施工总承包EPC工作大纲

一、项目概况 ..............................................................................................................................- 2 -

1、项目背景信息 .................................................................................................................- 2 - 2、项目招标信息 .................................................................................................................- 2 - 3、总承包投标情况 .............................................................................................................- 3 - 4、项目设计依据 .................................................................................................................- 3 - 6、总承包工作大纲编制依据 .............................................................................................- 4 - 二、项目总体实施方案 ...............................................................................................................- 4 -

1、总承包项目范围 .............................................................................................................- 4 - 2、项目目标 .........................................................................................................................- 5 - 3、建立目标管理体系 .........................................................................................................- 7 - 4、项目规划及组织原则 .....................................................................................................- 8 - 5、项目实施步骤 .............................................................................................................. - 10 - 6、项目总体管理 .............................................................................................................. - 12 - 7、项目控制标准 .............................................................................................................. - 13 - 8、项目控制计划及控制方法 .......................................................................................... - 14 - 9、项目组织形式 .............................................................................................................. - 17 - 10、项目阶段划分 ............................................................................................................ - 18 - 11、项目沟通和协调程序 ................................................................................................ - 18 - 三、项目实施要点 .................................................................................................................... - 18 -

1、勘察设计实施要点 ...................................................................................................... - 18 - 2、采购实施要点 .............................................................................................................. - 30 - 3、施工实施要点 .............................................................................................................. - 41 - 四、竣工验收及试运行实施要点 ............................................................................................ - 52 -

1、工程总承包项目竣工验收 .......................................................................................... - 52 - 2、项目试运行 .................................................................................................................. - 56 - 3、质量保修期 .................................................................................................................. - 56 - 五、 设计及施工的配合 .......................................................................................................... - 56 -

1、 配合的内容 ................................................................................................................ - 57 - 2、 配合的措施 ................................................................................................................ - 59 - 3、 配合的流程 ................................................................................................................ - 61 - 六、 项目管理要点 .................................................................................................................. - 61 -

1、 项目合同管理 ............................................................................................................ - 61 - 2、 资源管理要点 ............................................................................................................ - 70 - 3、质量管理 ...................................................................................................................... - 73 - 4、工程总承包项目进度管理 .......................................................................................... - 85 - 5、工程总承包项目费用管理 .......................................................................................... - 96 - 6、工程总承包项目HSE管理 ....................................................................................... - 106 - 7、沟通和协调管理要点 ................................................................................................ - 125 - 8、财务管理要点 ............................................................................................................ - 128 - 9、工程总承包项目风险管理 ........................................................................................ - 129 - 10、工程总承包项目信息文控管理 ................................................................................... 139 11、工程总承包项目分包管理 ........................................................................................... 145

七、 工程总承包项目团队文化 ................................................................................................. 1

1、 工程总承包项目团队文化概述 ................................................................................... 155 2、 工程总承包项目经理部团队文化建设 ....................................................................... 156 3、 工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 ............................................... 158

一、项目概况

1、项目背景信息

1、项目名称：四川江油工业园区污水处理厂一期工程 2、建设地点：江油市彰明镇长庚村五组 3、项目主要建设内容:

项目在江油市彰明镇新建工业污水处理厂一座，项目总规模3万吨/天,分三期建设。一期处理规模1万吨/天，二期处理规模1万吨/天,三期处理规模1万吨/天；建设截污干管3公里,尾水排放管道1。2公里。

4、资金来源及落实情况：业主自筹及申请银行贷款。

2、项目招标信息

序号 1 2 3 4 5 6 项目 工程名称 建设地点 招标人 招标代理机构 建设单位 资金来源 内 容 四川江油工业园区污水处理厂一期工程 江油市彰明镇长庚村五组 江油市鸿欧环保科技有限公司 江苏大洲工程项目管理有限公司 江油市鸿欧环保科技有限公司 业主自筹及申请银行贷款 项目在江油市彰明镇新建工业污水处理厂一座，项目总规模3万吨/7 建设规模 天，分三期建设。一期处理规模1万吨/天，二期处理规模1万吨/天,三期处理规模1万吨/天；建设截污干管3公里，尾水排放管道1.2公里 （1） 勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察范围（规程）、相应勘察文件编制深度要求； （2） 设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规8 质量要求 程）、相应设计文件编制深度要求； （3） 施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准合格要求。 本项目的勘察、设计、土建施工、设备供应及安装调试直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复工作等全部内容。 总承包计划工期：180日历天； 其中：勘察设计工期:60日历天 施工工期：120日历天 9 招标范围 10 计划工期 3、总承包投标情况

由于本项目是设计施工总承包模式（EPC总承包），本项目由四川四通欧美环境工程有限公司、中煤科工集团重庆设计研究院有限公司、福建省泷澄建设集团有限公司组成联合体投标.其中由四川四通欧美环境工程有限公司作为联合体牵头人，负责项目实施过程中的施工及工程竣工验收和交付使用以及提供相关其他相关服务；中煤科工集团重庆设计研究院有限公司主要负责勘察（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告并承担任何勘察缺陷责任）、设计(包括方案设计、方案优化、初步设计、概算编制、施工图设计等）。福建省泷澄建设集团有限公司负责该项目的设备供应及安装调试工作.

4、项目设计依据

（1） 《室外排水设计规范》(GB 50014—2006） （2） 《城市工程管线综合规划规范》（GB502—98) （3） 《城市排水工程规划规范》（GBX0318—2000）

（4） 《城镇给水排水技术规范》CGB50788—2012）

（5） 《给排水工程混凝土构筑物变形缝设计规程》（CECS117—2000) （6） 《给水排水构筑物工程施工及验收规范》（GB50141-2008) （7） 《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB50268—2008） （8） 《市政公用工程设计文件编制深度规定（2013年版）》 （9） 《城市区域环境噪声标准》（GB3096-93） （10） 《低压配电设计规范》(GB500-2011） （11） 《电力工程电缆设计规范》（GB50217-2007）

（12） 《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》（GB50168-2006) （13） 《供配电系统设计规范》（GB50052-2009） （14） 其他有关的国家及地方强制性规范及标准.

5、总承包工作大纲编制依据

《四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备（EPC）总承包招标文件》

《现场踏勘及编制的投标施工组织设计》

二、项目总体实施方案

1、总承包项目范围

四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备(EPC)总承包项目，最终向招标人提交一个满足技术要求和使用功能、质量合格的工程。主要包括： 1。1。1所建设项目工程的设计、施工及材料采购等工作；

1。1。2质量、造价、安全、工期、资料归档、竣工验收、交付使用等全过程全方位的控制管理工作；

1。1.3所有工程专项检测及验收报建、等工作，其所有费用包含在其投标报价中。 1。1。4本次招标项目内容为四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、

设备（EPC）总承包项目。具体包括：

（1）四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备(EPC）总承包项目设计施工总承包的工程勘察（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告）

（2）项目设计（方案设计、方案优化、初步设计、施工图设计等）及评审工作。 （3）工程施工、工程竣工验收和交付使用以及提供其他相关服务。 (4）结合现有道路情况、周边环境及招标人和规划要求,确定设计及方案。

（5）所有图纸及资料,包括设计图纸的提供（承包人设计方所提供设计图纸的数量必须满足施工图审查、施工、缺陷修复和竣工验收资料的要求外，还必需在各个阶段内向招标人提图纸及资料）。

(6)材料采购及报审等工作.

（7)工程施工并承担约定的义务、责任。包括但不限于：办理施工可证、消防、污泥排放、夜间施工许可证、交通疏解报审等工作。

图2-1项目管理阶段与管理范围

2、项目目标

作为EPC工程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，对招标范围内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、文明、健康、环保等方面进行全方位管理，响应招标文件的所有质量、工期和造价的目标，具体内容为：

1。1质量目标

(1）设计质量标准：合格.遵照国家、水利部及有关部门颁布的相关设计规范、施工规范等进行初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。设计的深度、广度满足国家及江油市现行有关文件要求，并通过相关部门审查和获得批复。

（2)施工质量标准：合格。施工工程质量符合国家及江油市现行的工程施工质量验收标准,工程一次验收合格率100%。按照国家及江油市颁发的施工质量验评标准对施工质量进行验评，单位工程的质量合格率100%.

（3）材料采购质量标准：合格。工程货物生产制造采购质量符合设计图纸及有关标准规范要求，设备材料合格率100％.

（4）试验质量标准：试验方法获得主管部门审查通过，试验设备均有合格证，试验过程有详细记录、试验结论有分析、归纳和总结成果，试验成果获得验证，改进建议合理。

2、工期目标

按合同约定按期完成项目设计、采购和施工任务.总工期为180个日历天.主要控制节点为：

(1）项目开始里程碑； （2）初步设计及通过审查； （3)初步设计批复； （4）技施设计及审查； (5）主体工程施工； (6)附属工程施工； （7)其他工程；

（8）设备采购安装调试； (9）项目完工试运行。 3、投资管理目标

（1）将项目总投资控制在批准的概算内，总价及分项价控制在合同文件范围内。 （2)及时结算工程价款。 4、工程协调管理目标

工程协调管理目标:分工协作缜密有序。确保工程从设计、采购到施工的整个过程有条不紊，杜绝影响工程质量、进度的不利因素.

5、工程安全文明健康环保生产管理目标 (1）工程安全目标

①保证遵守国家法律法规、行业规范规程、行政主管部门及业主规定的工程安全程序和工作规程。

②“双零\"目标：建立有针对性的、可量化考核的项目安全生产责任制，力争做到人身伤亡和重大责任事故“双零\"。

③不发生一般及以上施工机械及设备事故.

④不发生运输车辆交通安全事故。 ⑤不发生用电安全事故。

⑥不发生有严重社会影响的安全事件。 ⑦严格控制各种习惯性违章.

（2）文明施工目标:施工作业环境文明规范，创建文明施工工区. (3）健康目标:改善生产、生活条件；不发生人员食物中毒及传染性疾病.

(4）环保目标：保护环境、文明施工、节能降耗、和谐发展。不发生环境污染事故;主要污染物排放达到国家和地方排放标准。

3、建立目标管理体系

3.1 建立科学合理的计划管理体系

①由项目各参与方共同建立的三级计划体系；

 一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目实施过程中所有影

响进度的工作。

 二级计划:由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划，是依据总控制计划对项

目工作的详细分解和具体安排。

 三级计划:由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工

计划。

②项目部内部控制的计划体系.

项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人的工作任务分配到每一责任单位及责任人,并列出实现的进度要求。

通过以上两个计划体系的科转，最终确保项目工期目标的实现. 3.2 建立完整的项目管理报告体系

通过建立完整的项目报告体系,加强各参建方之间的沟通,从而保证项目的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告.

3.3 建立完善的项目管理评价体系

本项目管理评价体系包含两方面的内容:一是外部评价体系；二是自身评价体系.通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共

同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。

3.4 项目建设必须坚持以下管理方法 ①凡事有章可循

策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作,以减少工作的随意性.

②凡事有据可查

做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。

③凡事有人负责

做每件工作，只有安排责任人,需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。

④凡事有人监督

对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。

4、项目规划及组织原则

为有效实现项目的建设目标，必须根据项目自身的特点进行整体规划，并建立高效的分工协作机制及规范的管理制度.

（1）本项目拟划分为3个工区，各工区设置项目经理及完整的管理部门，由项目总负责人统一管理.

（2）项目的组织建设原则：

①统一指挥、分工协作、界面清晰

在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作界面，既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的顺利进行.

②简洁、高效的扁平化管理

由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理体系，实现管理资源的有效配置,合理设置管理幅度及跨度，进行项目的扁平化管理。

③统筹管理

为了实现对项目最优化统筹管理,构建项目部的职能部门与委托人紧密协作的矩阵式组织架构。在项目中创建相互协作的工作环境,充分利用所有项目资源,统筹协调各项目的建设.

5、项目实施步骤

（1）工作总流程

（2）项目前期工作流程

（3)项目实施阶段工作流程

(4）项目后期阶段工作流程

6、项目总体管理

根据本工程项目工程特点和招标文件对本项目建设目标要求，为确保工程建设项目建设的各项工作能够有机协调和配合，特制定了本EPC项目的总体管理方案.

1.1.项目总体管理流程

方案设计 初步设计及其审批 勘察设计阶段 扩初设计 施工图设计及其建设准备 施工许可 施工阶段 施工与安装 生产准备 竣工验收 试运行 竣工保修阶段 1.2.项目总体管理内容

总体管理包括如下内容： （1）合同管理 （2）资源管理 （3）质量控制 （4）进度控制

（5）费用估算及控制 （6）安全管理 （7）职业健康管理 （8）环境管理

（9）沟通和协调管理 （10）财务管理 （11）风险管理

（12）文件及信息管理

上述内容贯穿建设周期的各个阶段，包括勘察、设计、采购、施工、竣工、试运行等，详第五章项目管理要点。

7、项目控制标准

工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还应包括如下三个部分： （1）对工程适用的法律、法规文件；

（2）项目的各种计划文件、合同分析文件等； （3）在工程中的各种变更文件; （4）往来工作函件。

工程项目目标控制标准分类表

序号 控制内容 控制目的 贯彻成本计划,防止成本超支，保证盈利 保证按任务书（或设计文件或合2 质量控制 同）规定的质量，使工程通过验收，交付使用，实现使用功能 3 进度控制 安全、健康4 和环境控制 按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延 保证项目的实施工程、运营过程和产品(或服务）符合安全、健康和环保要求 控制目标 实际成本不大于合同额 施工质量符合业主及规范要求 合同规定的工期内完工 符合法律、合同和规范的要求 法律、合同文件和规范文件 控制依据 范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等） 各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等 总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等 1 成本控制 8、项目控制计划及控制方法

项目经理部将在项目的各个阶段，对进度、质量、成本、安全、投资等各方面落实科学有效的控制。 1.1.项目控制计划

勘察设计阶段控制计划

勘察设计方面主要进行工程可行性研究、勘察设计等工作,包括现场勘察、初步设计及扩大初步设计等。

公司与项目经理部应签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 施工阶段控制计划

工程开工前15天内，项目部应向甲方职能部门提交以下资料： （1）经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划；

（2）项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件;

（3）按公司管理办法须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件(特殊工种持证率须达到100%)；

（4）针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、紧急预案;

（5）施工过程中，项目经理部进行各项管理时应及时形成文字资料并及时向公司上报,具体资料见下表: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 项目 月度工程情况综述 质量报表 安全监控表 进度计划情况表 月报 物资采购计划表 技术复核记录表 资金计划 签证记录表 文明施工及CI工作检查记录 工程供方考核评定表 合格材料供方评价表 季报 施工设备需用计划表 劳动保护用品检查记录 技术交底记录表 上报类别 序号 16 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 项目 劳动保护用品发放记录 甲供材料/设备控制记录 施工过程顾客意见登记表 技术管理情况表 环境因素监测记录分析表 监视和测量装置异动情况表 设备修理计划表 分部/子单位工程验收通知/报告/证明 质量事故报告 职工工伤事故分析报告表 职工因工死亡、重伤事故和非因工死亡重伤事故调查报告书 火灾事故报表 设备事故报表 交通事故报表 新增工程供方花名册及操作证复印件 设备事故处理报告 监视和测量装置降级使用通知单 监视和测量装置报废申请表 重要分部分项工程技术/安全方案 不合格品处置单 伤亡人员登记卡 材料供方供货记录表 上报类别 季报、分部验收前、竣工验收前 季报、年报 开工前及不定期 年报 分部/子单位工程验收 不定期 存项目部 进场设备安装验收记录表 设备试运转、走合期记录 设备检查记录表 竣工保修阶段控制计划

（6）竣工保修阶段,项目经理部应及时做好以下工作并及时向公司项目管理部上报：

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 交付工程顾客评价表 工程回访记录 结算工作计划书 工程保修记录 单位工程验收通知/报告/证明 工程竣工报告、施工总结、安全评价报告 竣工验收备案表 工程档案移交证书 工程竣工资料（包括竣工图、结算资料等） 工程移交书 上报时间 竣工验收后 竣工验收后1个月内 竣工验收前 竣工验收后1个月内 竣工验收 竣工验收前 竣工验收后1个月内 竣工验收后1个月内 竣工验收后1个月内 竣工验收后或收到结算款后 备注 按备案要求 按备案要求 按备案要求 按备案要求 （7）施工总结应包括施工概况、各项管理目标完成情况、新技术应用及其效果、创优工作效果、经验教训分析总结等。

（8）工程交工后的试运行主要是进行为期一年的绿化维护和为期两年的缺陷维修。 （9）工程交工后的试运行由项目经理部组成收尾小组负责实施，并填写试运行记录及工程保修记录。

（10）试运行结束以后由公司项目管理部组织原项目有关人员进行回访及保修. 1.2.项目控制方法

根据对道路工程EPC项目管理模式的特点、优点及风险分析，对于道路工程EPC项目采用的项目控制方法也应该与其他的项目管理模式所采用的管理方法不同，重点做好以下几项工作：

建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构

建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构，完善三控(进度、质量、成本)、三管（合同、职业健康安全与环境、信息）及一协调(全面组织协调)管理程序，按照EPC项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉签订的总承包合同和发布的项目管理文件,通过规范EPC承包商项目管理运作，形成标准化管理，提高项目整体建设管理水平. 加强EPC项目管理模式下项目目标动态管理

EPC项目的勘察设计与施工是一个动态的过程，贯穿在整个项目的建设过程中，在完成一部分勘察设计经过审批合格后立即进行施工.因此整个项目的管理目标是一个动态的变化过程，需要做好项目管理目标的动态控制，随时根据现场情况调整管理的手段目标方法，让勘察、设计、施工达到一个完美的结合。 加强EPC项目管理模式下源头管理

由于项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购对项目的投资和质量起到决定性的作用，所以,对项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购进行全面审核、论证和论证，确保项目经济指标和技术指标最优。

由于市政工程EPC项目管理模式的工作范围是从前期总体策划开始的，做好总体策划和详细设计之间的对接,是确保设计顺利进行的关键工作。

道路工程部分核心设备采购完成后由EPC承包商负责采购合同的管理，与EPC承包商做好合同转移是保证采购顺利进行的关键工作。 加强EPC项目管理模式下的合同管理

合同管理是项目管理的重要内容,也是降低道路工程工程成本，提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果。 加强EPC项目管理模式下的风险管理

项目风险来自各方面，项目越大,涉及相关人越多，项目风险越大。风险有承包商的,也有业主的.风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低。在道路工程项目管理中，为实现项目的进度、成本、质量和安全目标，必须充分认识项目的风险因素,加强项目的风险管理。 加强EPC项目管理模式下的全面组织协调

全面组织协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队,共同努力去实现工程建设目标的过程。

本项目成立专门的工作协调小组，主要负责业主、设计勘察单位、施工单位、当地行政部门之间的协调，确保实现无缝对接；同时在内部形成定期的工作会议来解决与处理相互之间配合协作问题。

9、项目组织形式

工程中标后,我司将本工程总承包项目部及3个工区,项目部、各工区本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程的总承包管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成,通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包方强有力的控制之下，实现对业主的承诺。

选派具有丰富类似工程项目施工经验的高级工程师担任本工程的项目技术总负责人，全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、深化设计、技术管理负责。 项目部实行项目总负责人责任制，项目总负责人是项目的第一责任人，本项目组织机构实行三级管理:

第一级为项目部决策层，项目决策层由项目总负责人、项目技术总负责人、项目生产经理、项目总经济师、项目总会计师、质量总监、安全总监、项目组成。 项目总负责人对项目工作进行全面管理和负责，项目技术总负责人主管项目技术管理工作，项目生产经理主管项目生产管理工作项目总经济师主管项目商务管理工作和合约管理工作，项目总会计师负责项目财务会计工作,安全总监主管安全生产工作，质量总监负责项目质量管理工作，项目负责关系协调、后勤管理工作。

第二级为项目执行层,各工区负责人全面负责工区管理工作，由技术质量部、商务合约部、工程部、安全环保部、物资设备部、财务资金部、综合办公室组成.每个部门配置合格的岗位人员，以满足项目工作的需要。 第三级为作业层，由各作业班组作业人员组成，根据施工需要进行分阶段组织作业班组进场施工作业。 总承包项目部、工区驻地为垂直式组织结构，我司承诺项目部各工区关键岗位人员严格按照相关要求配备到位，并持有相应的岗位资格证书，且关键岗位人员均未有在建项目。

10、项目阶段划分

根据本工程项目自身特点，包括建设红线范围内的勘察、设计、采购、施工，其中勘察包括地勘、详勘、超前钻等；施工包括设计范围内所涉及建设的工程（含设备材料）内容及审图等服务内容，直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复和保修工程的总承包等.

根据上节项目阶段的划分，每个阶段又可细分，我具体如下(我方承担的任务从设计阶段开始）：

11、项目沟通和协调程序

1.1.沟通协调的要点

（1）目标是方向:保持个体目标和项目总目标的一致。 （2）沟通是杠杆：通过沟通使信息及时的传递，增进了解.

（3）协商是的重要手段：协商不是强迫命令,而是感情和信息的交流,项目组织之间的协调，必须建立在协商一致的基础上。 （4）明确责任是得力措施.

（5）利益是协调的基础:实现项目组织的共赢，是做好协调工作的基础。 1.2.沟通协调的主要程序

（1）职责连锁式沟通协调:组织之间、组织内部各部门之间、上下级各层次之间分工协调。 （2）制度式沟通协调:按规章制度、组织程序进行协调解决。

（3）例会式沟通协调：由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各部门之间的关系。

（4）合署办公式沟通协调：对于新出现的较为复杂的或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合办公加以解决。

（5）精简合作沟通协调：将工作性质相近、管理业务相连的职能科室进行调整、合并。

三、项目实施要点

1、勘察设计实施要点

设计管理是总承包项目管理的重要组成部分.设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求;在设计质量方面达到业主的最终要求;在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的.

1.1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围

1．1．1设计部的岗位设置

本项目，项目设计部的岗位设置如图：3．1所示。

图3.1设计部的岗位设置图

1．1．2设计部的岗位职责范围 （1)项目设计经理

项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下：

>项目设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。

>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解,提出设计工作分解结构(WBS）清单。

〉组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料,主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。

>编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。

>组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等.

〉主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸.

〉组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案;编写工程设计完工报告.

〉项目施工阶段，组织设计交底,必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。 〉组织各专业做好项目设计总结。 （2)专家组

专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。

（3)审查人

当设计任务进行分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：

>参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。

>按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成 品。 〉对不符合设计统一技术规定的产品,审查人有权要求设计分包商更改或重新设计. 〉在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。

(4）专业负责人

专业负责人的职责如下：

〉协助项目经理和项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件,明确工作范围,编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。

>编制并下达设计任务单,落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。

>组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。

〉代表本专业参加设计文件的会签和设计交底,注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。

〉审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。

>组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。

>组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。

（5)审定人

审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下： >负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。

>参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。

〉认真执行质量手册,按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。

>监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。 〉协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。 (6）审核人

审核人负责本专业设计文件审核工作,其职责如下：

>参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任.

