项目管理组织 1项目建设管理机构 （一）、高层管理 高层管理是对业主高度负责和对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层，由公司董事会、教授级技术负责人、总经理、副总经理和总工程师组成，他们对一些影响全局的，在代理业主期间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题做出战略决策。 （二）、中层管理 中层管理是由项目管理部各部门经理组成，其职责是执行和解释高层确定的总方针和总计划。做好自己负责的部门工作，同时要以高度首创精神和判断能力，对自己主管的业务提

出新的建议、制定工作目标。 （三）、基层管理

基层管理人员直接向中层管理负责，完成中层管理所下达的各项任务。

（四）、项目管理机构图 我公司有员工56人，管理人员15人，（包括具有硕士学位的高级经济师、会计师）各类高中级技术人员41人，其中高级工程师6人、工程师30人。以上各类专业建筑技术人员中

从业最长为41年，最短为6年。 本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“ 项目法”模式具体实施项目的建设管理。