>负责审核的主要内容如下:设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏,设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。

〉认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见,签署后提交审定人。

>监督检查本专业对质量计划实施情况,解决设计过程中的质量和技术问题。 〉及时处理设计人与校对人的不同意见. （7)校对人 ．

校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下： 〉与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案.

〉对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。

〉负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。

>执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人.

〉及时填报设计进展赢得值和实耗值。

>发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理. （8)设计人

设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下: >根据设计开工报告和设计任务单的要求,按照专业负责人的安排,编制作业计划.

>认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料,正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等,同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。

〉方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。

〉认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。

〉与相关专业密切配合,检查接受的设计条件,根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。

〉进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。 (9）现场设计代表

现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下： 〉组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。

>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。

>负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。

〉负责现场设计文件的整理和归档工作。

1.2工程建设和设计特点分析

本项目工程专业内容较多，总体设计牵涉面广,协调工作量大.

本项目的涉及专业包括道路工程、排水工程、给水工程、照明工程、电气工程、绿化景观工程、综合管沟工程等多项内容。

结合本项目特点,总体设计应统筹各专业紧紧围绕凝炼的规划理念和主题展开，使各专业设计呈现成果既富有各自专业特点，又相互呼应、相得益彰，形成系统。

1。3工程总承包项目设计协调管理

项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构,负责编制“项目设计协调程序\"，经项目经理批准，并上报业主.项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要

对设计分包商的设计工作进行管理.项目设计经理代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。 1。3。1设计部与施工项目部的协调

>项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件,编制总承包项目进度计划，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。

>施工项目部建立项目测量程序,编制设计进度／费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计部应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。

>当发生与设计工作有关的变更时，施工项目部应确定变更对设计进度的影响,以及所需的费用预算,设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。

1。3.2设计部与采购部的协调

〉项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制,由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供应商返回图纸日期等）.

>设计部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后,由项目经理签发并送项目控制部和采购部。

>设计部对供应商的报价文件进行技术评审,并向采购部提交技术评审报告。

〉设计部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围,落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题.

>由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸（CF），并转交设计部组织审查,审查意见应及时返回采购部。

〉在设备制造过程中,设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题. 〉设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。 1。3.3设计部与施工部的协调

〉设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。

〉在项目设计阶段,施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案

的研究。

〉施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进行设计交底,解答有关人员提出的问题,会签图纸会审纪要。

>设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表,负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。

〉现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故. >施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。 〉所有设计变更,均应按变更控制程序办理,设计部和施工部应分别归档. 1。3.1设计部与其他部门的协调

(1）设计部与质量部和HSE部的协调

>项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划,项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。

>项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。

1.4工程总承包项目设计管理程序

工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。

1。4.1设计策划设计策划在总承包合同生效即开始进行,所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下：

(1)研究、熟悉合同文件

设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向项目经理提出执行合同的有效措施,推荐合格的设计分包商目录,并编写设计委托书，获得项目经理批准。

(2)建立项目设计协调程序

项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度,以及设计部与项目经理部其他部门的协调。

(3)确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据。

（4)编制项目设计计划

设计经理负责编制项目设计计划，主要包括项目概况，项目的质量目标和要求,设计部

人员，项目设计进度计划，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求），对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。

项目设计计划编制完成,经项目经理批准，监理审查后，提交业主审批和确认. 1.4。2设计输入

设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、含糊的或矛盾的要求,应会同项目经理、业主一起解决.所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

（1）输入内容：设计输入文件应包括如下主要内容:

〉设计依据，包括合同／委托书,设计基础资料，项目批准文件，强制性标准,国家行业规定的设计深度要求等。

>由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求.

>上阶段设计输出、设计确认结果。

>以前类似设计提供的经验教训.>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求）。 （2)输入程序

>相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求.

>为了能使设计达到最佳结果,设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充.经专业负责人书面提出并经项目经理批准后,应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的承认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件.

>在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面,应根据项目需要,列出项目使用的标准、规范，经项目经理批准后,报业主审批,经同意后编入设计文件内。

〉若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方,则项目经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。

>在文件编制过程中,如果对合同进行修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。

>项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。

1.5设计过程控制

（1)内部和外部接口的控制

〉内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括:各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等.

>外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。

（2）项目设计基础资料的管理

〉项目设计基础资料由业主准备和提供,通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。

>项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。

>当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理（或设计经理）应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估.

〉项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。

（3)项目设计数据的管理

〉项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总,编制成项目设计数据表，并经项目设计经理审核,项目经理批准，送业主确认后发表.

〉在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后,项目经理应及时修改项目设计数据表,另行发表。

（4）设计标准和规范的管理

>项目采用的设计标准和规范,应在合同文件中规定,并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单,经项目经理批准后，送业主审查批准.

>项目开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承

包企业专业部室审核后，交项目设计经理。由项目设计经理审核并汇总后，交项目经理审核，并送交业主审查同意。

>在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。 （5)项目设计统一规定

〉项目开始之后,通常在设计开工会议之前,由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。

>项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定,项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行.

>项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由设计经理组编写，项目经理审核；专业部分由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。

>在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经设计经理和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。

（6)设计更改

设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制. >应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。

〉评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施. 〉必要时(如合同或法规要求时）对设计的更改进行评审、验证和确认. >设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。 (7)设计进度／费用控制

>控制部要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报,上报项目经理及业主。

〉对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。

>对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申

请，上报设计部,设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。

（8)设计质量控制 1)质量控制内容

〉项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划,并负责该计划的正常运行。

〉项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核,以保证项目执行过程能够满足业主的要求,适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。

〉设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查,对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。

2)质量控制措施

设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：

>设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力,识别问题并提出必要的措施。设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审.

〉设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程,设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外,设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查／抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改.完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。

>设计确认.设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求,应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括:可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。

〉设计成品放行、交付和交付后的服务。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括:设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用;设计成品交付后的服务，如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。

(9)设计分包合同管理

>设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。

>在项目实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监督设计分包商的进程. 〉收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况,为后续的合同结算工作准备可靠依据。

(10）设计文件控制

〉设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记，经项目经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。

〉设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。

〉对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。

1.6后续服务的安排及保证措施

提供全程优质的服务，严格按照有关技术标准、规范进行设计.按照业主要求参加各级报审工作,并根据审查结论负责作必要的调整补充.充分与业主沟通,体现业主意愿。 1.6。1后续服务工作安排

按照业主要求提供全程优质的服务，及时充分与业主沟通，体现业主意愿。 （1）后续服务人员安排

施工期间我院将派出负责本项目勘察设计、且具有丰富后续服务经验的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目勘察设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。

（2)后续服务时间安排

后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收. 1.6。2后续服务人员职责

(1）开工前在业主指定的时间内，做好设计文件的技术交底工作和现场控制点的交接工作（交桩）；

(2）业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题; （3)在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优化；

(4）参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案； （5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监督部门校核工程是否按照施工图设计施工。

2、采购实施要点

针对各类材料需求量大，我团队将积极把关，确保采购任务按质按量完成。把控的重点有：加强前期准备工作;实行限额采购；选择合格供方;合理结算购销货款。

总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本,而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则,选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求,以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 2．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 2．1．1采购部的岗位设置

项目采购部的岗位设置如图7．1所示。其中的中转站站长岗位，根据项目实际情况进行调整,当项目需要设置中转站时才有必要.

图7。1

2．1．2采购部的岗位职责范围

（1)项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务,包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：

>协调与监理、控制部、质量部、HSE部、设计部和施工部等的关系。

〉编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。

〉根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。

〉协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。

>组织编制设备、材料询价商务文件,并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。

>选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审,向业主推荐中标供应商.

〉组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。

〉会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。

>负责处理设备在安装过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作.

>负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。

>组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。 （2)采买工程师

〉采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。

〉根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理 审查，项目经理批准，并取得业主的认可.

〉进行供应商资格评审。

>编制询价文件中的商务部分,并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价. >接受报价文件,协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。

>编制采买订单（即设备、材料采购的合同文件），经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。

>组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商,经项目采购经理审查,报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。

〉负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 (3)催交工程师

>催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作,保证交货进度.

〉根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系,及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会,讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。

〉在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。

>在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。

〉为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。

>负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 (4）检验工程师

>检验工程师在项目采购经理领导下,负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量. 〉根据采购合同文件中对检验的要求,制定检验计划。 ．

>在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求,检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。

>在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员）进驻制造现场进行监造。

>对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。

〉设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试,并写出检验报告。

>参加设备运抵现场之后的开箱检验,发现与质量有关的问题，负责协调解决.

>在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。

〉负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。 （5）运输工程师

〉运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。

>根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。

〉准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续.

>调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题.

>检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求,防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。

〉估计运输所需时间（包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间）。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场.

>负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档. （6）中转站站长

>全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发,必要时还要处理剩余设备和材料。 >按照项目经理部的要求,及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。 2．2工程总承包项目采购协调管理

EPC总承包商与业主、监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责.项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动,并定期向监理及业主提交采购计划和采购状态报告.

2．2．1采购部与控制部的协调

>项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点.控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。

〉项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理.

>在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的,必须经过项目控制部和项目经理批准。

〉采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告.

〉当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响,以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。 2．2．2采购部与设计部的协调

采购部和设计部的协调参见文中《项目采购管理》相关内容。 2．2．3采购部与施工部的协调

>采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部,明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备,如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。

>设备、材料运抵现场后,项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查,并做好检验记录,并办理入库手续。

〉开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。

〉设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。

〉施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来（如变更遗留、设计采购余量等），提交采购部处理。 2．2．4采购部与其他部门的协调

（1）采购部与中心调度室的协调

〉项目材料控制职能由项目中心调度室负责.采购部的有关人员应与项目中心调度室保持

密切联系。

>中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。

〉项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表,并随时接受中心调度室的查询。

(2）采购部与质量部的协调

〉采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。

>材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督.

>采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划）,检验报告（包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。

2．3工程总承包项目采购管理程序

2．3．1采购的基本程序

采购工作的基本程序如下： >编制采购计划； >确定合格供应商; 〉采购申请; 〉询价及报价评审；

>召开供应商协调会及签订采购合同； >催交、检验、运输； 〉物资交接及收尾服务。 2．3．2采购计划

项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作.项目采购经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。

(1）编制依据

编制项目采购计划的依据是： 〉项目总承包合同；

>工程总承包企业有关采购管理的程序和制度； 〉项目总进度计划； 〉项目设计进度；

>设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间）； 〉业主提供的购置设备、材料的资金计划; 〉采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。 （2)编制内容

项目采购计划应包括以下内容: >项目采购计划编制依据。 >总承包项目概况。

>项目采购原则,．包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安全等的控制原则。

>项目采购任务的范围和内容，EPC总承包商与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。

>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。 〉采购费用控制的主要目标、要求和措施。 >采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。

〉业主对项目采购工作的特殊要求，以及EPC总承包商对业主要求的意见和拟采取的措施.项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。 2．3．3采买

采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下。 (1）确定合格供应商

项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准.

（2)采购申请

对于重大和关键设备材料,项目采购部准备一份“采购申请”,详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料,采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。

（3)询价及报价评审

项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。 设备材料的询价文件由两部分组成：

>技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括:请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等.

〉商务询价文件.此部分由采购部组织编制,内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审,并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。

(4）召开供应商协调会

在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会,使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。

（5）签订采购合同（订单)

项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后,EPC总承包商编制并签订采购合同。

(6）当地采买

EPC总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责

在施工当地进行现场采购活动. （7)采购变更

采购变更是指在项目实施过程中,由于变更而引起的对采购方式或／和采购内容进行的修改或补充。

项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作：

〉了解变更的范围和对采购的要求； >预测变更对采购的费用和时间的影响； >制定变更的采购实施计划并实施。 （8)采购分包

采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责，并应根据项目有关程序定期向监理和业主报告分包采购状态和执行状态。 2．3．4催交

为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购经理汇报情况，通过项目经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础）。催交的主要工作范围：

〉编制催交计划,特别是主要设备的催交计划。

>负责催交供应商的先期确认图纸（ACF）、最终确认图纸（CF)及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。

>了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。

>为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续、进出口许可证等。

〉编制催交状态报告. 2．3．5检验

项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查／试验等级要求.进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构（如商检局）的商品检验.

(1)检验的主要工作范围 >编制检验计划； 〉中间检验； >成品检验、试验;

>办理委托驻厂监造或商检机构检验； 〉编制提交检验报告. （2)不合格品的控制

项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告.必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记,对暂时无法解决的问题,要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。

(3)驻厂监造

在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试验.对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度,监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产.对重要和关键设备材料，由项目采购部报经项目经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。项目采购经理经授权与选定的监造单位签订监造合同,审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项目采购部，对于特殊情况应随时汇报。 2．3．6运输

运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。’

（1)运输的主要工作范围

>计划和管理项目设备材料的运输活动,编制运输计划。

>制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。 >确定国际或者国内的运输代理机构,监督所选择的运输代理商的活动. 〉保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。 〉应定期提供和更新运输状态报告。 (2)清关

进出口的货物需要办理清关手续。EPC总承包商可以请求业主给与协助并有权选择一个清关代理机构办理所需的进出承包商的主要职责如下：

>在货物到达前接收和检查货运单据。 >准备所有必需的海关单据和完整的关税手续. >与将货物运至现场的当地承运商协调。 >安排关税检查，保税储存，运至施工现场.

〉及时发布清关状态，并向监理及业主各提供一份清关状态报告. 2．3．7中转与交付

(1）中转站的设置 ．

中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面：

>交通便利、接货方便。

〉能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求. >材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告,报业主批准. (2）物资调拨程序

1)需要在中转站临时存储的设备材料

>中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。

>项目采购部依据设计图纸汇总料表,核对施工部申请用量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。

〉中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。

〉设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等),应保存原件,在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量.

〉直拨材料，由项目采购部开具直拨单,领料人签字提货；合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。

2)直接运抵现场的设备材料

采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续，具体见本手册8．2采购部与施工部的协调的内容。 2．3．8剩余物资的处理

项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养,同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。

剩余物资的处理方式有以下几种： >与供应商谈判退回剩余物资；

〉将剩余物资汇总表提交设计人员，.在以后的项目中考虑使用; 〉与业主协商,作为业主的备品备料; >销售处理. 2．4甲方供材

业主提供的材料原则上由业主负责其质量，但EPC总承包商要协助做好服务工作，为业主提供详细的采购资料，推荐合格供应商，参加业主组织的检验工作.

EPC总承包商在接收甲方供材时应进行目测检查，验证其正确标识、数量、文件,并检查在搬运或运输中可能造成的损坏.发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，此类材料就移交给了EPC总承包商， EPC总承包商应开始负责保管，应以适合于该材料的方式存贮和维护甲方供材。即使业主提供的材料移交给EPC总承包商保管之后，如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测发现不了,业主仍为之负责.

3、施工实施要点

本项目实行EPC招标管理，具有整个施工战线长、工期非常规压缩、环节多、分项工程交叉、与当地行政机关计较多的特点。

施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包 括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。 3.1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 3．1．1施工部的岗位设置

3．1．2施工部的岗位职责范围

(1）项目施工经理

项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量

以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下:

〉参加研究设计方案,从施工角度对设计提出意见和要求。

>按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等.

>编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。 >按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作,组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”,准时开工。

>确定现场的施工组织系统和工作程序,商定现场各岗位负责人。

〉组织编制施工管理文件，包括施工协调程序,施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法,施工质量和HSE管理以及现场库房管 理等文件。

〉会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值.

>定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题,研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。

>当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。 〉施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。

>组织对项目施工文件、资料的整理归档,组织编写项目施工完工报告。 (2）工程管理工程师

〉工程管理工程师在项目施工经理领导下,负责项目施工分包商的管理与协调工作. 〉在施工分包合同签订之前,协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底,对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。

>施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。

>负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分

包商、业主之间出现的有关施工问题。

〉跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。 >核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。 >协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。

〉审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。

〉工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。

>收集、整理施工工程管理的文件和资料,办理归档手续. >编制项目施工工程管理总结。 （3)施工技术管理工程师

>施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和指导工作。 〉在施工分包招标阶段，协助项目施工经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。

〉熟悉项目设计图纸,从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料的完整性。 >协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络,协助解决。

〉审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。

>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施,督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。

〉负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。 >参加施工工序之间交接,工程中间交接、工程交接,讨论和解决有关技术问题. 〉负责审查现场材料代用申请。

〉收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续. >编制项目施工技术管理总结。 (4）现场材料(库房)管理工程师

>现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作. 〉管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。

>及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。

>出现材料代用时，严格按有关规定执行,材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。

〉项目结束时,清理多余材料,并登记造册,报项目施工经理。纸资料的完整性.

>协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决.

>审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。

>协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。

>负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。

〉参加施II序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题. 〉负责审查现场材料代用申请。

>收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。 >编制项目施工技术管理总结。 （4)现场材料(库房）管理工程师

>现场材料（库房）管理工程师在项目施工经理领导下,负责施工期间设备、材料管理工作。

〉管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。

〉及时掌握现场设备材料动态（从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。

>出现材料代用时，严格按有关规定执行,材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取

得项目设计部的同意。

>项目结束时，清理多余材料，并登记造册,报项目施工经理。 >收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。 >编制项目施工材料管理总结。

3。2工程总承包项目施工协调管理

3．2．1施工部与控制部的协调

>控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告.

〉控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部,项目施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。

>当发生与施工工作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响,以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程,并按时向控制部报告实施结果.

3．2．2施工部与设计部的协调

施工部与设计部的协调参见文中《项目设计管理》相关内容。 3．2．3施工部与采购部的协调

施工部与采购部的协调参见文中《项目采购管理》相关内容。 3．2．4施工部与其他部门的协调

(1）施工部与中心调度室的协调

〉项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准.中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。

〉材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法，中心调度室专业人员应与施工部共同制定。

>中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。

〉项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。 (2）施工部与质量部的协调

项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。

3.3工程总承包项目施工管理内容

3．3．1各阶段施工管理任务

施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下。

(1)前期阶段

>任命项目施工经理，建立施工部。 〉项目施工经理组织编制项目施工部署。

>提出初步的施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。 >进行现场调查，提出施工方案,供设计工作参考.

>准备项目施工分包内容,对拟参加施工投标的施工单位进行调查。 （2）设计阶段

〉熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。 〉根据设计文件组织编制施工分包招标文件.

〉组织招标、评标、决标,协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。 〉制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等.

〉如果项目施工由几个施工分包商承担，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。

（3）施工阶段

〉进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外,还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。

>检查开工前的准备工作,落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。

>检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。

〉编制施工进度计划和三月滚动计划,检查由施工分包商编制的三周滚动计划,控制工程进度.

>定期向EPC总承包商的项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。

〉进行现场设备、材料的库房管理。 >进行现场施工的安全和保卫管理。

>填写施工日志,做好工程施工总结和施工资料归档。

>项目机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作,包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。

另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告,分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。 3．3．2施工计划

项目施工计划是说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件,它在项目前期阶段即着手编制.

（1)施工计划的编制

〉项目施工计划由项目施工经理负责组织编制.

〉项目施工计划是对项目实施计划的深化和补充,因此必须符合项目实施计划中规定的目标和原则。

>项目施工计划应经项目经理批准并经业主认可。 (2）施工计划的主要内容 〉项目概况； 〉施工范围;

〉施工管理组织及主要负责人; 〉总体施工方案和程序； 〉施工组织规划； >施工分包方案； >特殊设备的吊装方案；

>现场预制及现场加工车间的建设计划； 〉现场加工组装的大型容器或设备； >施工机具的清单及要求；

〉设备、材料接收及库房方面的要求；

>施工进度、费用、质量和HSE计划.

施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，应严格控制并履行审批程序. 3．3．3现场施工开工前的准备

业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工 作。其中,项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题,并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。

(1)项目施工部

〉项目施工管理文件已经编制完毕,并经审核批准发表.

〉检查确定基础施工开工日期.由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况,审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期,施工周期，完工日期.

〉主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序.

〉汇总相关的施工标准及验收规范，组织对标准和规范的学习。

〉按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。 >检查和落实由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况. >审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报监理批准。 >审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报 监理批准。

〉检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具 备开工条件的情况，应及时提出，采取措施，督促及时处理和解决。

（2)施工分包商

〉建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理.

>熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审,为图纸会审、设计交底准备。

〉根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部.

〉编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。

〉用于工程开工的施工设备已经到达施工现场,并在现场调试完毕，具备开工条件。 〉按分包合同规定由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备，能满足施工需要。

〉建立专职质量检查机构，有关施工验收标准、规范已收集齐备,检测手段已具备。 >施工现场应满足HSE要求，有相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。 >施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。 3．3．4施工现场管理

(1)施工进度管理

>项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施. >施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目总进度计划协调一致.

〉施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图,并且据此编制三月滚动计划，下达给施工分包商.

>施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部,同时下达给施工作业组执行。

>现场施工进度完成情况的统计应按项目WBS进行,以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。

〉施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据,按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔.

(2）施工费用管理

〉施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。

>施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。

>当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。 (3）施工质量管理

〉EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制,促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。

>对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。

〉施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。

〉施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督,确保其使用状态和性能满足施工质量的要求.

〉施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认，并对其连续监控情况进行监督。、

>施工部应进行变更时的质量管理,重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。

〉施工中如发生质量事故，必须按国家有关规定处理。

>施工部应组织并监督施工分包商做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。 >施工部应经常分析和评价项目质量管理状况，识别质量持续改进的机会，确定改进目标.

(4)施工HSE管理

>建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确安全职责，落实安全责任，实现项目安全目标.项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人,对EPC总承包商负主责。

>建立安全检查制度.施工部组织和监督施工分包商对施工现场的安全状况进行经常性的检查,掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。

>施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，对重大危险源的风险控制措施进行策划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。

>施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。

>施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录施工HSE管理

的其它内容。

(5）施工现场材料管理

〉施工现场设备材料的交接参见本大纲相关内容,其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。

>施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定,内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。

>施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告,说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。

（6)施工变更管理

〉EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

〉项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部,以及监理，经确认后才能实施。

〉施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录,并有相关方代表签字.

3.4施工实施内容

施工实施贯穿于项目的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容分别制定实施内容： （6）设计阶段：做好设计及勘察、项目的建立、人员的组建、制定项目管理制度等。 （7）施工阶段：做好现场管理.

（8）竣工保修阶段:做好竣工验收和试运行的有关工作。 3.5施工实施计划

（9）项目施工实施计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。

（10）项目经理负责组织编制项目施工实施计划。

（11）项目施工实施计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则,是对项目实施计划的深化和补充.

（12）经项目经理批准并经业主认可的项目施工实施计划才能生效。 3。6施工现场管理

施工现场管理主要做好进度、费用、质量、材料、变更的管理。

四、竣工验收及试运行实施要点

1、工程总承包项目竣工验收

1.1工程总承包项目竣工验收概述

竣工验收是总承包项目建设的最后阶段，是在分项、分部和单位工程验收的基础上进行的，是全面考核项目建设工作，检查是否符合设计要求和工程质量的必要环节。规模较大、较复杂的项目，应先进行初步验收,然后进行全部工程的竣工验收。规模较小较简单的项目，可以一次进行全部工程的竣工验收.对于工程隐蔽部分和其它需要中间验收的部位,应由监理在施工过程中进行验收，并对验收内容作好详细记录并签证.此验收记录应作为竣工技术文件的组成部分。在项目竣工验收时，除验收委员会(或验收组）认为有必要外，一般不再对隐蔽工程和中间验收内容进行复查。竣工验收的依据为国家颁布的各种标准和规范、项目合同文件、项目设计文件和上级主管部门批准的各种文件。

1.2初步验收

规模较大、较复杂的总承包项目在竣工验收之前，由业主组织进行初步验收。 （1）初步验收的主要内容：

〉实物与设计相对照,是否按设计图纸及己批准的设计变更，全部完成了施工和安装。 >检查环境保护、劳动安全卫生、消防等专项验收情况。 〉检查竣工决算及审计完成情况。

〉检查竣工资料和竣工验收文件的编制情况。 (2）初步验收程序

〉在项目按合同和设计要求完工，达到竣工验收标准时，EPC总承包商应按照国家、行业及总承包企业的有关规定，整理好文件、技术资料等有关的竣工资料，经监理审查后向业主提出初步验收申请。

〉验收申请通过审核后，业主组织召开初步验收预备会议，协商成立初步验收委员会（或初步验收小组），制定初步验收工作日程。

〉初步验收委员会（或初步验收小组）进行初步验收。对于发现的问题要提出要求，明确分工，落实整改措施并限定完成时间.

>初步验收委员会(或初步验收小组）编写初步验收报告.

1。3竣工验收

全部工程完成后，经过各单项工程的验收和初步验收，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由业主向国家有关主管部门提出竣工验收申请。

（1）竣工验收内容

根据国家发展改革委员会“建设项目(工程)竣工验收办法\"有关竣工验收的文件，总承包项目竣工验收的内容如下：

〉检查环境保护、劳动安全卫生、职业安全卫生、卫生、消防、档案、决算审计等专项验收工作情况.

>审议审查竣工资料。 >审议审查竣工验收文件。 >现场检查整个项目的建设情况。 （2)竣工验收程序

>验收申请经审核通过后,召开预备会议，协商组成竣工验收委员会(或验收组），确定竣工验收工作日程.

>验收委员会（或验收组)进行竣工验收。

>听取和审议业主关于项目初步验收（如果有）情况的报告. 〉听取和审议监理关于项目建设情况的总结。

〉听取和审议EPC总承包商有关项目的设计、采购和施工情况的总结. 〉不合格的项目不予验收;对遗留问题提出具体解决意见,限期落实完成。

〉对项目设计、采购、施工情况做出全面评价。同时对整个项目的管理做出评价。 〉验收委员会(或验收组）成员签署竣工验收鉴定书。验收委员会(或验收组)应由银行、物资、环保、劳动、统计、消防及其它有关部门组成。 1.4竣工资料

总承包项目竣工资料一般包括以下方面的内容. (1)立项文件

〉项目建议书及各级批复文件；

>可行性研究报告及各级批复文件； >专项评价方面的相关文件;

>有关前期工作的文件、会议纪要等。 (2）勘察设计资料 >勘察测量资料； >设计资料及批文； 〉与设计相关的其他文件。 （3)工程管理资料 >项目建设招标、投标文件; >总承包合同文件; 〉土地使用管理资料；

〉地方部门有关项目建设的文件、纪要；

〉与铁路、电力、通信、水利等部门签订的合同、协议； 〉项目开工报告及各级批复文件； 〉项目管理计划与管理实施文件； 〉专项验收文件;

>工程的预算、结算、决算资料等； >项目各阶段的审计资料； 〉项目HSE管理文件；

〉与项目建设有关的其它文件、纪要等。 （4)物资采购资料

〉物资采购招、投标及过程文件； >物资采购合同、运输合同、协议等； 〉物资采购计划与管理实施文件； 〉引进材料、设备批文及商检资料； 〉材料、设备验收资料;

〉材料、设备的检测、试验报告；

>材料、设备出厂合格证、使用说明书、安装说明以及维修手册等。 (5）施工资料

〉EPC总承包商及分包商的执照、资质证明；

〉施工组织设计、主要施工技术方案、措施及批复文件； 〉现场施工记录、检查验收资料等施工技术资料；

〉无损检测资料：包括无损检测方案、无损检测工艺、用于检测的器具及材料的合格证明、无损检测施工记录、无损检测报告等；

>工程施工质量检验评定资料； 〉竣工图、施工总结等. (6)生产准备及投产试运资料 〉投产方案、生产准备资料; 〉投产试运资料； (7)监理资料

监理有关项目设计、施工、采购情况的资料，其内容应符合国家颁布的《建设工程监理规范》中的有关规定。

（8)质量监督资料 >监督委托协议； >质量监督计划：

>单位工程评定报告及项目评价报告等。 (9）反映项目概况和建设特点的声像资料

反映项目概况和建设特点的声像资料要符合国家颁布的《照片档案管理规范》的要求。

1。5竣工验收文件

竣工验收文件是项目建设的全面总结,是竣工验收的法定文件，应包括：竣工验收报告书，设计总结，施工总结，生产准备和考核总结，引进建设项目的外事工作及设备材料的接、保、检、运总结，以及项目竣工验收鉴定书。其中项目竣工验收报告，在总承包项目竣工验收合格后业主应当及时提出。它主要包括项目概况,业主执行基本建设程序情况,对项目勘察、设

计、施工、监理等方面的评价，项目竣工验收时间、程序、内容和组织形式，项目竣工验收意见等内容.项目竣工验收鉴定书应由竣工验收委员会(或验收组)各成员共同签署。其内容包括：项目名称、建设地址、项目类别、建设规模和主要工程量、建设性质、项目划分、项目开竣工时间、项目质量评定、项目总投资、存在的问题及整改安排、竣工验收评语，对今后工作的要求等。

2、项目试运行

试运行期间每日生成一份日常操作记录；不定期进行特别工作环境或特殊工况环境测试记录；每周生成一份日常巡检记录；每半月生成一份半月问题汇总（含问题处理记录）；出现重大问题生成重大问题记录（含处理记录）；每月监理单位负责对问题处理情况作一汇总分析，上报甲方，抄报承建方；试运行结束后三方出具试运行总结报告。

试运行记录主要包括路面系统的试运行记录、附属工程的试运行记录等. 2。1问题处理方式

一般问题由分包单位当时指导解决(电话或现场)；重大问题由总承包单位负责解决，一般一周内予以解决。

3、质量保修期

根据国际惯例，工程通过业主的竣工验收即进入质量保修阶段。质量保修期开始日期可由业主和EPC总承包商在总承包合同中规定。保修期限可根据我国的相关法律在总承包合同中约定.EPC总承包商应制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系，保修工作须履行总承包合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。

五、设计及施工的配合

项目配合就是信息交流，传达指令，统一目标，协同行动的过程。在工程项目管理中项目相关各方面通过信息的交流和传递进行沟通，建立人和信息之间的联系.沟通是工程项目管理的重要内容,它包括为了确保工程项目信息合理收集和传输以及保证相互协调的一系列过程。有效的沟通对工程项目的成功来说极为重要：

（13）为项目的决策和计划提供信息。项目的相关各方通过工程项目内、外部环境之间的有关信息沟通，获得对自己有价值的信息，并依据这些有价值的信息进行项目的决策和计划.

（14）能作为组织的控制管理过程的依据和手段。在工程项目管理组织内部,没有信息沟通，情况不明就无法实施科学的管理.只有通过信息沟通，掌握工程项目组织内的各方面情况,才能为科学管理提供依据，才能有效地提高工程项目组织的效能。

（15）是改善人际关系、构建项目管理团队必不可少的条件。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息

沟通,可以减少人与人的冲突，改善人与人、人与组织之间的关系。

（16）是进行项目管理的有效手段。项目管理者是通过各种途经将意图传递给下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解执行领导意图,项目就不能按管理者的意图进行,最终导致项目混乱甚至失败.

本项目采用EPC总承包形式，项目相关方主要有建设方、监理单位、总承包方、地方及当地群众，项目实施过程中设计勘探与施工变成了内部协调，外部配合主要为建设方、监理、地方当地群众和总承包的协调。如交由我联合众建设，将从以下几方面解决各方面的关系问题：

1、配合的内容

以合同为依据，从项目实施不同的阶段划分，确定需协调的主要内容： 1)建立项目管理组织架构 通过协调内部、外部各种关系,做好前期策划,完善设计、规划各项报建报批手续,做好场地“三通一平\"工作，为工程的顺利开工创造有利条件,为整个工程施工的顺利进行奠定基础。

2）做好前期工作

前期工作的内容主要有：负责项目立项申报、可行性研究编制、环境影响评估、方案审批、初步设计审批、水土保持评估、节能备案以及相关证件的申领等工作,负责办理施工用电及用水相关手续，负责办理项目建设有关的批文证照以及相关手续，做好工程勘探地质钻探等组织工作，负责审查施工单位编制的施工组织设计，负责向有关管理部门办理建设报建开工申请等手续，其他有关前期协调工作.

3）建立信息管理平台

参与本项目的相关单位有勘察设计、监理、施工、材料供应、地方等众多单位,信息管理网络错综复杂。项目部将建立一套科学、高效的文件信息管理系统。信息管理目标为：安全、准确、顺畅、高效.

4）与地方保持密切联系

及时做好项目的各种报审报评和验收工作，为工程的实施创造一个和谐、融洽的内、外部环境。本项目与地方职能部门主要协调的内容有： 序号 工作内容 办理部门 需提交资料 建设项目选址意见书、项目立项批文、地址评估1 用地报建 县国土规划局 报告、地形图建设用地许可证、白蚁防治合同、土地出让合同 县规划局、以2 规划报建 及市其他相关职能局 3 申报管线迁改 管线单位 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准书、用地红线、规划批文、预备项目投资许可证、五图一书 申请报告、用地规划许可证、用地红线、规划批文、立项 申请报告、用地规划许可证、用地红线、规划批文、立项 申请报告、用地规划许可证、用地红线、规划批4 5 申报临时施工用水 申报临时施工用电 供水中心 供电局 序号 工作内容 办理部门 需提交资料 文、立项 6 申报临时排水口 建设局 申请报告、用地规划许可证、用地红线、规划批文、立项 立项批文、红线图、地形图、建设用地规划许可证、经批准的设计任务书、平面布置图 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准7 委托地质勘察 勘察单位 8 环保报建 环保局 书、用地红线、规划批文、预备项目投资许可证、初步设计建筑图、环评报告、环保图纸 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准9 绿化报建 规划国土局 书、用地红线、规划批文、预备项目投资许可证、初步设计建筑图、绿化规划设计系统图 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准10 初步设计报审 建设局 书、用地红线、总平面图、规划批文、预备项目投资许可证、1—6专业部门批复、初步设计图纸、地质资料 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准11 施工图报审领取规划许可证 书、用地红线、四至图、规划批文、预备项目投规划局 资许可证、施工报建图、电子报建文件、1—8点部门批复意见、市政配套费缴纳凭证、档案资料协议书、放线冊 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准12 施工图审查 建设局 书、用地红线、四至图、规划批文、电子报建文件、专业部门批复意见、施工图、初步设计批复、建设工程规划报建审核书 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准13 办理淤泥排放证 淤泥排放管理所 书、用地红线、规划同意土方先行开工证、排放管理责任书、散体物料运输合同、建筑图、基坑支护图、基础图 规划许可证、项目经理证、淤泥排放证、施工图、14 委托质量监督 质监站 地质资料、施工中标通知书、地质资料、施工组织方案 15 16 施工图备案 办理施工许可证 建设局 建设局 施工图审查意见书 申请报告、报建表、用地规划许可证、用地批准序号 工作内容 办理部门 需提交资料 书、用地红线、施工合同、施工中标通知书、监理合同、监理中标通知书、项目经理证、总监资格证、有关缴纳费用证明、施工图备案证明、委托质量监督登记表、有关缴纳费用证明 放线册、施工许可证审批表、投资许可证、用地17 领取施工标牌 城监 批准书、规划红线图、各层平面、东南西北立面、剖面报建图一份、淤泥排放证（及)、质监登记表(及）、配套费 5）项目实施期

设计是采购和施工的基础，设计施工图是施工的依据，在EPC项目中,应把设计和施工纳入总体计划中，设计者要控制好各设计节点，缩短设计时间,提高设计质量，积极配合采购和施工的工作，及时解决施工中存在的问题,做好技术支持和服务工作，参与设计可施工性分析，对施工过程中的变更和投资进行有效控制.

上图中标识数字的需由设计做为主要责任方完成.

设计变更程序

施工方严格按施工图纸和各种控制规定施工，及时落实建设方和监理指令。

在工程施工平面的布置和管理上，根据工程不同的施工阶段对现场平面进行布置与管理.按照市政工程的特点,本项目主要分为三大阶段,路基施工阶段，路面工程施工阶段、绿化及交通工程施工阶段，各阶段存在穿插作业和交叉作业，在作业内部配合上采取分段分区作业，总体按照路基处理、路基土石方、管网施工、路面施工、绿化交通工程施工的顺序，做好总体施工进度安排,服从业主、监理工程师对现场平面的管理和指导、对工程进度质量的要求；落实各节点工期.

2、配合的措施

2。1设计方面 决策阶段

在本阶段我团队会高效、认真完成项目前期的项目建议书、工程可行性研究报告、风险评估、水保、环评等报告的编制工作,在此基础上积极配合和相关上级主管单位完成报告的评审工作，积极响应业主及专家组提出的合理宝贵意见,完善修编文本，直至项目获得立项批复文件。在做好本职工作的基础上，与规划部门、建设部门保持良好的沟通，帮助业主申报《规划意见书》，获取《项目选址规划意见书》等文件. 勘察设计阶段

根据过往的工程经验，我团队会提供多个科学合理的设计方案以供比选，满足规范及业主的要求，并方便施工的实施。 施工阶段

（17）施工准备阶段

在本阶段我团队设计方面会积极配合施工方面，尽快完成规划许可证、总平图；在获得施工许可后，积极参加技术交底工作,使施工方面人员准确、全面的了解设计意图，确保工程质量、工程进度，同时业主及监理部门也可以全面了解设计意图，更好的完成对工程项目的监控、监管，督促检查,把好质量关。

（18）施工阶段

为确保本项目顺利实施,项目部下成立勘察部和设计部，工程施工阶段长驻现场人员均具有相应工作经验和工作能力.确保后续服务的技术力量满足要求.各主要阶段及重大现场技术问题会议，各专业负责人到现场参加。并保证长期派级别不低于工程师的技术人员在现场配合施工，现场服务时间每周驻现场不少于1天，直至施工竣工。

变更设计承诺:全面质量管理体系要求，及时完成业主认可的设计变更.一般变更，设计代表现场一天内解决，复杂变更保证在3天内完成.变更设计做到严格把关，确保变更合理。

根据本项目勘察设计的需要，积极联系规划、交通、水利、航道、海事、电力、电信等部门及当地接触，充分了解有关部门对本项目建设的各类规划要求,并根据业主和有关单位的意见，作相应的调整补充。 竣工保修阶段

团队内部各方将及时配合交工和竣工验收，在交工和竣工会议前三天或收到通知后三天内提交设计总结报告。各线条间积极配合，按时顺利完成竣工验收。 2.2施工方面

（19）施工方面在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目工程管理部。工程管理部按期向技术质量部提交费用和进度执行情况报告。

（20）施工方面将项目的总承包合同传达给项目工程管理部，项目工程管理部进行施工时,要符合总承包合同的要求。

（21）当发生与施工有关的变更时，技术质量部部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，工程管理部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向技术质量部报告实施结果. 施工方面与设计方面的配合

工程管理部与设计方面的配合的详上节. 施工与试运行的配合

（22）施工进度计划应按试运行顺序进行编制，以便按系统提前投入预试运行，缩短试运行周期。

（23）项目施工经理按照试运行计划组织人力，配合试运行工作，及时对试运行中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对试运行不利的因素.

（24）分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后,可进行中间交接(部分机械竣工)，把管理权移交给业主，提前局部投入预试运行.

（25）试运行过程中发现或发生的工程缺陷，工程管理部有责任负责抢修，但应分析工程缺陷或损伤的原因。

工程管理部与材料设备部的配合

（26）项目工程管理部编制施工总体部署和资源需求计划,上报材料设备部，并经项目经理批准。材料设备部负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。

（27）材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法,材料设备部专业人员应与工程管理部共同制定.

（28）材料设备部应及时通知工程管理部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议,以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。

（29）项目工程管理部按照材料设备部的物资调拨令领取材料。 2.3工程管理部与安全环境部的配合

项目工程管理部应在安全环境部的监督与控制之下，始终贯彻安全生产思想，杜绝重大安全事故，降低安全问题发生的几率。

3、配合的流程

明确各项办事流程，按章办事，以规章制度统一协调总承包内部各部门间及其它参建单位的职责和权利,严格按程序办事。如报建程序、进度款申请、设计变理程序、收发文程序、工程报验程序、安全技术交底制度等.

六、项目管理要点

1、项目合同管理

1.1工程总承包项目合同的管理

工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理,重点在于协调合同各方之间的关系,需要各方发挥协作精神,以“伙伴关系\"为纽带，做好各项管理工作,使项目目标得以顺利实现。 1．1．1总则

按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理,可以分为合同签订前和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制,从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。

EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求,认真执行有关合同履行的原则,以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括:

〉依法履约原则：遵守法律法规,尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益.

>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。

>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务.

>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽

的责任和义务。

>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。

〉动态管理原则:在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。 1．1．2合同管理的职责分工

项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。

(1）EPC总承包商项目经理

>制订各项工作的程序手册,建立项目的组织机构,明确部门分工和职责.

〉与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系. >参与解决合同争议. （2）控制部

>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等

〉按时开工，提交项目进度计划,协助项目设计部按照合同规定进行设计保证项目的进度、费用、质量和HSE目标。

>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。 〉做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。 〉积极解决合同争议. （3）其他部门

〉项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作,协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。

>项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。

〉项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。

〉项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和

资料，协助合同管理工作。 1．1．3合同谈判

通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理,能够善于掌握谈判的进程。

（1)谈判的原则

合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议.

1．1．4合同文件的组成

本工程属于EPC设计-施工总承包工程，合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：

〉合同协议书； 〉专用条件； >通用条件； 〉中标通知书; >业主要求; 〉投标书；

〉会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。 1．1．5合同评审

通过组织合同评审，对项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成,EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，防止出现因分包所造成的对业主权益的损害,从而给本EPC总承包商造成损失.

合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，本EPC总承包商应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，立即通知合同相关方,并本着有利于

项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。 1．2工程总承包项目合同的履行 1．2．1总则

项目开工后，项目部要加强与监理方，和业主代表的沟通、联系,处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等,均应报业主进行审批。本EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，制定有效、可行的计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效,并按规定报告项目经理。 1．2．2合同履行过程管理

合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施,以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：

〉建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责,保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄.

>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。

〉充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。

>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议,做好索赔工作，积极解决合同争议。

>原合同遗漏规定的情况下,以原合同的指导思想为基础，以项目完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险

手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。

〉履约保证分为履约保函和履约担保两类.履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具,其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30%以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。

〉预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10～15％，特殊情况（如工程设备采购量巨大时）可为20%(甚至更高）,具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预付金额而逐渐减少.保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。

〉保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5—10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商,而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金,会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。

〉支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益. 1．3工程总承包项目工程变更

在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。当项目发生由非EPC总承包商承担责任引起的项目进度或费用的改变，须由EPC总承包商提出工程相关变更并经业主同意.

鉴于项目实施的不确定性,EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化,处理好工程变更和调整。

1．3．1工程变更的原因

1）业主要求的变化 〉工程范围的增加与减少； >改变任何工作的性质、质量或类型;

>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸； >改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间； >技术规范的变动； >功能要求的变化；

>业主要求加速施工、暂时停工； 〉合同文件错误; >附加工作。 2)外部因素的变化 >人为障碍；

〉法律法规及其解释的颁布、修改和废除; 〉物价上涨； >汇率变动； 〉当局的行为; 1．3．2工程变更的程序

当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：

>项目控制经理提出书面工程变更申请.

〉报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。

>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估,并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。

>组织实施.工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是,如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大,而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。 1．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 1．4．1违约的处理

项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理:

>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务,并对合同执行效果承担应负的责任。 〉当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任,并获得损失的补偿。

〉项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。 1．4．2索赔管理

索赔是在合同实施过程中,双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序,向对方提出请求给予补偿的要求.

(1）索赔原则

〉公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的,而不是惩罚性的。

〉以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。 〉实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准.

（2)索赔理由划分

对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更.对于业主导致的变更,EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿.而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿.常见的索赔理由如下文所述。

1）业主导致的变更

>工程范围变更，如:工作量的增加或减少,额外工程； 〉业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备； 〉业主提前占用已完工的部分建筑物； >业主干涉施工进度或工序；

>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大； >业主延误支付工程款。 2)客观因素引起的索赔 〉不利的人为障碍；

〉不可抗力,如战争、政局、核污染等; >法律法规的变化； >物价上涨或汇率变动。 （3）索赔程序

〉在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成,且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验.如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时,应考虑聘请高水平的索赔专家,协助进行索赔。

〉索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。

〉在规定时限内向对方发出索赔通知,并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。

〉对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。

〉会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。

〉按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。 1．4．3争议解决

（1）争议解决原则 >以事实为基础；

>以法律为准绳； 〉以合同为依据;

〉以项目顺利实施为目标； >以友好协商为途径。 （2)争议解决程序

>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告； 〉邀请中间人，通过“和解\"或“调解\"达成协议；

〉当“和解\"或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理； >接受并执行最终裁定或判决的结果。

1．5工程总承包项目收尾与合同终结

1．5．1项目收尾

项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，本项目总承包商要做好下列工作: 〉合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实,完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录.

〉项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求,按规定交由项目经理审批。

>项目经理审批后,及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书,使合同达到终止状态。

>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括:对合同订立及实施效果的评价,对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。 1．5．2合同终结

（1)合同终结的原因 〉合同因履行而消灭； 〉合同解除; >债务相抵；

〉EPC总承包商依法将标的物提存; >业主免除承包商的债务； 〉以新合同代替原合同；

>债权债务同归一方; >双方协议解除合同；

〉合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。 （2）合同终结的后果

合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时，EPC总承包商应:

〉核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付. >在收到上述款项后,将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。

〉做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。 〉将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况,则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。

>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理

2、资源管理要点

2。1人力资源管理

2.1。1人力资源管理计划

人力资源管理计划是从项目目标出发、根据内外部环境的变化,通过对项目未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程.

（30）人力资源需求计划

1）项目管理人员需求的确定

根据岗位编制计划，使用合理的预测方法，对人员需求进行预测。

要形成一个有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

2）综合劳动力和主要工种劳动力需求的确定

劳动力综合需要量计划确定：根据工种工程量汇总表中分别列出的各个建筑物专业工种的工程量,查相应定额,便可得到各个建筑物几个主要工种的劳动量，再根据总进度计划表中各单位工程工种的持续时间，可得到某单位工程在某段时间里的平均劳动力数。同样可计算出各个建筑物的各主要工种在各个时期的平均工人数。

劳动力需要量计划是根据施工方案、施工进度和预算，依次确定的专业工种、进场时间、劳动量和工人数，然后汇集成表格形式，它可作为现场劳动力调配的依据。 （31）人力资源配置计划

根据组织发展计划和组织工作方案，结合人力资源核查报告，来制定人员配置计划。

1）人力资源配置的内容 合理的工作制度、运营班次、员工配置数量、各类人员应具备的劳动技能和文化素质、职工工资和福利、劳动生产率、选聘方案等。

2）人力资源配置计划编制的依据

人力资源配备计划、资源库说明、制约因素等。 （32）人力资源培训计划 为适应发展的需要，要对员工进行培训，包括新员工的上岗培训和老员工的继续教育，以及各种专业培训等。

培训内容:规章制度、安全施工、操作技术、文明教育。如人员的应知应会知识、法律法规、操作和管理的沟通配合、施工合规的意识等。 2。1.2人力资源控制

（1）人力资源的优化配置 1）劳动力的优化配置

项目经理部应根据施工进度计划、劳动力需要量计划和工种需要量计划进行合理配置。 2）管理人员的配置

根据人力资源需求计划对管理人员的数量、职务、技能等要求,公开、公平、全面、竞争选择.

（2）劳务合同

劳务合同有两种形式：按施工预算或投标价承包和按施工预算中的清工承包。 （3）人力资源培训

1）管理人员的培训：岗位培训、继续教育、学历教育。

2）工人的培训：班组长培训、技术工作等级培训、特种作业人员的培训、对外埠施工队伍的培训。

（4）劳动力的组织形式

劳动力组织是指企业内部劳务市场向施工项目供应劳动力的组织方式及施工班组中工人的结合方式。施工项目的劳动力组织形式有以下几种：

1）内部劳务市场

企业内部劳务市场由若干作业队（或称劳务承包队)组成，按所签的劳务合同可以承包项目经理部所辖的一部分或全部工程的劳动作业。该作业队内一般设10人以内的管理人员，规模可达200—400人,其职责是接受劳务部门的派遣，承包工程，进行内部核算、职工培训、思想工作、生产服务、支付工人劳动报酬。

2）项目经理部

项目经理部根据计划与劳务合同的要求􀈋在接收由作业队派遣的作业人员后，再根据工程的需要，或保持原建制不变，或更新进行组合。组合的形式有三种：专业班组,按工艺专业化的要求由同一工种（专业)的工人组成的班组、有时根据生产的需要配备一定数量的辅助工；混合班组，按产品专业化的要求由多种工人组成的综合性班组.大包队，扩大了的专业班组或混合班组，适用于一个单位工程或分部工程的作业承包。 （5）劳动力的动态管理

1）劳动力动态管理的原则:以劳务合同和各施工项目的进度计划为依据。应始终以企业内部市场为依托􀈋允许劳动力在市场内作充分的合理流动。应以企业内部劳务的动态平衡和日常的调度为手段.应以企业达到劳动力优化组合和作业人员的积极性得到充分调动为目的。

2）项目经理部劳动力动态管理的责任：按项目劳动力需要量计划向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员，并签订劳务合同。按项目计划在项目中分配劳务务人员，并下达施工任

务单或承包任务书.在项目施工中不断进行劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力等存相互配合中存在的矛盾。 （6）劳动分配内容和方式 1）作业队

2）企业劳动管理部门与项目经理部的劳务费结算 3）作业队劳务费的收入

4）作业队对班组劳动报酬的支付 5）班组内部分配 2.2材料管理

材料管理是指项目部对施工和生产过程中所需各种材料,进行有计划地组织采购、供应、保管、使用等一系列管理工作的总称.施工材料管理的任务是保证供应和降低费用. 2.2.1材料管理计划 （1）材料需求计划

1）单位工程材料需求计划：据施工组织设计和施工图预算确定,开工前提出，备料依据。

2）工程材料需求计划：据施工预算、生产进度及现场条件，按工程计划期提出，备料依据。

3）材料需量计划表:列出使用单位、品名、规格、数量、交货地点、材料技术标准等 （2）材料使用计划

根据一段时间内材料的使用量，制定下一阶段材料的使用计划，提前提交采购方案，确保材料提前进场，保证材料的供给不间断。 2。2.2材料控制

（1）项目材料供应

1）供应方式：分为包工不包料、包工包料两种方式，项目部将根据市场及工程的实际情况选择最有利的材料供应方式.

2）供应：材料供应权主要集中在法人层次上,企业应建立内部材料市场，项目经理部有部分的材料采购供应权。 （2）现场材料管理

1）现场材料管理责任：项目经理是现场材料管理全面领导责任者􀈋项目经理部主管材料人员是施工现场材料管理直接接责任人，班组料具员在主管材料员业务指导下，协助班组长组织并监督本班组合理领、用、退料.

2）现场材料管理的内容，包括:材料进场验收；材料的储存与保管；材料核发;材料使用监督；材料回收；周转材料的现场管理等. 2.3机械设备管理

机械设备管理是对施工机械设备的选择、投入使用、修理、更新，直到报废全过程的管理。

建筑企业施工机具包括的范围较为广泛，有施工和生产用的建筑机械和其他各类机械设备，以及非生产机械设备，统称为施工机械。

建筑企业合理装备施工机械的目的是既保证满足施工生产的需要，又能使每台机械设备发挥最高效率,以达到最佳经济效益，总的原则是：技术上先进、经济上合理、生产上适用.

2。3。1机械设备管理计划 （1）机械设备需求计划

主要施工机械根据施工进度计划、建筑物施工方案和工程量,套用机械产量定额来确定.

设备提供方式：本企业专业租赁公司租赁、社会上的机械设备租赁市场租赁、分包队自有设备、企业新购设备. （2）机械设备使用计划

项目经理部负责编制,然后报主管领导或部门审批. （3）机械设备保养与维修计划 2。3.2机械设备控制

（1）施工机械设备的选择

如果有多种机械的技术性能可以满足施工要求，还应对各种机械的各种特性进行综合考虑，包括：工作效率、工作质量,使用费和维修费，能源耗费量，占用的操作人员和助人员,安全性,运输、安装、拆卸及操作的难易程度和灵活性，在同一现场服务项目的多少，机械的完好性和维修难易程度等。 （2）施工机械设备的合理使用

机械设备必须合理地使用才能使其发挥正常的生产效率，降低使用费用.为使机械设备得以合理使用，必须做好以下几项工作:

1）人机固定

2）实行操作证制度

3）遵守走合期的使用规定 4）实行单机或机组核算 5）合理组织机械设备施工 6）培养机务队伍

7）搞好机械设备的踪合利用

8）努力组织好机械设备的流水施工 9）机械设备安全作业

10）为机械设备的施工创造良好的条件 （3）机械设备的保养与维修

1）机械设备的保养:应执行例行保养、强制保养，并对保养情况进行记录。

2）机械设备的维修：设备维修可分大修、中修、小修，设备应加强保养以减少维修的频率。每次维修后均应保证机械能回复到健康作业状态，并对维修情况进行记录. （4）施工机械设备操作人员管理

项目经理部将制定持证上岗、明确责任制、建立考核制度,对机械设备操作人员进行科学合理的管理。

3、质量管理

质量管理是工程总承包项目管理工作的一项重要内容，总承包项目质量管理不能仅仅体现在项目施工阶段,还应体现在项目从设计到运营的整个过程中。总承包项目部的质量管理坚持“质量第一、用户至上、质量兴企、以质取胜”的方针,积极推行IS09000管理体系，努力提高项目质量。

3．1工程总承包项目质量管理概述 3．1．1质量管理的目的和主要任务

（1)质量管理的目的 〉满足合同要求。 〉建设优质工程。 >降低项目的风险. （2)质量管理的主要任务

〉建立完善的质量管理体系，并保持其持续有效。

>按照质量管理体系要求对项目进行质量管理，并持续改进。 >对涉及质量管理的各种资源进行有效的管理. 3．1．2质量管理的职责分工

EPC总承包商对项目质量的管理主要由EPC总承包商项目经理部的质量部来实施，其他相关部门配合。质量部的岗位设置如图13．1所示。

（1)EPC总承包商项目经理

>负责建立、实施、持续改进质量管理体系，并做出有效性承诺.

〉负责制定EPC总承包商项目经理部质量方针和目标，并应确保在EPC总承包商项目经理部内相关职能和层次上建立质量目标。即在总质量目标确定后应能在部门的层次上展开，各分质量目标应与总质量目标相一致,并可测量和考核.

>确保项目实施过程中各项质量活动获得必需的资源。 >批准发布质量计划。

〉主持管理评审,对质量体系进行综合评价，发现体系的薄弱环节，不断改进质量管理体系，以保证体系持续运行的适宜性、充分性和有效性。

（2)质量部 1）项目质量经理

>协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。

〉负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实施并完成项目工作内容。

2）质量管理工程师

>协助项目质量经理编制和维护项目质量手册和项目质量计划工作.

>协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文件和详细的作业文件，以确保质量满足要求。

〉负责管理质量文件、资料和各项标准、规范、检验报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文件等。

〉负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实施。

〉制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检验和试验,并负责签发检验报告.

〉负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况,验证实施效果.

〉按照国家有关规定和合同约定，对设计、采购、施工质量进行检叠,若有缺陷,督促有关部门改正。

〉组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采取纠正措施,负责事故报告的编写。 >按照“质量报告编制规定\"的要求编制质量报告。 （3)其他部门

〉设计部按合同完成规定的设计内容,并达到规定的设计深度，对设计水平、设计质量和执行法规、标准全面负责；确保整个设计过程始终处于受控状态，对设计变更应严格控制并要记录存档。

〉采购部对设备、材料的质量负责，对设备、材料供应商的评价和选择。有权拒绝不合格或质量证明文件不全的材料、设备与零配件，对甲方供材，严格按照合同规定进行查收、检验、运输、入库、保存、维护。

〉施工部应实施所有防止不合格品发生的质量控制工作，制定有效的纠正和预防措施，验明并改正施工中的不足,不得擅自提高或降低质量标准的行为。

>各部门应将分包工程纳入项目质量控制范围。 〉各部门维护质量管理体系运行.

>各部门按质量管理体系文件要求填写、上报各种记录。 >各部门开展质量管理活动,进行相关质量培训。

>各部门在项目实施过程中互相协调，配合处理出现的质量问题。 3．2工程总承包项目质量管理体系

3．2．1质量管理体系的总体要求

EPC总承包商应建立质量管理体系，并形成文件，在项目实施过程中必须遵照执行并保持其有效性EPC总承包商负责其内部各个部门的协调,组织协调、督促、检查各分包商的质量管理工作。各分包商也应相应建立其质量管理体系,并接受EPC总承包商的审核，同时接受业主、监理的监督和审核.EPC总承包商进行质量审核，及时发现质量管理体系的运行问题，并进行纠正、跟踪，确保质量管理能力不断提高。 3．2．2质量管理体系的文件要求

(1)文件要求

项目质量管理体系文件由以下三个层次的文件构成： 〉质量手册；

>按项目管理需要建立的程序文件；

>为确保项目管理体系有效运行、项目质量的有效控制所编制的质量管理作业文件，如：作业指导书、图纸、标准、技术规程等。如图13-2所示，为工程总承包项目质量体系文件框架.

（2）文件控制

质量部对所有与质量管理体系文件运行有关和项目质量管理有关的文件都应予以控制。 (3）记录控制

为保证记录在标识、储存、保护、检索、保存和处理过程中得到控制，EPC总承包商项目经理部信息文控中心编制并组织实施“记录控制程序”。

需要控制的质量记录有：

〉各参与方、部门、岗位履行质量职能的记录。 >不合格处理报告记录。 >质量事故处理报告记录。

>质量管理体系运行、审核有关的记录。 〉设计、采购、施工有关的记录。 记录要符合下列要求：

>所有记录都要求字迹工整、清晰、不易褪色。

>记录内容齐全、不漏项，数据真实、可靠，签证手续完备、符合要求。 〉质量记录必须有专人记录、专人保管、定期存档，具有可追溯性。 〉对于在计算机内存放的质量记录，要按照计算机管理的有关规定严格执行。 >记录应设保存期。

〉记录的编号执行EPC总承包商项目经理部的“信息文控编码程序”。 3．2．3质量管理体系建立程序

（1）质量管理体系的建立过程 >确定项目的质量目标：

〉识别质量管理体系所需的过程与活动； 〉确定过程与活动的执行程序： 〉明确职责分工和接口关系; 〉监测、分析这些过程。 （2）质量管理体系编制顺序

质量管理体系文件的编制顺序有三种： >先编制质量手册,再编写程序文件及作业文件。 >先编写程序文件，再编写质量手册和作业文件。 〉先编写作业文件,然后编程序文件,最后编写质量手册.

不同的编制方法，有不同的特点，应该根据总承包项目的特点和编写人员的能力等各方面的因素来决定选用哪种方式。

（3）质量管理体系文件的编制流程

如图13．3所示,为质量管理体系文件编制流程图，详细描述了如何进行 质量管理体系文件的编制，直至正式运行。

图1 3-3 质量管理体系文件编制流程图

3．3工程总承包项目资源管理

在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素。 3．3．1人员的管理

(1)总则

EPC总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力。根据各种不同的工作岗位,确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。

（2)人员能力培训

>人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件,EPC总承包商要建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。

>EPC总承包商切合项目的实际需要制定培训方式、方法和内容，通过培训使项目参与人员增强质量意识，提高质量的知识和技能。

〉EPC总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们掌握工程质量的、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现和创国家优质工程目标的实现。

〉EPC总承包商对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录.

>EPC总承包商要特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。 3．3．2设备材料的管理

在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制，质量监督站、业主、监理、EPC总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用. 3．3．3施工方法与施工工艺的管理

>EPC总承包商根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报监理审查。

>施工方法、工艺应符合国家的技术，充分考虑总承包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则.

〉施工方法、工艺要有较强的针对性、可操作性。

〉施工方法、工艺应考虑技术方案的先进性,适用性以及是否成熟。 〉施工工艺应考虑现场安全、环保、消防和文明施工符合规定。 >施工部门严格按照监理审查通过的施工方法、方案、工艺等进行施工。

〉如需变更,应对变更部分重新编写施工组织设计，选取施工方法、方案、工艺等，并报监理审查。

3．3．4机械设备以及基础设施的管理

（1）机械设备管理

>机械设备的选择,应考虑机械设备的技术性能、工作效率、工作质量、可靠性和维修的难易、能源消耗，以及安全、灵活等方面对项目质量的影响与保证。

>应保持机械设备的数量以保证项目质量。 〉要按照项目进度计划安排所需的机械设备。 (2）基础设施管理 ；

为了满足项目建设的需要，并符合国家法律、法规的要求，EPC总承包 商要对所需要的基础设施进行确定、提供和维护。基础设施包括所有工作场所、通讯设备、运输设备、控制和检测设备及生产、管理所需的硬件和软件、以及其它支持性服务设施等。 3．3．5环境因素的管理

〉EPC总承包商提供的工作环境要体现“以人为本”的原则，并且符合国家、行业有关规范要求等。

〉EPC总承包商应严格按照实现工程所要求的条件提供项目工作环境。EPC总承包商应要求各分包商识别和研究可能影响工作环境的因素，采取适当的措施，达到要求的水平。 3．4工程总承包项目质量控制 3．4．1质量计划

(1)目的

编制质量计划的目的在于：确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求,并以此作为质量监督的依据。EPC总承包商项目质量经理应根据项目的特点,负责质量计划的编写、实施和维护.

（2）质量计划编制依据

>合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。 >项目实施计划.

>相关的法律、法规及技术标准、规范。 >质量管理体系文件及其要求。

(3）质量计划编制原则

>质量计划是针对项目特点及合同要求，对质量管理体系文件的必要补充,体系文件已有规定的尽量引用，要着重对具体项目及合同需要新增加的特殊质量措施，做出具体规定。

>质量计划应把质量目标和要求分派到有关人员，明确质量职责，做到全过程质量控制，确保项目质量。

〉质量计划编制应简明，便于使用与控制。 (4)质量计划的内容

质量计划一般由封面、批准页、目次、适用范围、引用标准、编制依据、质量目标、定义、正文、附录等部分组成.其内容如下：

>项目概况。

>项目需达到的质量目标和质量要求。 >编制依据.

>项目的质量保证和协调程序。

>以质量目标为基础，根据项目的工作范围和质量要求，确定项目的组织结构以及在项目的不同阶段各部门的职责、权限、工作程序、规范标准和资源的具体分配。

>说明本质量计划以质量体系及相应文件为依据，并列出引用文件及作业指导书，重点说明本项目特定重要活动(特殊的、新技术的管理）及控制规定等.

>为达到项目质量目标必须采取的其他措施,如人员的资格要求以及更新检验技术、研究新的工艺方法和设备等。

>有关阶段适用的试验、检查、检验、验证和评审大纲。 >符合要求的测量方法.

>随项目的进展而修改和完善质量计划的程序。 3．4．2过程质量控制

总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中,即包括设计质量控制、采购质量控制、施工质量控制质量控制等，只有采用全过程的质量管理,才能控制总承包项目的各个环节，取得良好的质量效果。

(1）设计质量控制

设计部是设计质量控制的主管部门，应对设计的各个阶段进行控制,包括设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认等，并编制各种程序文件来规范设计的整个过程。

（2)采购质量控制

EPC总承包商采购部是采购的管理和控制部门,应编制“物资采购控制程序”来确保采购的货物符合采购要求。

1)采购前期

>应根据不同的采购产品对EPC总承包商项目实现过程的影响，以及对最终产品的影响，将物资分类。

〉应根据物资的重要性,采购部组织评价，拟定合格的供应商，然后根据合同约定，由业主或者自行确定供应商。对供应商的评价和选择应考察供应商单位资质、经验、履约能力、售后服务能力等，并应保持持续的跟踪评价，减少因采购导致的风险.

〉EPC总承包商采购部负责确定采购要求,在与供应商沟通之前，确保规定的采购要求是充分和适宜的。

2)物资加工过程

>要求供应商按照采购货物的特点建立并严格执行质量管理体系，采购部按照有关条款对各供应商的质量管理体系进行审核。

>对于供应商承担的质量职责，EPC总承包商项目经理部要在与供应商达成的采购合同中给予明确。

>EPC总承包商项目经理部委托驻厂监造，并授予监造人员一定的权利,以利于监督工作的正常开展，监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划、监造实施细则并编制相应的程序以规范工作.

3)采购物资的验证

〉在采购合同中应明确物资验证方法,验证工作由采购部组织。

>根据国家、地方、行业对各种物资的规定、物资重要性的不同，确定对物资的抽样办法、检验方式、验证记录等。

>对验证中发现不合格品，应编制“不合格品控制规定”进行规定处理. (3）施工质量控制 1）施工前管理

〉建立完善的质量组织机构，规定有关人员的质量职责。

>对施工过程中可能影响质量的各因素包括各岗位人员能力、设备、仪表、材料、施工机械、施工方案、技术等因素进行管理。

〉对施工工作环境、基础设施等进行质量控制。 2）施工过程中管理

〉EPC总承包商项目经理部应编制“产品标识和可追溯性管理规定”对进入现场的各种材料、成品、半成品及自制产品,应进行适当标识。

>进入施工现场的各种材料、成品、半成品必须经质量检验人员按物资检验规程进行检验合格后才可使用,EPC总承包商项目经理部应．编制“产品的监视和测量控制程序”进行规定。

>在施工过程中发现的不合格品,其评审处置应按“不合格品控制规定”执行。

>编制“监视和测量装置控制程序”，对检验、测量和试验设备进行有效控制，确保其处于受控状态。

〉对参与项目的人员进行考核、对施工机械、设备进行检查、维修，确保能够符合施工要求.

>在施工过程中，对施工过程及各环节质量进行监控,包括各个工序、工序之间交接、隐蔽工程、并对质量关键控制点进行严密的监控。

〉对于施工过程中出现的变更应制定相关的处理程序.

〉应编制“施工质量事故处理规定\"对发生的质量事故进行处理。 3．4．3测量、分析和改进

(1)总则

〉EPC总承包商项目经理部质量部负责策划并组织实施项目的测量、分析和改进过程，确保质量管理体系的符合性和有效性。

>EPC总承包商项目经理部应充分收集体系审核中发现的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统计技术，分析原因,采取纠正和预防措施，以

达到持续改进的目的.

(2）测量 1)顾客满意调查

>质量部负责对顾客满意度的信息进行监视和测量，确保质量管理体系的有效性并明确可以改进的方面.

>对顾客信息进行分类并收集与顾客有关的信息，包括对顾客的调查、顾客的反馈、顾客的要求、顾客的投诉等。

〉EPC总承包商项目经理部其他部门应及时将收集到的信息传递到质量部，由质量部负责对信息进行整理汇总，进行统计分析,得出定性或定量的结果，对于顾客不满意的问题，质量部应组织相关部门进行原因分析，责成有关部门采取纠正或预防措施，并跟踪实施效果。

2）内部审核

>质量部编制并组织实施“内部审核控制程序”,按照程序的规定进行内部审核，以确定质量管理体系是否满足标准的要求，是否有效地实施和保持。

〉在内部审核前，应按照“内部审核控制程序”的要求组织内部审核小组,编制具体的内审计划,准备工作文件和记录表格，包括:内部审核计划、检查表、不合格报告、内审报告、纠正／预防措施表、会议签到表等，在准备工作已经做好后，开始进行内部审核。

>审核员的选择和审核任务的安排应确保审核过程的客观性、公正性和性。审核员不能审核自己的工作。

>通过面谈、现场检查、查阅文件和记录、观看有关方面的工作环境和活动状况，收集证据，记录观察结果，评价与质量管理体系要求的符合程度,确定不合格项。

>汇总全部不符合项、进行评定，总结审核结果并编写审核报告，对质量管理体系运行的情况及实现质量目标的有效性提出审核结论,并提出纠正、改进建议。

>对于不合格项，分析不合格原因，制定纠正措施计划，经批准后实施。质量部对实施情况进行跟踪，发现问题时，及时协调解决。纠正措施完成后，对纠正措施的有效性进行验证。

>内部审核完成后，将审核的全部记录汇总整理后交质量部，质量部按“记录控制程序”

的有关规定收集和保存。

3）产品的监视和测量

〉质量部编制并组织实施“产品的监视和测量控制程序”，按照程序的规定对项目全过程进行测量和监视，保证项目每一道工序使用合格产品,以确保使用的过程产品从原材料进货到项目竣工时的项目质量，达到设计和合同要求的质量标准。

>对进场的各种材料都必须按物资检验规定进行验证，内容包括：观察材料的外观质量、产品标牌、规格、型号及数量,审核产品质量证明文件，如合格证、出厂证明、试验报告等，并进行登记、保管。

〉使用前对必须进行复检的材料要及时进行复检，未经复检或复检不合格的材料禁止投入使用。

>施工前，施工部门制订监视和测量计划,规定监视和测量方法、评定标准、使用的设备。 〉施工过程中，必须按质量监视和测量计划的内容进行工序监视和测量。未经监视和测量的工序和过程产品，不得进入下一道工序,除非有可靠追回程序的,才可例外放行，但必须随后补作检验。放行的工序必须经主管领导批准。

〉隐蔽工程经检查符合要求后，做好隐蔽工程验收记录，经各方签字同意隐蔽后，方可进入下道工序。

〉对于需要过程试验项目，必须经过检验合格后才能进入下道工序.

〉总承包项目完成合同内容后，要进行最终监视和测量，其前提是确认所有前面工序的监视和测量均已完成，且满足规定要求后方可进行最终监视和测量。

〉在产品监视和测量中发现的不合格，按EPC总承包商项目经理部“不合格品控制规定\"处理。

〉对总承包项目进行的各阶段的监视和测量，都要按建设部和行业各级主管部门文件和EPC总承包商项目经理部“记录控制程序”的规定记录、收集、整理、归档。

（3)数据分析

〉质量部负责编制并组织实施“数据分析控制程序\"，确定、收集和分析相关数据以证实项目质量管理体系的适应性和有效性。这些数据包括:在测量过程中得到的数据以及从其他

渠道获得的数据。

>质量部负责确定分析数据所使用的统计方法,对应用统计技术的人员，按有关要求进行培训，各部门根据使用要求，选用适当的统计方法，质量部负责指导。

〉对于收集的质量数据用适当的统计技术进行处理后,质量部根据分析提供信息,通过这些信息可以发现问题，进而确定问题产生的原因,并采用相应的纠正／预防措施。同时，利用这些信息确定质量管理体系的适宜性和有效性，并确定改进的方向。

(4)改进

〉EPC总承包商项目经理部应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审等选择改进机会，持续改进质量管理体系的有效性，以便向顾客提供稳定的满意的工程和服务.

>质量部负责对日常改进活动的策划和管理，质量部负责组织各部门进行策划，编制质量改进计划，经审核批准后组织实施。

>对质量管理体系运行和项目实施全过程中己发现的不合格的现象,EPC总承包商项目经理部应采取纠正措施，并对纠正的有效性进行评定，直到有效解决问题。对此，质量部应制定并组织实施“纠正措施控制程序”。

>为消除产生问题潜在原因,防止发生不合格,确保质量管理体系有效运行，质量部应制定并组织实施“预防措施控制程序”，质量部应按照规定组织其他部门分析产生潜在不合格原因，确定采取的预防措施,预防措施实施后，各部门对预防措施的实施情况及其有效性进行评价，并上报质量部，由质量部组织有关人员进行验证，做出验证结论，确认预防措施是否有效.

>采取纠正措施和实施预防措施实施记录由质量部负责按“记录控制程序\"的规定收集、保存.>引起的质量管理体系文件的修改，具体按“质量文件控制规定，，的规定实施.

4、工程总承包项目进度管理

一个总承包项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到其经济效益的发挥.因此，对总承包项目的进度进行有效的管理，使其达到预期的目标，是项目管理的中心任务之一。总承包项目的进度管理主要是通过进度计划编制、实施和控制来达到项目的进度要求，满足项

目的时间约束.

4．1工程总承包项目进度管理概述 4．1．1进度管理的目的和主要任务

(1）进度管理的目的

>预测不同阶段所需的资源，以满足不同阶段的资源需求。 〉协调资源,使资源在需要时可以被利用。 〉满足严格的开工、完工时间约束。 （2)进度管理的主要任务

>根据合同文件、资源条件与内外部约束条件，通过建立项目的工作分解结构、活动定义、活动排序、活动时间估算制定项目进度计划。

>实施进度计划,在实施中进行跟踪检查并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整更新。 〉编制进度报告，报送有关部门。 4．1．2进度管理的工作程序

如图11—1所示，为总承包项目进度管理的工作流程，它包括了进度计划编制、实施、控制的各个过程.

4．1．3进度管理的职责分工

EPC总承包商对项目进度的管理主要由EPC总承包商项目经理部的控制部来实施，其他相关部门配合。控制部的岗位设置如图11—2所示。

(1)EPC总承包商项目经理

项目经理负责审查和批准所有的进度计划，并提交给业主。审查的内容包括： 〉合同中规定的目标和主要控制点是否明确。 〉项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。 >设计、采购、施工之间交叉作业是否合理. 〉进度计划与外部条件是否衔接。

>对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。 〉进度计划提出的资源要求是否能满足。 〉进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。 （2)控制部

1)项目控制经理

>根据项目的定义,参照EPC总承包商企业的工作分解结构体系,建立项目的工作分解结构。 >负责审核、批准、协调项目的进度控制程序,包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序\"等。

〉审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理. 〉审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理. 2)进度控制工程师

>负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序\"、“设计、采购和施工进度控制程序\"和“进度变更控制程序\"等.报项目控制经理审核、批准。

〉根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理审核后，由项目经理审查批准。

〉收集、审查设计部、采购部、施工部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求,并提交给项目控制经理.

>审核设计、采购、施工进度完成的百分比,并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。

>定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。

〉根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。

〉对项目实施过程中发生的变更,应按照“进度变更控制程序\"，分析其对设计、采购、施工的进度产生的影响,并采取一定的措施.

(3)其他部门

此处的其他部门，指的是EPC总承包商设计部、采购部、施工部。 〉审核控制部编制的一级、二级进度计划。

〉根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求

编制和更新三级进度计划,并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。

〉严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。

〉向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性. 4．2工程总承包项目进度计划的编制 4．2．1工作分解结构

工作分解结构(WBS)是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。工作分解结构是各级项目管理人员对项目进行管理和控制的基础。工作分解结构通常采取按等级排列的树状结构来表达。

(1)工作分解结构的目的

>保证项目结构的系统性和完整性,分解的结果应包括项目所包含的所有工作。 〉通过工作结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。

>将项目任务的重点、质量、进度、费用目标分解到各工作单元，建立完整的保证体系。 〉明确地划分各单元和各项目参与者的工作界面，从而建立相应的任体系。 (2)工作分解结构的编制依据 >企业类似项目的经验； >项目范围说明书； 〉项目范围管理计划； 〉批准的变更请求。

（3）工作分解结构的建立过程

>首先,工程总承包企业应建立企业标准的工作分解结构编码体系。

〉然后，EPC总承包商根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。

〉最后，编制“项目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。

（4)工作分解结构的成果 〉更新的项目范围说明书；

>工作分解结构； >工作分解结构词汇表； 〉范围基准；

>更新的项目范围管理计划； >请求的变更。

如图11．3所示，为某管道建设项目工作分解结构图。

图11—3某管道建设项目工作分解结构图

4．2．2项目进度计划分级

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求,在编制进度计划时,需要对项目进度计划进行分级。根据业主对进度的要求,EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级,一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。

(1）第一级：管理层计划

主要由项目高层管理者负责监督和执行,该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系,项目主要里程碑以及各主要工作的负责人.该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

(2）第二级：项目总进度计划

该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径,包括的工作项数较多,各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

(3)第三级:项目实施进度计划

该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。这层计划应该达到可以实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容.其一般是由项目操作层负责监督和控制。’项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析,并采取措施，保证总进度计划的实现。

上述三级计划不是相互的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。不同的总承包项目应

根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。在项目执行中,一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制。 4．2．3项目进度计划分类编制

（1）设计进度计划的编制 1）一级设计进度计划

〉编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构. >由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。

〉主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各阶段工作的开始时间和完成时间，从而确保设计进度总目标

的实现.

2）二级设计进度计划

>编制依据是一级设计进度计划以及项目的工作分解结构。 〉由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。

〉主要用来控制各个阶段设计进度计划，包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划,并分配相应的资源，以确保一级设计进度计划的实现。

3)三级设计进度计划

〉编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及项目的工作分解结构。 >由设计部编写，项目控制经理批准。

〉主要用来控制各个专业的详细设计计划,以确保二级进度计划的实现。 (2）采购进度计划的编制 1）一级采购进度计划

>编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构. >由控制部编写,项目采购部参加,项目经理批准。

>主要用来控制采购开始时间和采购结束时间，从而确保采购进度总目标的实现。 2）二级采购进度计划

〉编制依据是一级采购进度计划以及项目的工作分解结构. 〉由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。

>主要用来控制分类的设备、材料采购进度里程碑，以确保一级采购 进度计划实现。 3)三级采购进度计划

>编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及设备、材料的请购单。 〉由采购部编写，项目控制经理批准。

〉主要用来控制所有订单的进度计划,以确保二级采购进度计划的实现. （3)施工进度计划的编制 1)一级施工进度计划

>编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构. 〉由控制部编写,项目施工部参加，项目经理批准。

〉主要用来控制施工开始时间和施工结束时间，从而确保施工进度总目标的实现。 2）二级施工进度计划

〉编制依据是一级施工进度计划以及项目的工作分解结构。

>由控制部编写，项目设计部、采购部、施工部、部参加,项目经理批准。

>主要用来控制整个项目的施工进度，并作为设计部、采购部编制三级进度计划的参考. 3）三级施工进度计划

〉编制依据是二级施工进度计划以及项目的工作分解结构。 >由施工部编写，项目控制经理批准。

〉主要用来控制所有详细施工进度计划,以确保二级施工进度计划的实现，根据工程的复杂程度，通常包括各种专业详细施工进度计划三月滚动进度计划、三周滚动进度计划、施工班组作业进度计划等。

4．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 4．3．1进度计划的实施

在进度计划实施过程中应做好以下工作： >严格执行合同实施过程中有关进度的规定。

>控制部编制包括“设计、采购和施工进度测量程序”，对项目实施过程中的进度进行测量、分析.

>跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施. >进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等.

>对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表. 4．3．2进度计划的控制

进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制工作。进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等。

(1)进度的测量

应当建立完备的进度测量系统,它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础。进度测量的方法有：单位完成法,里程碑法等.

（2）计划进度与实际进度比较

在对进度测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较,发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题,分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防偏差的产生。计划进度与实际进度比较的方法主要有以下几种.

1)横道图比较法

首先用横道图编制项目进度计划，然后把在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。但是该种方法仅适用于各项工作都是以均匀的速度进行,即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的情况。

2)网络图法

网络图法是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的一种进度计划表达方式。根据不同的指标和画法，网络图可以分为双代号网络图和单代号网络图，它们在绘制、计算和优化等方面各不相同，各有特点.利用网络图表达出来的进

度计划称为网络计划。网络计划能正确表达各工作之间的搭接关系，计算总时差和自由时差,进行计划方案的优化和选择.在项目实施过程中随时收集项目信息，整理后与网络计划进行比较，可以计算剩余可用的自由时差和总时差,为项目进度计划的控制与调整提供依据。

3）S曲线比较法

S曲线比较法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,绘出一条按计划时间累计完成任务量的曲线，将项目的各检查时间完成的任务量与S曲线实际进度与计划进度相比较的一种方法.

(3）进度计划的调整优化

通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整.但是，进度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。一般进度计划调整有以下方法。

1）压缩关键工作的持续时间

不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期.具体采取以下措施：

〉组织措施：增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量,施工中还可以增加机械设备的数量。

>技术措施：采用先进的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等。

>激励措施：实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿等。 2）组织搭接作业

若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目的。当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度受到时,还可以同时用这两种方法来调整进度计划,以满足工期目标的要求。调整的同时还需要注意调整对费用的影响。

(4)进度预测

根据进度计划执行情况对项目进度影响做出评估后，要根据“进度趋势预测方法规定”对完成项目所需的工期做出预测。因此，在进度报告中应包括：趋势分析、风险分析，以及其他预测.EPc总承包商项目经理部应做出决策并采取措施将对进度的不利影响减少到最小程度.

4．3．3进度报告

在工程总承包项目的实施过程中，根据合同要求EPC总承包商应以日报、周报、月报等形式向业主提交进度报告。项目进度报告反映了项目实际进展情况，完善的进度报告体系是进度综合分析、进度控制以及做进度安排决策的重要前提条件。它是项目进度管理的重要工具。

(1）进度报告内容

进度报告应该包括项目进度执行情况的分析、趋势及预测。 1)项目计划执行情况分析

〉总体分析，陈述此阶段所完成总承包项目的工作内容，主要是文字陈述。

>设计、采购、施工各项进度分析，主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明。 2)项目进展趋势

>设计、采购、施工各项工作的实际进度和计划进度比较。用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋 势。

〉通过加权方法来统计项目整体的趋势。 3)项目进度预测

〉预测设计、采购、施工各项工作的进展情况及完成日期。 >预测项目进展及完成日期。 （2)进度报告类别

根据合同要求，进度报告包括月报、周报、日报。 1）月报

项目月报是项目当月的详细报告.月报应包括以下内容：

>项目状况综述，包括：现场人员和设备记录、本月完成的主要工作、下月计划目标、进度计划执行情况、变更索赔情况、整个项目里程碑目标、存在的问题、补救措施、附件（项

目一级计划、项目进度汇总曲线、项目人力图、工程变更索赔状态）。

>设计进度，包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（设计进度曲线、设计人力图）。

>采购进度,包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（采购进度曲线）。

>施工进度,包括：本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（施工进度曲线、施工人力图）。

>质量管理. 〉HSE管理。 〉分包管理。 2）周报

周报应包括下列内容：

>设计方面包括成果描述及下周活动的计划等. >采购方面包括成果描述及下周活动的计划等.

〉施工方面包括叙述性的描述标准进程和阶段性成果以及下周活动的计划、安全情况总结及统计、用于施工的图纸设备及散装材料的接收等。

3)日报(施工部分）

〉每日施工现场工作地点、工作内容和数量等。 〉人力及设备的清单. 〉施工当地的天气情况等。 4．4工程总承包项目进度计划管理技术 4．4．1横道图技术

横道图也就是甘特图,也称条形图,是描述进度计划的最常用工具。横道图将项目活动与时间的关系在纵轴上列出，项目活动时间在横轴上列出，横道线显示了每项活动的开始时间、结束时间以及活动的持续时间，另外还可以用不同的横道线把关键活动和非关键活动区分开来。横道图时间轴的单位决定着项目计划的粗略程度,根据计划层次的不同需要，可以以小时、天、周、月、年来作为度量项目进度的时间单位。 4．4．2网络技术

网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它受到越来越普遍的应用,目前广泛应用网络技术的是：关键路径法（CPM)和计划评审技术(PERT)。这两种方法的基本原理一致,即用网络图来表示所有项目工作的顺序以及它们之间的相互关系.通过网络图，可以使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。网络图可以给管理者提供丰富的信息，可以方便地进行工期和资源的优化.通过找出关键线路,从而为进度计划的调整和实施控制提供重要的依据.在网络图中各个分项活动总是交叉进行，并非简单的首位联接,且各有各的特点和重要性。对于总承包项目，非常复杂，所以网络图的绘制是比较困难的。一般都用计算机作为分析工具.

5、工程总承包项目费用管理

工程总承包项目费用管理是项目管理的重要内容之一.EPC总承包商在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工等各阶段进行费用管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物,以取得较好的经济效益和社会效益。 5．1工程总承包项目费用管理概述 5．1．1费用管理的目的和主要任务

(1)费用管理的目的

费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。

（2)费用管理的主要任务

工程总承包项目费用管理的主要任务包括：

〉编制项目的控制估算、预算,以及年度、季度和月度费用计划。

〉跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素,做出费用分析、预测。 〉根据分包策略，拟定分包项目的标底,对分包商投标价格、补偿、付款等条款进行审查，并提出修改意见。

〉负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。

>编制项目年报、月报中的费用部分.

〉负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。 5．1．2费用管理工作流程

(1)制定项目工作分解结构

根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。工作分解结构的具体编制方法。 (2）编制费用估算

费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程,费用估算是编制费用计划的基础。

(3)编制费用预算

费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中.费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元.

（4)进行费用监测

在项目实施过程中，EPC总承包商应不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用(AC）和实现价值(EV，即赢得值）定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制,在保证项目质量及进度的前提下，采取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。

（5)编制项目费用报告

控制部每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告.项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施.

（6）进行变更和调整

针对项目实施过程中发现的问题,采取有效的措施,对原定的工程进度计划和计划费用进行调整,若变化是由于业主原因引起的，则可要求业主进行变更,从而获得费用补偿. 5．1．3费用管理的职责分工

（1）EPC总承包商项目经理

〉按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制。

〉在项目实施过程中及时发现潜在的风险,以防止其发展到难以控制的程度，并负责对影

响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理。

>对EPC总承包商的成员为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。

（2）控制部

>项目控制经理：负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作。 >进度控制工程师：负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析。

〉费用控制工程师:负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。

(3)其他部门

〉项目设计部：负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测。

>项目采购部:负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测。

〉项目施工部：负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测。

〉项目财务部：根据账目，提供当前的公司本部费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。 5．2工程总承包项目费用计划的编制 5．2．1费用估算

（1）费用估算编制的职责分工

〉EPC总承包商项目经理总体负责费用估算的编制。 >设计部、采购部提供相应的工艺设计图以及采购物资清单。 〉施工部对相应的安装、施工管理费用提供建议。

>财务部提供估算的本部财务工作费用，其中应该包括保险、信贷等费用。

>控制部费用控制工程师负责具体估算的编制，包括对原始资料进行分析和选择，校核

数据的完整性和统一性，编制相应估算类型的汇总表及细项。

（2）费用估算的分类

工程总承包项目全过程可以划分为项目决策、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工等阶段.随着工程总承包项目的进行，在各个阶段开展相应的估算编制工作，即：工艺设计阶段编制初期控制估算，基础工程设计过程中编制批准的控制估算，基础工程设计完成时编制首次核定估算，详细工程设计完成时编制二次核定估算。总承包合同一般有开口价合同和固定价格合同两种，我国的总承包项目一般签订固定价格合同。开口价合同项目先后要编制三次控制估算，即：初期控制估算、批准的控制估算和首次核定估算。固定价格合同项目仅编制一次控制估算，即经总承包企业管理层批准的控制估算。控制估算是项目实施过程中相应各阶段费用控制的基准.

（3)费用估算的编制依据

控制部应根据项目的进展编制不同深度的项目费用估算.编制项目费用估算的主要依据包括：

>总承包合同(合同商务标中的商务报价相关资料作为内部费用管理的相关依据）; 〉工程设计文件； >工程总承包企业决策； >有关的估算基础资料； 〉有关法律文件和规定。

控制部应与设计部密切配合，随时掌握项目的最新设计深度，根据不同深度的设计文件和技术资料,采用相应的估算方法编制项目费用估算。

(4)费用估算的审核 1)审核内容

>各类费用估算是否控制在合同价格之内。

>是否根据设计任务书所规定的建设规模、建设内容来编制，编制依据是否充分。 >所参照的费用指标是否符合国家或行业规定，有无擅自更改取费标准的现象. 〉生产能力是否符合批准的设计任务书的规定,工艺设备是否采用先进合理的技术。

〉各项综合指标和单项指标与同类工程技术经济指标对比，是否合理。 2)审核工作程序

>由控制部会同其他部门进行审核.

〉审核通过后由项目经理上报总承包企业批准、备案。 3)审核方法

>查询核实法。是对一些关键设备和设施、重要装置进行多方查询核对、逐项落实的方法。

〉对比审查法。用己建成的工程或虽未建成但己审查修正的工程对比审查拟建的同类工程。

5．2．2费用预算

(1)费用预算编制步骤 1)分配总估算费用

〉费用控制工程师负责将批准的控制估算分配到各记账码。 >各专业负责人负责将记账码的费用分解到工作包和工作项. >费用分解结构应按照与工作分解结构相适应的规则进行. 2）制定费用控制曲线

费用控制工程师将每一工作包预算分配到工作包的整个工期中去。累积计算每段时间的费用总和，即形成费用控制曲线。

(2)费用预算的成果 1）费用计划

项目预算确定后，就要根据WBS把项目预算分配到每项具体工作中去。项目预算的分配过程就是项目费用计划的制定过程。费用计划编制可按项目费用构成分解，或者按项目工作结构分解，还可以按项目进度计划进行分解.费用计划是项目执行阶段费用控制与资金管理的基准，也是安排项目各阶段、各单项资金使用的基础。

2)费用控制曲线

费用控制曲线是费用预算的成果之一，是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，是项目生命周期的某个时点为止的累积费用，主要用于测量和监控项目费用执行情

况，是项目费用的控制基准和执行依据。 5．2．3费用计划的分级管理

为实施总承包项目费用控制的目标管理,EPC总承包商项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划,以此作为费用控制的基础和依据。

(1)项目费用总计划

控制部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标,按照项目费用构成分解编制项目费用总计划,费用总计划表包括：

>工程费用：按分项工程依次列入； 〉其他工程费用; >预备费.

项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动,作为项目费用控制基准。

（2）分项工程费用控制计划

在项目实施阶段，控制部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构,将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据.

（3)年度费用计划

根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由控制部牵头，会同其他部门编制年度费用计划,年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。

(4)季度和月度费用计划

根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部,由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金.

从（1）至(4）的各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础,并与项目进度计划 5．3工程总承包项目费用控制 5．3．1各阶段的费用控制

（1)设计阶段

费用控制始于设计阶段,设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用,是项目全过

程费用控制的重点.在设计阶段EPC总承包商的工作如下:

>如果将相关设计工作进行分包，择优选定设计分包商，签订合法合理的分包合同，并报业主审批(如果是招标时已批准就不需要审批)。

>建立完善人工时控制系统，准确记录设计人工时是设计阶段费用控制的基础。 〉EPC总承包商自身设计人工时的控制。首先根据项目WBS按照由下至上的方式编制设计人工时的估算.设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。

〉随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。 〉加强设计变更控制。 （2）采购阶段

大多数总承包项目其设备材料的支出占工程的总支出比重比较大，所以在采购阶段EPC总承包商应抓好购货环节，其主要工作如下：

>实行预算管理制度,使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内.

〉择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度,选择性价比高的物资，推行限额采购,以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。

>避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费. >合理选择采购分包商.减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费,降低采购成本。

>掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径,减少不必要的仓储费用和重复运输费用。

>采购部建立采购审批、岗位分工，职责分工，稽核等内部控制制度,减少以权谋私、的机会。

（3）施工阶段

施工阶段EPC总承包商的费用控制的关键工作如下：

〉建立费用控制基准.此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。 〉超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录，

其赢得值和实耗值均分别计入相应的WBS记账码内。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。

〉由控制部对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议,并编写费用控制报告，报送施工部由施工部进行审查并作趋势预测,然后交由项目经理批准。

>对于发生的变更索赔事件,注意一切可能会成为证据的照片、资料的保管。 >合理选择施工分包商，做好施工分包合同管理。 〉做好施工现场管理，防范风险等工作。 5．3．2工程变更的费用控制

（1)工程变更费用控制原则

>工程变更无论是业主提出的还是EPC总承包商提出的，无论是何内容，工程变更令均需由监理发出。

>严格审批制度，切实把费用控制在合理的范围内。

〉工程变更引起的工程量的变化，有可能使项目费用超出原来的预算，必须严格进行控制，密切注意其对未完成工程费用支出的影响及工期的影响。

>对设计的修改与变更应通过设计部的研究.设计变更必须进行工程量及费用分析。严格控制设计变更，健全设计变更的审批程序.

〉采购部在采购过程中发生的变更要及时通知设计部或控制部等相关部门，以使变更能够得到及时处理。

(2）工程变更费用控制内容

>各有关部门的负责人应对项目的原始重要文件进行经常性追踪,一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差时，就应着手进行工程变更的工作.

>对于业主提出的变更，项目经理需确定变更范围,以便据此进行变更所需费用的估算。对于EPC总承包商内部提出的变更，项目经理在收到各部门的变更申请后，决定是否向业主提出变更申请.

>控制部在收到项目经理的指令后,在合同规定的期限内确定变更对总费用的影响，编制费用估算。

〉项目经理在变更成立后，应将调整后并经批准的人工时汇总表分别转交控制部以及信

息文控中心，更新相关数据库。

〉密切注意变更所获得的补偿的落实情况。 5．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 5．4．1费用结算

(1）预付工程款 1）原则

按照合同规定,预付工程款（总额一般为合同价的10%-20%)可一次付清,也可分期支付。 2）支付程序

〉EPC总承包商出具提供付款的依据，包括合同协议、开工报告、履约保函、预付工程款申请表和收款收据，并提交给监理;

>业主方审核相应的依据，形成相应的记账凭证，支付预付款。 3）预付款的返还

>进度付款的累计金额达到合同价的规定比率（一般是30%-50％),开始扣还; >每月等额扣还;

〉在规定的合同款支付到合同规定百分比时(一般为80%）时全部扣清。 （2)工程进度款 1)结算程序

>EPC总承包商提交形象进度认证单、形象进度报表、工程进度款支付申请。 >监理确认后提交业主。

〉业主审核工程质量和工程进度，进行支付结算。 2)工程进度款支付申请的内容 >本月实施的永久工程价值。

>支付表中列有临时工程、计日工费等任何项目应得款。 >按合同约定方法计算,合同价款的调整；

〉依据合同,EPC总承包商有权得到的其它款项（如索赔、变更费用等)。 3）工程进度款支付额度

>对于固定价格合同,进度款的支付依据合同的规定，可以按月支付也可以按其他固定时

间间隔来支付.

〉工程竣工验收并办理了正式移交手续后，工程价款一般结算到95％，其余5％作为保修金,待工程质保期满后结清.

(3）竣工结算 1）竣工结算的依据

>工程竣工验收报告和竣工验收证明； >工程总承包合同； >施工图纸、变更通知单; >现行的相关定额及规定； >其它相关技术资料。 2）竣工结算程序

〉EPC总承包商在分部、分项工程完工后，按照监理规定的格式编写工程竣工验收报告书、工程结算书、填写工程结算申请单,整理已完工程竣工图及现场有关变更单。

〉理出具工程质量、工程量、各项变更单是否真实的证明。 >业主复核监理意见，审查结算书。

〉上报上级审计部门进行结算书和财务审计,并出具审计意见和决定。 〉业主根据工程审计批复和以上内容，确认工程成本。

>工程竣工结算书经过确认后，办理工程价款的最终结算拨款手续. 5．4．2竣工决算

竣工决算是反映项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。建设项目竣工后，业主按照国家的有关规定编制竣工决算报表，一般的情况下业主会要求EPC总承包商编制竣工决算表的草案。

(1)竣工决算的编制步骤

〉收集整理有关编制依据性的文件资料.

>工程对照、核实工程变动情况，重新核实工程造价。 >清理各项财务、债务和结余物资. 〉填写竣工决算表.

>对工程造价进行对比分析。 〉上报审查。 (2）竣工决算表内容

>竣工决算说明书，包括工程简介、概算批复及其执行情况、资金筹措情况、资金管理及工程结算情况、财务竣工决算情况、交付使用资产情况。

>报表，包括竣工工程概况表、工程概算执行情况表、竣工决算财务总表、竣工工程建设成本表、交付使用资产表。

（3）竣工决算的审查

〉根据批准的设计文件，审查有无计划外的工程项目.

〉根据批准的概(预)算或包干指标，审查建设成本是否超支,并查明原因。 >根据财务制度,审查各项费用开支是否符合规定。

〉报废工程和应核销的其它支出中，各项损失是否经过有关机构审批同意。 〉历年建设资金投入和节余资金是否真实准确。 >审查和分析投资效果。 >新增资产价值确定。

6、工程总承包项目HSE管理

工程总承包项目中健康、安全与环保（Health Safety and Environment,简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点.从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。 6．1工程总承包项目HSE管理概述 6．1．1 HSE管理的目的和主要任务

(1)HSE管理的目的

>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。 >降低项目的风险.

〉促进项目的可持续发展。 (2）HSE管理的主要任务

〉建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效. 〉按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。 〉加强对HSE管理必需的资源进行管理。 6．1．2 HSE管理职责分工

EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理.

（1）EPC总承包商项目经理

〉贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。 >负责HSE方针和目标的全面建立和实施。

〉负责建立、完善、实施HSE管理体系,并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。 >建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。 >对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。 （2)HSE部 1)项目HSE经理

〉协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。 >负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作. >组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。 >监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作.

>负责制定应急计划,审定应急预案,会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。

〉负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。 >负责HSE记录的规范化及统一协调工作。 2）安全管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。

〉负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。 >定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准的要求。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。 〉负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作. 〉参与对各分包商HSE的评价与管理。

>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>协助项目HSE经理对安全事故进行调查,编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。

3）健康管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 〉贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、与规定。 〉协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。 〉建立项目参与人员的健康档案。

〉对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。 〉按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案. 〉协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。 〉参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价。 4)环保管理工程师

〉协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定。 >协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施. 〉协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

〉参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公

室

〉负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。 >负责监督实施和考核HSE方针和目标。

〉宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

〉做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。 〉为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准,并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。

〉参与HSE的事故调查和审核工作。 〉负责提出资源配置计划,并监督实施。 >负责地方关系的协调。 4)环保管理工程师

〉协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律,法规和规定。

〉协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。 >参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等 (3)行政办公室

>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况. 〉负责监督实施和考核HSE方针和目标。

〉宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。

〉为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进

行检查指导和考核.

〉参与HSE的事故调查和审核工作。 〉负责提出资源配置计划,并监督实施。 >负责地方关系的协调。 （4）财务部

>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。 >负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。 〉负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。 〉参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。 〉负责建立业务范围内的工作程序,并监督实施. >负责应急资金的落实。

>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。

>参与事故的处理,负责与保险公司联系,并办理索赔事宜。 〉参与HSE管理体系的审核。 （5）信息文控中心 ．

>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。

>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。 〉负责本部门人员的能力评价和培训工作。

〉负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。

>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理,并对执行情况进行监督检查。 (6)其他部门

其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部。

〉采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作;保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等.

〉施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护;应急状态下完成通讯设施故障的处理等。

>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。

〉各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。

>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案,在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。

〉各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批. >各部门对本部门人员进行技术指导、培训.

>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。 >各部门对于变更,进行专业的指导和监督。

>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。

〉各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责.

〉各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。 〉各部门参与事故的调查。〉各部门参与HSE管理体系的审核工作。 〉各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 6．2工程总承包项目HSE管理体系 6．2．1 HSE管理体系概述

进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构,资源和文件；评价和风险管理；规划;实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表）等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。

>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的

要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。

〉程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。

>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件,规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。

6．2．2 HSE管理体系建立的步骤

总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系,各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业,使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括:领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、内部审核和管理评审。 6．2．3 HSE管理体系要素

（1)领导和承诺

总承包项目部管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持总承包项目部的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺.

1)职责

>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺,为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。

>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。

>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。

〉EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。 2）承诺的原则

EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件,按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。

3)承诺的内容

>承诺遵守法律法规。 >承诺污染和事故的预防。

>承诺为HSE管理提供必要的资源。 〉承诺持续改进。 （2）方针和目标

总承包项目部HSE方针是:以人为本,预防为主，领导承包,全员参与，体系管理,持续改进。 ． 总承包项目部HSE战略目标是：追求零事故,无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进.

（3资源和文件 1）资源

为了对HSE进行有效的管理,必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境,总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源.

资源配置的依据：

〉国家、法律法规、标准及业主有关规定。 〉总承包项目的建设规划和发展战略. >总承包项目的HSE管理体系方针、目标。 〉总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。 资源配置的原则：

>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。 >依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。 〉合理开发，优化组合,最大限度地发挥各种资源的综合效益. >节约资源。 ． 资源配置的程序：

>资源配置计划的编制和审批。 〉资源配置计划的实施与监督。

〉根据具体情况对资源配置计划进行变更。 2）文件

为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制,确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。

HSE文件管理的对象包括: >HSE管理手册。

〉技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件（国家颁发的有关的技术文件和标准)。

>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度）和外部文件（国家、地方、行业、上级主管部门、业主、监理有关HSE管理方面的文件）。

HSE文件管理的内容包括：

>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件). 〉文件和资料的编号。 >文件和资料的批准和发布。 〉文件和资料的发放和保管。 〉文件和资料的更改与换版。 >文件和资料的归档。 (4)评价和风险管理

为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。

（5）规划

为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。

1）HSE设施完整性管理

目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环

保设施,健康设施，应急救生设施,各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。

HSE设施管理的主要内容：

〉加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定.

〉加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。

>加强检验、检测控制,对设施设备进行能力评价,使设施、设备保持规定的技术指标和性能,及时了解其偏差并进行纠正。

〉施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。

〉施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好. 〉特种设备（设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验. 〉HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。 2)程序和工作指南管理

目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：

>各种控制危害和消减风险的措施。 >特殊、危险作业操作程序。 3)变更管理

目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响.

4）应急管理

目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全,把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练.

应急管理包括:

>建立应急指挥系统: 〉收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； 〉建立应急保障系统； 〉应急培训与演练； >应急善后处理。 (6）实施和检测

在总承包项目运行的过程中,应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。

1)监测管理

>监测管理的程序:监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。 >监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测. 2)HSE记录管理

通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。

3）纠正和预防措施管理

对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。

纠正和预防措施管理的程序： 〉不符合信息的收集; >不符合的确认; >不符合的分级与确认；

〉不符合项的处置及纠正、预防措施。

4）事故报告和调查管理

应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生.

事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级； 〉事故报告编制和报送管理； 〉事故的调查； 〉事故的处理： 〉事故的建档. (7)评审

通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求,发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进.

评审的程序： >编制评审计划；

>评审前准备，包括受评审方的准备; 〉评审具体实施； 〉对不符合进行纠正; >纠正措施的跟踪和验证：

〉编写评审报告体系的总体分析和报告。 6．3工程总承包项目HSE管理内容 6．3．1健康管理

(1)总则

工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上\"的理念，本着“安全第 一,预防为主\"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主,追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺,为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境.

（2)健康管理内容 1）职业卫生管理

〉采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。 〉所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好. >所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。 〉要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。 2）健康监测

〉所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。

〉对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。 〉对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情,经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施感染者。

〉按照“HSE能力评价管理与培训\"的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施.

3)劳动防护用品管理

〉制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。 〉所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。

〉根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品.

〉须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。 >对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查,制定必要的管理制度。4）营地建设管理 〉营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置,营地的位置、布置、设施应合理。

>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。 〉营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等.

5)医疗措施与急救

〉应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。

>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。

>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。

〉现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。 6．3．2安全管理

（1)总则

安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作,最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。

(2）安全管理内容 1)安全生产责任制

以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任,建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度.

〉EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一,预防为主\"的方针,认真落实安全生产责任制。

〉所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。

2)安全生产管理

〉对所有员工定期进行安全培训。

>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。

〉项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”.

>对危险性较大的作业,在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划,在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。

〉对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。 >对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。 〉对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。 >对重点要害部位进行安全管理。

〉消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。 3)安全生产奖惩

〉应设立项目安全生产奖励资金，在年度预算中应核定。

>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。

〉对各类事故要按照“四不放过”原则（事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过;防范措施没有落实不放过）严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任. 6．3．3环境保护管理

(1）总则

在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然,防止对自然资源、生态资源等造成污染,保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。

（2）环境保护管理内容

在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度.环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。

1）设计阶段

在初步设计时,按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段,根据初步设计审查的审批意见,EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。

2）采购阶段

所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。

3）施工阶段

施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染,所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面：

〉废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；

〉粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘

>人工林、天然林和自然保护区的管理; >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； 〉水土保持的控制； 〉地貌恢复。

6．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展

可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。 6．4．1项目可持续发展的影响因素

(1）项目的经济效益

在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况.项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景.

(2）项目资源利用情况

资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主

要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力,项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。

（3)项目的可改造性

项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造.

（4）项目环境影响

任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。

1）对自然环境的影响

对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。

2）对社会环境的影响

对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响,对社会文化的影响,对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。

3）对生态环境的影响

项目处在一定的环境中,都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化.必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。

(5）项目科技进步性

项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景.

(6)项目的可维护性

项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度.只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力,才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。

6．4．2项目可持续发展的内容

在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。

(1)培训和教育

教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项:

>员工的能力和技术特征； 〉监督和管理能力； 〉岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；

>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。

(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。 〉彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。 >循环使用建筑材料，诸如木材、土等。

〉替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。 (3）给社区带来效益

EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施.

〉建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性. 〉实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购. 〉最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。 〉购买当地物资.

>循环使用材料并购买可再利用的材料。 (4）尊重和保护人

应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ． 〉采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。 〉尽可能少的打扰当地居民。

〉为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。

>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化.

(5）减少环境影响

应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。

>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响. 〉保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场. (6）考虑实施的可行性

在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用:

>成本； 〉复杂性； >技术可靠度; >对进度的影响； 〉需要培训的程度。

7、沟通和协调管理要点

7。1项目组织协调的原则与方法 7。1。1项目沟通协调的原则

项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息管理，不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协制点，以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调，要点如下： （5）完善工程项目的计划系统 （6）掌握项目运行的节奏 （7）重复或多次保险的方法 （8）避免管理中的“责任环”

（9）把握沟通协调文件中的“责任尺度” （10）避免“跨合同”管理 （11）对合同风险的全面控制 （12）发挥“信息中心”的职能 7.1。2组织协调的方法

项目管理协调的主要方法:召开会议

项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外，为保证沟通的连续性并为以后作好记录，应在合同的执行全过程中举行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议，以解决问题。重要会议应定期举行，并在合同开始后确定.主要会议如下：

1）项目启动会 主持:项目负责人。

与会：总承包各部门、设计单位、勘察单位、外包单位、材料设备供应单位等。 内容:项目情况介绍；项目编号确认;澄清项目中可能存在的问题；协调各方. 2）周例会时间：(每周一晚上7点）。 主持：项目负责人。

与会单位:总承包各部门各部门。

内容：上周工作总结与本周工作计划,需各方协调解决的问题等。 3）质量控制和审查会议（不定期）

主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论，根据规范,提出解决的方案；对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查批准.

4）定期进度审查(每周）

该会议将着重讨论并解决总承包单位施工过程面临的问题,审查承包单位的工作，评估工作进度和计划，协调相关各方的活动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。

5）安全会议

主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示，要求相关部门及时做出改进。 6）特殊会议（不定期)

特殊会议将按要求安排，以讨论非正常问题等.视问题的性质确定参加人员，会议形成纪要或报告归档.

7）合同收尾会议（不确定时间）

当合同工作完成或其后不久，项目负责人及其他项目干系部门负责人和承包单位应举行合同收尾会议.此会议的目的是对所有遗留问题,如合同变更、回款开票最终支付数额等达

成协议。

8）其他会议

可能需要召开的与工程相关的会议（如与当地职能机关举行的协调会议、设计交底会等）（不确定时间）。

9）会议纪要

项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将被正式散发。 （13）文档控制的方法

项目负责人和各部门之间除了会谈、会议外，为保证沟通的连续性和易评估性，应在合同的执行全过程中用文档作为输出作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料为媒介，以合理规范推进项目进程.主要文档输出如下：

1）项目推进计划：(项目启动阶段输出）。 作者：技术负责人。

内容：项目开始及结束时间确定；项目各阶段任务确定；项目合作方式确定；项目可能存在的问题澄清;解决问题的方式确定；项目各阶段各部门输出文件确定。

2）项目周报:（每周五下午3点输出）。 作者：项目现场总工。

内容：对上周财务方面(开票回款）、上周物流方面（采购进度）、上周工程方面（工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展情况)、上周业务方面（项目承担情况；对上周投标项目、项目承担情况-含本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报)、风险管理情况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题等按照标准规格进行输出。（模板见附录）

3）项目总结（项目结束阶段输出) 作者：项目负责人。

内容：项目信息说明（项目目标、商业环境信息、历史数据）；项目实现情况与目标对比(质量、时间控制、成本支出、客户反馈）；工程项目评审情况；项目经验总结；项目建议。

4）文档审批

上述所有文档需由项目负责人审评批准通过. （14）技术会签的方法

对项目实施过程中提出的技术参数或设计文件，组织有关部门、单位进行会签的方法，此方法是避免部门间扯皮和单位间索赔的很实用的协调方法。 7。1。3项目沟通协调的主要控制点 （15）项目预审：工程项目各个环节的审批,根据历史数据及实际情况评估等的沟通协调。 （16）开票回款：对工程项目开票回款情况方面与各单位之间协调和沟通。

（17）材料、设备采购：其规格、型号、数量、技术要求、到场时间等参数由物资、工程技术、项目管理及监理等综合、协调确定。

（18）质量事故处理:其性质的判定、处理方案、审批以及处理结果的认定，以设计意见为依据，改变项目使用功能的，应以使用人意见为导向.

（19）联合验收:对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程,如设备基础、单体调试、单系统联合调试,应组织所有有关部门和单位参加，以减少多次重复验收或坐失整改时机。 （20）对于变更、变动的管理:项目系统中任何元素的变化，例如项目管理体系、项目组织、项目目标及行为的变化,必然导致相应的一系列变化。项目管理小组在变更的确立、变更中的一系列调整过程中，要采取系统的方法. 7。2项目组织协调、沟通的范围

7。2。1与工程管理部协调

项目负责人首先要理解工程总目标、理解工程部门运行项目流程机制.对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对项目管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难. 7.2。2与技术质量部的协调

要求技术质量部全面负责工程项目的工程质量问题，每月月初报送相关的文书报告。 项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标：项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见向他汇报，以寻求对目标控制可能的干扰。双方了解得越多越深刻，管理工作中的对抗和争执就越少。

协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾.而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效果,令各方面都满意。 7.2。3施工阶段协调工作的主要内容

（21）与工程项目经理关系协调.从工程部门及其工程师的角度来说,他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复;希望项目负责人员的指示能够在他们工作之前发出.一个既懂得坚持原则，又善于理解工程部门项目经理的意见,工作方法灵活,随时可能提出或愿意接受变通办法的项目管理人员肯定是受欢迎的。

（22）进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是总包和业务部门双方共同商定计划,并由双方主要负责人签字，作为工程合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核,分期支付阶段工期奖，如果整个工程不能保证工期，由项目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。

（23）质量问题的协调。在质量控制方面应实行质量部门工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证:对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款.在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，质量工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见.项目负责人员履行复查、监督职责。

（24）合同争议的协调。对于工程中的合同争议,项目管理小组应先通过相关部门采用协商解决的方式,协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解.只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题,不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。

（25）对外包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理,不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行、纠偏。分包商进行中发生的问题，由总包商负责协调处理。当分包合同条款与总包合同条款发生抵触，以总包合同条款为准。此外，分包合同不能解除总包合同所承担的任何责任和义务。 7。2.4与部门及其他单位的协调

重大质量事故，在工程部及相关部门采取急救、补救措施的同时,应立即向有关部门报告情况，接受检查和处理。

8、财务管理要点

财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。为加强工程项目的财务管理,实施有效的成本控制，提高资金使用效益，做到项目财务管理科学、细化、过程控制。 8.1实行财务核算

每个工程项目都有其相对的资金流动，工程成本的发生、工程价款的结算，都能够按项目进行可靠地归集和确认，完全能够考察其成本效益情况。我团队将根据施工方面和设计方面分别设置财务系统，进行核算,防止账目的混乱。

财务负责人分别由施工方公司和设计方公司委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人全面负责各自线条的财务管理和会计核算。 8.2资金实行预算管理

在核算财务管理下,工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理，进行成本控制。通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。

（26）资金需求预算编制:在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

（27）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场,减少不必要的人力浪费；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省采购资金成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算.

（28）资金的批准与拨付:施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

（29）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,减少资金的占用,提高资金周转率。

（30）执行过程及结果的反馈：资金预算执行过程中实行阶段性地汇报制度,项目部财务定期（按月）反馈项目资金使用执行情况，并对执行中存在的问题进行汇总，并及时向公司财务部及相关主管部门汇报。 8.3工程项目成本核算与控制 8.3.1工程成本核算内容

工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成.其中，“其他直接费用\"包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费.间接费用包括管理费用、财务费用等，项目部按实际核算需要合理设置会计科目组织会计核算.

8.3。2成本费用的计划与控制

项目部接到施工任务之后，按照收入与支出类别，制定成本费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出主要运用定额控制；对于间接费支出主要采用包干控制；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。 8。3.3项目部材料、物资管理

大宗材料物资及设备采购须按公司规定由公司统一组织集中采购，项目部无权采购.对于零星材料，项目部应按计划采购。物资采购进场应按公司材料管理规定组织相关部门及人

员进行验收并办理入库；工程领用时按材料管理制度办理相关出库手续，杜绝在物资采购、设备材料使用中管理混乱。

8.3.4项目部的资金、物资使用审批控制

项目部的资金、物资使用实行使用部门申请，分管部门领导批准，财务部负责人审核,项目经理审批制度。未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，对于大额支出按公司财务制度规定应报至公司财务部审批后方可执行. 8.3。5项目部财务核算报表

项目财务负责人定期(按月)编制财务报表，真实、准确、及时地反映项目成本费用的发生情况及各项预算的执行情况。

9、工程总承包项目风险管理

在工程总承包项目实施过程中会面临着各种各样的风险.为了避免和减少风险因素对工程造成的各种影响,在项目实施整个过程中必须进行风险管理.风险管理是指在建设过程中对可能出现的影响工程顺利实施的各种影响因素进行识别、评价和衡量、预防、控制的过程。 9．1工程总承包项目风险管理概述 9．1．1总承包项目的风险

风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性;二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。总承包项目的风险如下:

>自然风险：地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯爆炸、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。

〉社会风险:紧急状况、治安环境、宏观经济调整、法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等。

>人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。

总承包项目的风险由EPC总承包商与业主双方共同分担,并体现在双方所签合同中.EPC总承包商的部分风险可通过签订分包合同合理转移给分包商。 9．1．2风险管理的特点、目标与原则

(1)风险管理的特点

〉复杂性：总承包模式下风险管理所要处理的风险问题比传统承包模式复杂,风险量大，难度大；相应的，其所取得的效益也更显著。

〉社会性:总承包项目风险管理所涉及的利益相关方多，相互关系复杂。

>全面性：总承包项目的全面风险管理包括四个方面，一是项目全过程的风险管理，并应进行全局性的综合管理，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训，而不是把各阶段分割开来；二是对EPC总承包商在项目实施过程中全部风险的管理；三是全方位的管理，全面的组织措施，与各职能部门的协调;四是项目各参与方应协调配合进行风险管理.

（2）风险管理的目标

〉在项目活动开始前，对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。

>采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消除.

〉尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务.

（3）风险管理的原则’

〉把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险因素. 〉随时掌握风险的真实情况,尽量避免风险因素变成问题。

〉工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因素,并齐心协力控制风险因素. >充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。 >项目应当追求最大的效益,而不是让风险降到最低。 >业主和EPC总承包商需要合理分担并共同应对风险. 9．1．3风险管理的职责分工

(1）EPC总承包商项目经理项目经理是风险管理的第一责任人。 (2)EPC总承包商项目经理部各部门

>控制部是EPC总承包商风险管理的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是制定风险管理策略并设计风险管理流程；二是在项目实施过程中把握全局,与各部门密切合作实施风险管理；三是协调其他各参与方的风险管理.风险管理工程师协助项目控制经理对项目风险管理工作进行组织与协调。

>其他各部门按照控制部的要求，实施各自的风险管理，并接受控制部的监督和审查。各部门经理是其职责范围内的风险管理负责人。 9．2工程总承包项目风险管理流程 9．2．1风险识别．

风险识别是根据风险的来源等特征对风险因素进行统计，并对风险的各种影响因素分类,最后汇编成册。风险识别工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行.

(1）风险识别范围和原则要求

>全面地了解总承包项目面临的各类风险事件及其可能发生的概率和损失的严重程度。 〉了解各种风险发生后果的详细状况。

〉综合项目的实际情况和财务承受能力，选择效果最佳、经费最少的识别方法,及时而清晰地为项目经理提供完整的决策信息.

〉风险的识别必须是一个连续动态的过程. (2)风险识别程序

〉各部门填写“风险源排查表”和“初步风险清单”,报控制部。控制部组织相关人员对上报的“风险源排查表\"和“初步风险清单”进行核查、评审。

〉风险识别最终建立“风险目录摘要\"，风险管理工程师将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急。 9．2．2风险评价

风险评价是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析,并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小,找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行.

（1)风险评价职责

>风险评价工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行.控制部负责组织相关人员对各部门上报的“风险评价报告”进行核查、评审、汇总，再提交项目经理审批.

>职业健康安全管理评价由HSE部组织进行并上报控制部。

〉总承包项目施工过程的风险评价工作，由施工部组织相关部门和分包商在施工前根据作业规模、风险程度完成“风险评价报告”并上报控制部。

>其他各部门完成相应的风险评价任务并将“风险评价报告\"上报控制部。 (2)风险评价程序

〉各部门组织各自人员，依据法律法规要求、合同规定、总承包项目部方针目标及其企业标准等，提出判别准则。

〉对已确定或已识别的风险进行分类和整理,并将每类风险按潜在可能性、影响范围、可能发生时间和后果严重性等进行确认。对全部确认的风险事件进行综合分析计算和评价，确定评价项目的风险等级等。>最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图15—1所示。 9．2．3风险响应

风险响应指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

（1）项目前期

在项目前期控制部要编制“风险管理计划”,并报项目经理审批。风险管理计划是对项目风险管理的内容、方法与步骤作出安排与说明，用于指导总承包项目的风险管理工作，主要包括以下内容：

〉风险管理的方法、工具和数据信息来源； 〉风险管理小组人员岗位和职责： 〉风险管理的费用;

〉实施风险管理过程的频率和时间; 〉风险报告格式和内容要求；

>风险应急预案、替代方案的内容和格式。 （2）项目实施阶段

风险发生时执行应急预案，必要时执行替代方案。及时采取措施以控制风险的影响,降低损失。同时，必须保证项目的顺利实施，如迅速恢复生产,按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支.具体风险响应程序如图15．2所示。

(3）风险应对策略 1）公平的风险分配

风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主和EPC总承包商之间有一个清楚的风险分配,这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高总承包企业业绩.合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也 很有效。风险分配的原则如下：

〉责、权、利的平衡； 〉风险分配给容易控制的一方；

〉对于难以预计的风险，应由业主承担； 〉应符合国际工程惯例.

2)风险应对手段应对风险可从三方面考虑:改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果的大小.风险应对手段如下:

〉风险回避：放弃或中止某项活动，或对一些目标放松要求。当风险可能导致损失频率和损失幅度极高,且对此风险有足够的认识时,这种策略才有意义.

〉风险转移：将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。

〉风险削减：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接收的临界值。 〉风险自留:由EPC总承包商自己来承担风险。这一方法主要运用于控制那些风险损失较小、其它风险控制方法均不可行、EPC总承包商能够承担的风险.

〉风险利用～EPC总承包商可以利用风险事件获得损失补偿，甚至获利。 3)在项目不同阶段的应用

〉合同谈判前:风险回避手段表现为主动放弃该项目或改变项目目标。风险削减手段表现为组建联营体等。

〉合同谈判阶段：风险回避手段表现为通过修改、补充合同中的有关规定或条款来解决，还可能通过增设保值条款、增设风险合同条款、增设有关支付条款来解决等。风险转移手段表现为财务型非保险转移（如免责约定、保证合同），保险。

〉合同实施阶段:风险转移手段表现为控制型非保险转移，如分包等。风险削减手段表现为严格控制由于设计引起的变更等。风险自留手段表现为EPC总承包商通过建立内部意外损失基金、从外部取得应急贷款或特别贷款等基金筹措方式对自留风险进行处理等。风险利用手段表现为索赔、通过市场调剂外汇、赚取外汇差价等。对于项目中出现的进度管理的风险，要及时对进度计划进行调整和优化以应对。工程变更引起的费用管理的风险，通过加强费用控制以应对。 9．2．4风险监控

风险监控就是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行,并评估风险响应有效性的过程。风险监控工作由控制部组织其他各部门的专业人员进行。

(1）风险监控的范围和原则

〉全面监控各类风险的原有状态改变与否,并做出趋势分析。

>风险监控涉及到选择替代对策、应急预案、采取纠正措施，或修改项目风险管理计划。 〉持续开展风险识别、风险评价、风险响应，包括风险监测在内的整个风险管理过程。 （2)风险监控程序

〉总承包项目风险监控的内容主要包括:持续开展总承包项目风险的识别和度量；监控项目潜在风险的发展；追踪项目风险发生的征兆;采取各种风险防范措施；应对和处理各种风险事件，消除或缩小风险后果;管理和使用项目不可遇见费用；调整项目风险管理计划等。

>控制部应定期汇总其他各部门风险响应计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所采取的中途纠正措施，作为风险监控的依据.风险管理工程师应定期组织编制“重要风险排序表”，对项目风险进行监视,报项目控制经理批准后，并由控制部通报其他部门。具体风险监控程序如图15-3所示. 9．3工程总承包项目风险管理的工具方法 9．3．1风险识别工具方法

(1)文件资料审核法

根据项目工作范围，从项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。

（2）头脑风暴法

借助于专家的经验，通过会议的方式现场交流去分析和识别项目的风险。 （3）德尔菲法

邀请专家匿名参加项目风险分析,主要通过信函方式来进行。 (4）访谈法

通过对资深项目经理或相关领域的专家访谈来识别风险。 （5）SWOT分析法

综合运用项目的优势和劣势、机会与威胁等多方面，从多视角对项目风险进行识别。， (6）核对表

根据以往类似项目积累的经验和历史资料制定出核对表.还可以去保险公司索取一些保

险单，研究保险种类、保险例外等,进一步开阔思路，识别出更多潜在的风险。

(7）试验数据或结果

在项目进行前，在可行的条件下,尽可能地模拟现场实际条件做一些试验。 （8）图解技术

〉流程图：将总承包项目的全过程的活动按其内在的逻辑关系制成流程,针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查、识别和分析。

〉因果分析图：又称鱼刺图,通过带箭头的线，将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。

9．3．2风险评价工具方法

实践中常用两类方法对总承包项目风险进行分析和度量，第一类方法侧重定性分析,第二类侧重定量分析。

（1)定性风险评价

〉专家评分法：将项目所有的风险罗列出来，利用专家们的经验，对各风险的严重性进行打分,从而确定风险的大小。

〉层次分析法：构造层次结构模型,管理者根据自己的经验，利用两两因素比较，确定每一层不同因素对于上一层各因素的重要性权数并得出矩阵，通过矩阵特征值和特征向量的计算，得出各风险大小顺序的权数向量,以此将风险按大小排出顺序.

（2)定量风险评价

〉等风险图法:以风险发生的后果和概率分别为纵、横坐标轴，表示具有不同发生概率和后果，但二者乘积（即期望值)相等的各不同风险在坐标上的点相连组成曲线.等风险图法多用于项目整体风险评估.

〉决策树法：用树形表示风险的各种可能后果及发生的概率，以此估算出风险的大小。决策树法不仅可以用于单个风险评估，也可用于项目整体风险评估。

>蒙特卡罗模拟技术：用一个模型来模拟这个项目，将各个风险事件的不确定性换算成它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。 9．4工程总承包项目保险

保险是最普遍、也是最有效的风险管理手段之一，EPC总承包商应按合同要求及自身的

风险承受能力投保相关险别。EPC总承包商项目经理部应承担的各项保险的投保工作，由控制部进行风险评价后，设计保险方案并操作实施.保险管理的具体工作由合同管理工程师负责组织实施，对外承办各项保险事宜，项目内部协办各项保险事宣的是各部门风险管理负责人。总承包企业、项目经理部和保险公司应建立定期提示和检查制度.保险险种和保险公司的确定在经项目控制经理批准后，上报项目经理。必要时，需取得业主的同意. 9．4．1保险公司的选择

（1）选择保险人(保险公司）应考虑的因素 1）核实保险人机构的合法性

只有向保险监管部门允许办理保险业务的保险人投保，才能依法维护自身在保险合同中的合法利益。

2）考察保险人的财务实力

财务实力一般包括资产运营状况、赢利能力及水平、现金转换能力和分保业务情况等。保险人的财务实力,尤其是现金转换能力或良好的现金流量状态,是选择保险人非常重要的考虑因素。

3)注重保险人的服务质量

保险人的服务质量水平，直接影响工程建设的风险管理水平和防灾防损的效果.服务质量包括配套服务机构、承保能力及水平、理赔能力及水平、风险分析服务、损失控制服务等。

(2）利用保险中介

〉工程保险中介是介于保险人和投保人之间的，促使工程保险供需双方达成工程保险合同或提供协助履行保险合同等服务,并收取相应报酬的中间人。

>工程保险中介狭义上一般包括代理人、经纪人和公估人三类。广义上还包括保险调查机构、信用评估机构、精算事务所和律师行等。 9．4．2投保方的确定

确定投保方的因素如下： 〉行业的习惯做法；

〉谁投保能够获得最好的保险条件； >项目融资的要求和项目合同的规定;

>管理的便利性；

>现存的与保险人的关系等.

项目招标书中即应明确投保问题。EPC总承包商可统一向一家投保，掌握保险条件洽谈和理赔协调的主动权。 9．4．3保险种类

(1)强制性保险’

EPC总承包商必须按项目所在国的法律和双方签订的合同规定办理有关强制性保险后,才能从事法律许可的业务或活动，但保险人是自由选择的.不同的国家的强制性保险险别不一.根据国际惯例，工程总承包通常投保以下险别.

1)建筑工程一切险／安装工程一切险

〉EPC总承包商应以其和业主的共同名义投保建筑工程一切险（附第三方责任险）／安装工程一切险(附第三方责任险），并使之持续有效。

〉建筑和安装工程保险分为一切险和列明责任保险,前者是指在保险合同中清楚的界定除外责任，其他未除外的均属于保险责任；后者是指清楚的界定保险责任,未列明承保的均为除外责任。

>保险范围是在保险合同约定的保险期限内发生双方规定的除外责任以外的工程（包括材料和设备)、施工设备等的损失及因施工造成的第三方人身伤害及财产损失。

2）人身意外伤害保险

〉EPC总承包商应以业主和EPC总承包商的联合名义办理人身意外保险，并使之持续有效。

>保险范围是由于执行总承包合同引起的任何人员（建筑工程一切险／安装工程一切险中的“第三方”及下面提到的雇主责任险中规定的被保人员除外)的伤亡,或与之有关的任何赔偿费、诉讼费和其它相关费用，但需在保险合同双方约定的风险范围和保险责任内.

3）雇主责任险

EPC总承包商应办理雇主责任险并使之保持有效。EPC总承包商可要求 其分包商为其雇用人员办理雇主责任险，但业主只追究EPC总承包商的责任 4）机动车辆险

EPC总承包商应投保机动车辆险.机动车包括私用和商用汽车，两种都必须投保车身险和第三方责任险。

5）十年责任险和两年责任险

EPC总承包商应投保十年责任险和两年责任险,并使之保持有效。承保范围是在工程竣工后的十年内主体部分、两年内建筑设备，且是由于发生于竣工之前的原因所造成的损失。

(2）非强制性保险

非强制性保险是指与项目投资建设过程直接相关的各类附加或专门保险。这些附加保险包括由业主投保的预期利润损失险或完工延迟险，EPC总承包商投保的职业责任保险（如设计责任险等）、施工机具和设备保险、货物运输保险、汇率险等.投保人不仅要力争降低各类保险的费率，同时要考虑降低免赔额。要注意增大保险覆盖范围.如针对一切险的除外责任,应在谈判中争取在保单中增加某些在实践中风险很大的责任.根据需要可增加一些附加条言争事故发生后，应先明确事故责任，若保险人和被保险人就保险责任看法不一致，争取协商解决。若协商不成,还可以找公估人进行评判，最终才选择诉讼。项目完工后，EPC总承包商项目经理部应就保险业务单独作一个总结或者后评价。

10、工程总承包项目信息文控管理

工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开,与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本.良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通,有利于工程总承包项目的顺利实施。

10．1工程总承包项目信息文控管理概述

项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储. 10．1．1项目信息的分类

（1)按级别和层次划分 >上级部门的信息;

〉EPC总承包商项目经理部的信息; >分包商的信息; >项目外部的其它信息。 （2)按信息来源划分

>内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息.

>外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。 (3)按形式划分

>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。

>传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。 〉信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。

〉电子文件,当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。

〉电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流.重要事件或紧急情况下的通知、要

求、指令、承诺等，也应以电话先行联络,必要时应以适当的书面形式及时予以确认。

〉会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。 （4）项目文件的分类

工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类,然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。

一级分类目录 二级分类目录 (按单位) 业主项目组文件 (按要素、功能) 1．管理文件 三级分类目录 （仅做参考） 1．决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、 费用、HSE、其它（规划／细则、创优计划归入质量)。 业主代表文件 2．技术文件 2．图纸、设计、组织设计、方案／措施、各关键特殊 作业指导书、其它. 质量监督站文件 监理文件 EPC总承包商文件 供应商文件 3．变更文件 4．培训考核 5．合同文件 6．生产计划 各分包商文件 7．通用公文 本单位文件 8．会议纪要 9．工程报表 10．工程总结 3．设计变更、采购变更、施工变更。 4文控信息、质量、HSE、进度、费用、其它. 5．合同、实物清单及合同条款变更。 6．总进度计划、年／季,月计划、征地计划、物资计划工作计划、作业计划、其它。 7．通知、意见、联系函、备忘录、请示、回复函、汇报、建议、报告、其它。 8．协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、监理例会、其他。 9．施工报表（日报、周报、月报）、PMC，监理报表（周 报、月报)、人机料报表（日、周、月）. 10．部门总结（信息文控管理、质量控制、进度控制、 费用控制、HSE管理、合同管理）、单位总结(一般 总结、阶段总结、工程总结）。 11．签认报审 11．费用报审（工量签证、拨付款、索赔等）、进度报 审(开停工、复工、计划、延期)、质量报审、HSE 报审、文控信息报审。 12．工程记录报告 13．资质资产 12．信息文控、质量、进度、费用、HSE、其它。 13．单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。 EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统,对各自的专业文件进行管理。 10．1．2信息文控的编码

EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求,对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一.

10．1．3信息文控管理的组织与职责分工

（1)信息文控管理的组织

EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式,信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员,负责该部门的信息文控管理工作。信息文控工程师与各部门的文档管理人员相互协调配合从而构成了项目文档控制网络，如图17．1所示.

(2）信息文控管理的职责分工

1）EPC总承包商项目经理及各部门经理项目经理负责项目经理部发往业主文件等信息的签发。项目经理外出时可指定一名副经理代替签发信函。部门经理负责本部门报批文件的签发。

2）信息文控中心

>编制用于指导项目的所有文档管理工作的文档管理程序,并负责该程序的应用和推广。 〉将计算机技术应用于信息文控管理工作中，建立总承包项目管理信息系统，建立并维护计算机信息文档数据库，在项目内部建立局域网络，使信息可以及时准确的获取、传递、更新、共享。

〉对项目文档的准备、报批、分发、存档和作废等一系列处理过程进行有效的控制和管理，确保项目文档的质量和格式满足文档使用者的需要。

〉负责项目实施期间文档的印刷、分发以及临时存档，提供项目文档查阅及复印服务. 〉负责文档整理分类,在项目结束后负责项目文档的移交工作。 >负责竣工文件的整理工作。

〉按合同要求负责项目其他参与方计算机系统的建立。 3)各部门信息文控人员

〉各部门信息文控人员按照信息文控中心的程序要求建立本部门信息文控管理体系，参与制订文件编码系统。

>根据要求及时提交各类文件状态.负责本部门所有文档的处理和最 终归档。

〉负责接受信息文控中心对本部门信息文控管理的质量审核. 10．2工程总承包项目信息文控管理流程 10．2．1项目信息的收集

项目信息的收集是项目信息管理的基础.在项目信息管理过程中，要培养和树立项目全员信息管理意识，保证所收集信息的全面性、准确性和有效性.在项目信息收集过程中,要按照项目信息标准化的要求,形成标准的原始信息，为项目信息管理的传递、处理、反馈和存储提供方便。信息的积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围之中，并有相应的检查、控制及考核措施.

(1)收集范围

凡是反映与项目有关的重要职能活动、具有利用价值的各种载体的信息，都应收集齐全,归入建设项目档案。

(2)收集时间

应按信息形成的先后顺序或项目完成情况及时收集。 (3)各方职责

〉项目准备阶段形成的前期信息应由业主各承办机构负责收集、积累并确保信息的及时性、准确性。

>EPC总承包商负责项目建设过程中所需信息的收集、积累，确保信息的及时性、准确性,并按规定向业主档案部门提交有关信息.

〉各分包商负责其分包项目全部信息的收集、积累、整理，并确保信息的及时性、准确性.

〉项目监理负责监督、检查项目建设中信息收集、积累和齐全、完整、准确情况。 〉紧急（质量、健康、安全、环境)情况由发现单位迅速上报，具体按照EPC总承包商项目经理部质量管理体系文件和HSE管理体系文件中的相关程序执行。 10．2．2项目信息的处理

(1)外部信息

EPC总承包商接收到的外部信息，在进行处理和传递分发之前必须审查其有效性。如发现收到的文件和资料在有效性存在问题，应立即与发放信息的单位联系,取得有效的证据.对于接收到的外部信息由信息文控中心接收并确认其有效性,进行编码,再根据文件类别填写“来文登记表”，登记过的文件由信息文控人员呈交项目经理审阅、批办或转批。然后交信息文控中心复印，原件存档，复印件按照“文件发放登记表”分发到相关各部，或提交有关部门处理，必要时报送业主。

（2）内部信息

内部信息按照EPC总承包商项目经理部要求起草后形成正式文件，由项目经理审批后再由信息文控中心登记、编码、复印，然后按照“文件发放登记表”分发到相关各部,必要时报送业主。项目的所有信息资料，在使用前应由有关的责任部门或人员进行评审。如发现错误或疑问，应及时与提供部门联系，协商解决，以确保质量。 10．2．3项目信息的发送与回执

（1）项目信息的发送

>发往外部的所有报批文件、信函、传真、会议纪要等应使用信息文控中心制订的统一

文件格式和文件编码.经发件部门经理、项目经理签字批准，由信息文控中心登记编码后统一发送、存档.

〉传真应以固定的标识和格式明确文件主题、发文号、收发件人等内容，要求对方回复的事项应明确回复时间和相关要求.发往外部的信函中要求对方回复的事项应明确要求回复时间和相关要求。

>报批文件由各部门准备(内容涉及其他部门时，由文件编制部门牵头会签)，连同由部门经理签字的“文件传送单”送信息文控中心向业主提交.

>EPC总承包商项目经理部与业主例会的会议纪要由信息文控中心整理完成，征求各部门意见后交业主审阅修改，无异议后双方签字认可，传送各相关部门.

(2)项目信息的回执

>各部门应按照职责要求,要及时准确地对接收到的项目信息及时进行处理及反馈。 >各部门设置专门文控人员定时查看信息平台通知栏和公文办理模块，定时查看信息、下载,系统自动回执，并对系统自动回执信息下载保存，日后跟踪和追溯.

〉技术类文件、程序类文件、管理类文件、设计变更、组织设计报批文件等特殊要求的纸质传真类文件，在收到对方“文件传送单”或传真文件后,第一时间在“文件传送单”或其要求的回执签字处签署，按文件分类规定进行分类归档。 10．2．4项目信息的存储

总承包项目中流动的各类信息最终都会以各类文件的形式进行存储保存。针对项目信息的存储管理也即为对于项目文件的管理.

（1）档案管理基本要求

>对于所有的项目竣工资料都要按项目文档编码体系要求进行编码。

>归档竣工资料要按照相关文件的编制要求，由EPC总承包商项目信息文控中心在开工前对文档管理职责进行划分。

〉要保证项目档案资料的原始性及真实性，各部门都必须指定专人负责收集和整理。 >项目资料的整理应按项目文档管理程序要求，保证各部分之间有机联系，分类科学、组卷合理。

(2)项目文件的归档

>归档文件必须完整、成套、系统;必须记述和反映建设项目的全过程；必须真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况，图物相符、技术数据可靠、签字手续完备。

>各部门完成本业务范围的资料的收集、整理,移交信息文控中心进行分类、编号、整理、立卷、编目，经EPC总承包商项目经理审核签认后,由项目信息文控中心存档。

>对于电子文件，文件的形成部门应定期把经过鉴定符合归档条件的电子文件向信息文控中心移交，并按相应管理规定的格式将其存储到符合保管期限要求的脱机载体上。

〉竣工资料的编制整理必须符合相关管理规定。 (3)项目文件的借阅

EPC总承包商项目经理部应建立一套高效简洁的内部文件流转程序。对所有接收和发出的文件，建立严格的登记制度与借阅制度，各部门借阅信息文控中心保管的项目文件时，应填写“项目文件借阅单”,由部门经理签字批准方可借阅。另外，还要注意文件存放的安全性,尤其是防盗、防火和防潮问题。以上制度建立后由专人进行监督执行。

(4)项目信息的保密

根据总承包项目部有关保密的要求和规定，为保证总承包项目的各方利益,一定要做好保密工作，与项目有关的技术、商务、招投标等文件以及重要信息严禁对外泄露和传播.

11、工程总承包项目分包管理

本工程总承包项目技术复杂，涉及专业较多,EPC总承包商不可能将全部项目内容完全包揽,特别是某些专业性较强的工作需通过分包的方式来实施。对于EPC总承包商而言分包商工作的好坏直接影响整个工程的成功与否,因而对于分包商的管理就显得尤为重要. 11．1工程总承包项目分包管理概述 11．1．1工程分包的范围

（1)设计分包

设计分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后,再由EPC总承包商将部分设计工作分包给一个或多个设计单位来进行。EPC总承包商根据项目的特点和自身能力的可以将工艺设计（如果在总承包范围之内）、基础工程设计、详细工程设计分包出去。

(2）采购分包

采购分包主要是指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，EPC总承包商将设备、散装材料及有关劳务服务再分包给有经验的专业供货服务商并与其签订采购分包合同。采购分包通常用于服务中专业性、技术性强或需要特殊技术工种作业的工作.

〉货物运输分包。将整个运输合同中的某一路段或某一种方式的运输分包给专业运输单位，由其完成.

>劳务服务分包.将工程项目劳务服务中的某些服务项转交给专业化服务公司,由专业化服务公司进行管理和服务.

>驻厂监造分包。EPC总承包商项目经理部将对项目所需要的某些材料的加工实行驻厂监造。选择具有一定资质的质量检验部门或公司作为监造分包商执行驻厂监造任务.

（3）施工分包

施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将土建、安装工程通过招投标等方式分包给一个或几个施工单位来进行。

（4）无损检测分包

EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过 N理的指令得到实现。监理对于无损检测单位的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要体现在合同管理方面。

11．1．2分包工作中的各方职责

（1)EPC总承包商

EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任.从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交,EPC总承包商都应有具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。

〉EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。 〉EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。 >EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。 >EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门.

>EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。

>对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对分包商的资质及能力进行预审(必要时考查落实)和确认，如果认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则,不应免除EPC总承包商应承担的责任。

(2)分包商’

分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务.分包商一般只接受EPC总承包商的指令,不能擅自接受业主及监理的指令（协调程序规定的情况除外），由此造成相关后果应由分包商负责。监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下监理可以向分包商发布指令。监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。 11．2工程总承包项目分包合同管理 11．2．1分包合同类型

（1）总价分包合同

在总价分包合同中，EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。总价合同通常用于采购分包、小型的施工分包、无损检测分包。

(2)单价分包合同

在单价分包合同中,EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。

（3）成本加酬金合同

在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包.采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。 11．2．2分包商的选定

EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工作，其主要工作内容以及程序如下所述。

(1）确定分包方案和招标方式 1）分包方案

通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定,主要包括拟分包的工作范围、数量、需签订分包合同的时间、分包项目完工时间等。在正式开始分包招标之前,应对分包方案进行审核，以进一步明确以下问题：

>EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；

>各个分包合同之间,分包合同与主合同之间在时间、技术、价格和管理等方面协调一致； 〉分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有工作. 2)招标方式

各类分包合同的招标方式通常有以下几种：

>邀请招标。EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发送邀请招标通知书,进行竞争性招标。

〉公开招标.EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标公告,任何投标人都可以进行投标。

〉谈判招标.EPC总承包商直接与分包商进行协商谈判，确定分包合同.对于专业性很强的分包工作常用此种方式。

(2)资格预审

由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。

(3）招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文件发放给批准的投标人.具体的招标文件根据每一个的分包项目要求进行准备。下面的文件显示典型的招标文件包应包含的内容.

>投标人须知； >投标书格式； 〉附件A——I作范围; 〉附件B一规范和图纸; 〉附件C—进度测量程序； >附件D I作量与计价；

〉附件E-一安全、保卫和应急措施； 〉附件F—工作目控制程序； 〉附件G一质量管理。 （4)评标

〉进行商务标和技术标的评标.

〉由分包工作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标评审,确定其技术上的可行性。

〉由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审，并要保持评标结果的保密性.

〉评标结果需提交业主批准。 (5）发布中标函

在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未中标者。控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件.分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。

11．2．3分包合同的签订

（1)订立分包合同应遵循的原则

>当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方.

〉当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。 〉当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。 >当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。

〉当事人应当遵守法律、行规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

>分包商不得将分包的工程再行转包. （2)分包合同评审 1)设计分包合同

在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要求等内容加以研究评审,并成为订立设计分包

合同以及实施履约监督的管理重点.

2）采购分包合同

在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的标准规范、时间的以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点.

3）施工分包合同

在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。

（3)分包合同管理要点

1）了解法律对雇用分包商的规定

对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商的规定,EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费,是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。

2)分包项目范围和内容

EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确的描述和定义，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应向分包商提供一份主合同(EPC总承包商的价格细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外）的各项规定。

3)分包项目的工程变更

EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。

4）工期延误的违约赔偿

EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。

5）分包合同争端处理

分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解\"或“调解”的方式求得解决。

6）分包合同收尾管理

应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。当分包合同结束后应进行总结评价工作,包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。 11．3工程总承包项目分包组织与实施管理 11．3．1设计分包组织与实施管理

(1）调度管理

EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从EPC总承包商中心调度室的领导。

1)中心调度室的职责

〉根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令,并敦促执行.

>接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。 〉指挥、调度、协调各设计分包商的工作。 2)设计分包商调度机构职责

〉设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的进展情况和需协调解决的问题.

〉接受EPC总承包商中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促执行. >与EPC总承包商中心调度室及时沟通设计出图、现场服务情况，以便及时掌握设计动态。

（2)设计分包过程管理

设计部在设计分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：

〉做好开工前的准备工作。

>组织设计分包商按项目设计统一规定进行设计。

>组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面技术问题.

〉协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题。

>收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。

〉审核设计分包商交付的设计文件与规定要求的符合性，并做好设计分包的支付结算工作.

>项目结束时，组织设计分包商整理项目设计阶段的所有资料，并完成立卷、归档工作. （3)设计分包现场服务管理

〉督促落实设计分包商以保证其有一套能够开展现场服务的班子. 〉组织设计分包商做好现场设计交底工作,并协助供应商做出技术方案。

>配合施工，解决与设计有关的技术问题.其中包括:提供图纸、说明书、技术规格书以及其他设计文件的解释。

>协调、处理现场设计变更. 11．3．2采购分包组织与实施管理

(1）调度管理

1）中心调度室的职责

>根据对项目建设的全面信息汇总，对采购分包商的工作分析、总结,对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行.

〉向采购部下达物资调拨令，总体上负责项目物资的调度。 >了解和掌握物资的需求情况. 2）采购分包商调度机构职责

〉定期向中心调度室上报物资生产情况、运输情况、中转站物资到货、发货、物资调拨令执行情况和需协调的问题.

>接受中心调度室下达各项指令、通知、函件等,并督促检查执行。 (2)采购分包过程管理

采购部在采购分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：

〉协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应商、施工部的工作搭接。 〉做好采购分包的支付结算工作.

〉依据合同要求各分包商对自购物资的质量负责.监理对各分包商的物资采购计划进行审查，对各分包商采购的物资进行查验。

>督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的供应商，并着重在物资质量的保证方面进行选择.

>负责物资采购、生产现场质量监造管理，协助驻厂监造分包商进行质量监督和验收等监造工作.向业主及时汇报驻厂监造的实施情况。

>分包工作结束后，组织分包商整理相关技术资料并完成立卷、归档工作。 11．3．3施工分包组织与实施管理

（1)调度管理 1)中心调度室的职责

>根据对项目建设的全面信息汇总，对施工分包商的工作分析、总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令,并敦促执行。

〉接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。

2）施工分包商调度机构职责

>全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、汇总，将需要协调解决的问题上报EPC总承包商中心调度室。

>了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划，并进行分析、控制，分析未完成计划的原因，提出改进措施,做到月计划、周控制、日落实，确保进度计划的实施。

>接受EPC总承包商中心调度室的有关指令、通知、函件等，并敦促执行. （2）施工分包过程管理 1）施工准备

〉施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE管理体系的运行情况、施工资源的配备情况进行一次全面的审查，并将结论意见报监理核准后，合格的分包商由监理签发开工令、不合格的分包商签发整改通知单。

〉施工经理主持召开施工前会议,与施工分包商商讨工作计划,明确工作区域，工作协调配合及合同管理规程等事宜。

2)施工过程中

>施工部会同监理对施工分包商进行报验的工作组织验收,对施工分包商的工作质量进行监控。

〉施工部监督施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作.

〉施工部审查施工分包商提交的各类进度报表，掌握项目的综合进度。确保信息的准确性、及时性，并以此作为对分包商结算的依据。

〉施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种计划的落实程度、各施工分包商之间的工作接口处理情况、合同的履约状况，解决目前已经发生的各种问题，对后期工作做出安排。

〉施工部应随时注意设计变更或工程量增减等情况引起的工程变更，并采取相应的措施妥善处理变更。

3）完工阶段

>审核施工分包商完成的施工和安装工作与规定要求的符合性。 〉审核施工分包商在所承包工程完工后提交的工程验收申请报告单。 >审核各施工分包商编制的所承包工程的竣工资料，并完成立卷、归档工作。

七、工程总承包项目团队文化

项目团队文化是指特定的项目团队树立的思想作风、价值观念和行为规范，是指导团队成员观察、思考和感受有关问题的方式。积极的项目文化有助于团队更有效地适应外部环境和构建内部一体化。由于本总承包项目的复杂性和特殊性,属于施工单位和设计单位联合体

投标，还涉及众多相关分包单位，项目团队文化的建设显得尤为重要。

1、工程总承包项目团队文化概述

1。1团队文化建设的特点

（1)项目团队文化的作用

建立积极的项目团队文化的作用在于激发项目内在潜质，提高项目的执行力，主要体现在以下几个方面：

〉导向作用：项目文化提供控制机理，指导和塑造成员的态度和行为.

〉凝聚作用：项目文化扮演着边界定义角色，将这个团队与别的团队区别开来，给予一种身份感、自豪感、责任感，产生向心力。

〉激励作用：项目文化具有使团队成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神效应。 〉约束作用：项目文化提供制度文化的硬约束和伦理道德的软约束，一方面规范团队成员行为，一方面使其能进行自我管理.

(2）项目团队文化特征

通过团队文化的建设，使得总承包工程团队成为一支积极向上、行为规范有序、态度友好合作、工作团结高效的建设队伍。具体表现为下列高效、健康的项目团队文化特征：

〉团队成员都致力于项目团队目标;

〉团队成员有强烈的项目团队归属感、荣誉感； >团队成员对项目团队高度忠诚； 〉团队成员拥有共享的利益；

〉团队成员在项目团队中感到骄傲与愉悦； >团队成员之间高信任、低冲突;

>团队成员之间能够高度的相互影响与有效的沟通； >团队有鼓励团队成员发展的能力； 〉团队具备良好的与其他组织交往的能力。 1。2团队文化建设的职责分工

（1）EPC总承包商项目经理

项目经理是团队文化建设与维护的第一责任人。 (2)项目经理部各部门

EPC总承包商项目经理部各部门根据工作职责,明确各自在团队文化建设中的责任、权利和义务，各司其职，各负其责。

>行政办公室是项目经理部团队文化建设的归口负责部门，主要履行三方面的职责：一是为EPC总承包商管理层当好参谋和助手，提出团队文化建设的策划方案和实施计划；二是按照管理层的决议，对团队文化建设的运行进行综合协调，督办落实。三是负责对内进行团队文化建设典型经验的提炼与总结,对外进行形象宣传的整体策划和组织。

>其他各部门应配合行政办公室搞好团队文化建设，并负责总结本部门的管理规范和行为规范。其中控制部负责团队文化建设的资金预算，财务部负责资金支持.

（3)全体员工的职责

全体员工是EPC总承包商项目经理部团队文化建设的主体,要以主人翁的姿态，为团队文化建设和维护尽职尽责，争当项目经理部文化建设的楷模。

2、工程总承包项目经理部团队文化建设

2。1团队文化建设的原则及内容

（1）确立原则 团队文化建设应有利于: 〉完成项目既定的目标； 〉树立项目的良好形象；

〉促进团队各成员之间的精诚团结、友好合作。 （2）确立项目团队文化的内容 团队文化的内容分三个层次：

>团队价值观:团队价值观体现项目团队对它所提供产品和服务，社会声望和资信的高标准的追求,并体现项目团队道德观，直接影响团队人员的思想意识和行为规范。

〉团队精神：团队精神主要体现在团队实践中团队成员对工作的热忱,反映了团队员工对工作的态度和自身的工作情绪.

>团队礼仪：团队文化礼仪包括团队交流和社交礼仪、团队工作礼仪在占号手。 2.2团队文化建设的工作模式

总承包项目应以党、团、工委参与的模式进行项目文化建设.实际操作中可由EPC总承包商项目经理部党、团、工委组织项目各参与方参加联络会。总承包项目部建设项目通常都涉及到、社会能源等重大问题，应通过这种联络会的方式，使项目各参与方统一思想、提高认识,将总承包项目部建设项目的整体利益作为共同的目标，并使项目各参与方在共同的目标下开展项目的各项工作，为总承包项目部工程建设项目服务。该联络会只是负责思想认识方面的工作,对于项目上的具体工作不应在此解决。 2。3团队文化建设的工作程序

团队文化建设是从视觉上升到理念，再落实到行为的过程。 （1)视觉识别系统

>按照总承包项目部的要求统一标识。 〉规范管理人员和一线员工的工作着装。

>按照总承包项目部的质量和HSE标准规范办公、生产环境。

>编辑“项目经理部文化手册\"，对外宣传EPC总承包商项目经理部形象。 （2）理念识别系统

〉出台EPC总承包商项目经理部团队文化建设规划和理念体系的概括性表述。 〉将该理念识别系统的建立列入各级领导班子思想建设的重要内容。

>在全项目经理部征集项目经理部团队精神文字表述形式，并将培养团队精神楷模作为选树先进典型的具体目标。

>举办以团队文化建设为主题的研讨会，交流和评选优秀论文。 (3)行为识别系统

>以建立和贯彻落实质量管理体系和HSE管理体系为基础，规范管理行为。 >编辑“项目经理部中、高级管理人员手册”，以规范领导行为。 >编辑“项目经理部办公手册\"，以规范办公行为. >编辑“项目经理部员工手册”，以规范员工行为。 2。4团队文化建设的具体活动

>思想教育工程：利用标语、广播、板报、内部刊物或通讯、网站、会议传播和宣传项

目团队的理念和价值观，提高职工的思想素质。

>文化工程：开展多种多样的文化活动来增进沟通,交流经验，互通有无达到相互融洽、步调一致的效果。开展生产技术型文化活动，如组织技术攻关、操作比赛、节约用材等；开展各类文体娱乐活动，如运动会、球赛、棋赛、联欢会等。

〉福利工程:开展生活福利型文化活动,如改善现场工作环境、美化现场生活区、提供良好的医疗保健等。

3、工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设

EPC总承包商对内要加强团队建设；对外与各参与方形成一种高效的合作机制.EPC总承包商可以建立以各参与方诚信合作为基础的伙伴关系模式，并针对诚信风险建立有效的奖惩机制来保障伙伴关系的持续性发展。 3。1总承包项目伙伴关系模式概念

总承包项目管理中的伙伴关系模式是指总承包建设项目的各参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建项目团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制,实现风险的合理分担和矛盾的友好解决。 3。2各参与方关系

总承包项目中的参与方是指与总承包建设项目存在利害关系的个人、团体和组织。。在总承包项目的建设过程中,涉及的参与方众多，形成以EPC总承包商为核心的,业主、监理、无损检测单位、质量监督站、供应商及分包商协作建立的伙伴关系。

各参与方职责如下:

〉EPC总承包商在建立伙伴关系方面起领导作用,负责创建有利于各参与方友好合作的环境平台。

>业主应大力支持EPC总承包商项目经理部，协助并推动伙伴关系的建立。 〉其他各参与方应积极协作，达成共赢. 3.3伙伴关系模式框架

总承包建设项目要建立合作伙伴关系模式,必须具备六大要素：承诺、明确的角色和责任、共同分担风险、充分的沟通与反馈、评价履约行为的客观方法以及公平的奖惩机制.总承包

项目各参与方合作伙伴关系模式的框架如图18．1所示。

>承诺：各方应对进度、费用、质量这些共同目标作出承诺。一方面，邀请项目上的合作伙伴签订共同的承诺文件；另一方面，积极表扬各参与方做出的贡献,利用适合的激励措施加强各方的成就感和责任感。

>明确的角色和责任：必须尽可能清楚地确定各参与方的角色和责任，使各方对项目的贡献和相互作用达到收益最大化。

〉公平的风险分担：各方应就合同中的风险分担条款进行合理设定；并规定清楚的争端解决程序或引入争端裁决机制，以便快速地解决争端.

>沟通和反馈：伙伴关系的参与者应定期进行接触、沟通、交流，促进各方的合作;在具体的项目实施过程中,规定具体的项目各参与方的沟通和反馈制度；在合同中必须对信息共享和沟通方式做出明确说明。

〉客观的履约行为评价:对项目各参与方应该建立客观的、公开的和公平的行为评价体系，评估其履约行为，为制定公平的奖惩机制奠定基础。

>公平的奖惩机制：在客观、正确的评估参与方的履约行为的基础上引入信用机制，根据各参与方在项目实施过程中的履约评价建立信用等级，并在以后的合作中作为资格参考，以决定是否建立战略性伙伴关系、或是否采用中止投标等惩戒措施。 3。4项目各参与方团队建设

以各参与方建立的伙伴关系为基础的“大”项目团队中，各参与方即为项目团队成员，团队搭建与管理同样遵循一般团队建设的程序,如图18-2所示.以下团队建设是在EPC总承包商项目经理部成立后，由EPC总承包商领导各参与方进行的工作。

（1)规划项目团队建设

>建立清晰的项目目标，并合理地分解项目目标；将其与项目参与方利益目标有机地结合起来。

〉规划清晰的工作流程,包括项目的实施流程，以及各参与方之间的沟通流程等。 >明确各方职责。 (2)获取项目团队成员

规划好项目团队的建设后,按照项目招投标获取项目团队的其他参与方。在这一过程中建

立完善的合同关系是保证项目各参与方以“友好\"与“共赢\"的状态完成工作任务的前提。

(3）召开项目启动会议

项目启动会议既是各参与方间的第一次碰头会，又是一次非常好的沟通交流机会。EPC总承包商应引导参与方互相交流、讨论，相互结识、增进了解，调动起项目参与方在一起工作的热情。

(4)赢得团队承诺

项目参与方可能对EPC总承包商提出的项目总体目标有不同的理解和看法;或者对该项目的重要性方面、优先执行方面也会有着不同的理解。EPC总承包商项目经理部应着力解决如何缩短承诺趋于一致、达成共识的进程。

5）EPC总承包商项目经理部必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。沟通渠道的方式之一就是由EPC总承包商党、团、工委组织的联络会.项目各参与方都应参加该联络会，借此沟通思想、统一认识，使各方相互了解、建立感情，形成和谐的项目管理局面，从而使项目顺利地进行。

(6)规范冲突管理

EPC总承包商项目经理部应事先制定一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突处理方法包括回避、施压、调停、妥协,应根据冲突发生的类别有针对性的合理应用。

(7)建立激励机制

>最为有效的激励就是项目的重要性。经验表明，当一个项目团队面临一项非常重要的工作时，该项目的团队建设往往会变得非常成功。然而，并不是每个项目都会有其举足轻重的地位.在这种情况下，EPC总承包商需要善于挖掘项目的独特之处，引导他们去发现项目的美好前景和带来的收益.

>EPC总承包商项目经理部可以在项目实施期间，创造一种学习氛围,使参与方能从各自的工作中获得知识。项目经理部应相信，所有的参与方都具有上进心,通过不断学习，各参与方可以对项目做出更大的贡献。对在项目实施过程中工作业绩较好的参与方，项目经理部应建立相应的奖励制度，以此激励参与方继续努力工作.