案例3

在此案例中，一汽对于克莱斯勒公司的评价是“提出的条件非常苛刻，要价奇高”，通过比较己方的报酬（克莱斯勒的车身）与成本（价格奇高），很明显，差值为负，行为终止（谈判破裂）。此次谈判失败的很重要的原因就在于克莱斯勒一方没有遵循社会交换中的“互惠”原则，得势发难。而最终一汽放弃1美元技术转让费的诱惑选择大众，则体现出了内在报酬在谈判中的重要作用。大众的诚意和效率对一汽来说是一种正向的刺激，是一种外在报酬，从而一汽也作出了积极的反馈。投之以桃，报之以李。

1) 平等原则。平等原则是指商务谈判中无论各方的经济力强、弱，组织规模大、小，都应该坚持地位平等，资源合作，平等协商，公平交易。无论实力大小都应平等，不能将己方意志强加给对方，双方地位都是平等的。 2）互利原则。互利原则是指谈判达成的协议于各方都是有利的。 3）合法原则。合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律、。国际商务谈判还应当遵循有关的国际法和对方国家的有关规定。 4）信实原则。信实原则即守信与诚实原则。进行谈判诚实、守信至关重要。所谓守信，即是言必行，行必果；所谓诚实，是说任何谈判没有诚意、言而无信，绝对不行。 5）求同原则。求同原则也叫协商的原则，是指谈判中面对利益分歧，从大局着眼，努力寻求共同利益。求同原则要求谈判各方首先要立足于共同利益，要把谈判对象当作合作伙伴，而不仅视为谈判对手。同时要承认利益分歧，正是由于需求的差异和利益的不同，才可能产生需求的互补和利益的契合，才会形成共同利益。6)事人有别原则。由于商务谈判所涉及的是有关双方利益的事物，而不是谈判者，参加谈判的人只是事物的载体，谈判桌上发生冲突的是事物。 7）把立场与利益公开原则。谈判者所持的立场与其所追求的利益是密切相关的。8）坚持客观标准的原则。 9）时间与地位的原则。是指在谈判过程中时间和地位这两个因素非常重要。 10）信息原则。信息决定谈判的地位和力量，谈判是一个信息不对称到对称的过程。 11）注意心理活动的原则。谈判是和人在谈判，人的心理活动直接影响其行为。12）科学性与艺术性相结合的原则。谈判是一门科学，同时又是一门艺术，是科学性与艺术性的有机结合。

企业战略管理的过程

战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

一、战略管理的涵义

一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。战略制定着眼于“做正确的事”(doing the right things)，而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”(doing the right things right)。由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。

二、战略管理的过程

战略管理过程可以分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个部分。其中战略制定包括战略分析和战略选择。

1.战略分析。战略分析指的是通过客观的分析，打下良好坚实的基础。战

略分析的主要内容包括以下几个方面的内容，分别是环境分析，同行业竞争者的竞争力分析，不同利益相关者的期望值分析等等。 2、战略制定

战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。

(1)战略分析。战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。

(2)战略选择。战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。 3、战略实施

战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个主要问题：

(1)公司治理结构 (2)组织结构 (3)资源配置 4、战略评价与变革

战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。 三、战略管理的任务

战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。 四、战略管理的层次

一般来说，拥有多个战略业务单位(Strategic Business Unit，以下简称SBU)的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略(Corporate-level Strategy)、业务层战略(Business Unit Strategy)和职能层战略(Functional-level Strategy)。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。 1、公司层战略

又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战

略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。 2、业务层战略

业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。 3、职能层战略

职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现

企业战略管理的实施步骤主要包括四个方面的内容，分别是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价他们贯穿于企业战略管理工作的全部过程。根据前面对战略管理有关内容的分析情况的值，企业战略管理的最重要特点就是自我循环的过程，也就是这四个工作环节的循环。

1．公司战略。企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。

2．经营单位战略 。又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略.在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略，它是公司战略的子战略。SBU（Strategic Busiess Units）,也称战略事业单位，是20世纪70年代美国通用电器公司创造，发展的一种分权组织形式。一个SUB经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。

3．职能战略。为贯彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

1.群策群力：也就是我们通常所说的”头脑风暴法“。通用发动全体员工动脑筋，想办法提意见改进工作效率，广泛参与感受运用权利的的滋味，提高工作热情

2、大公司于小公司并举。在通用电气这一超大公司内培养小公司所具有的和谐、亲密、坦诚的人际关系，坚持进行简单明快的沟通，鼓励交流与争论，坚持像小公司一样直面顾客同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。

3、无边界管理。打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，培养职工的团队合作精神同时加强与用户，供应商，经销商，甚至同行竞争企业间的联系。

4、与民主的统一。一方面，公司普遍推广“群策群力”，让广大大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和经理都享有最充分的自主权和决策权。 5、高度集权与高度分权的统一，公司对各个部门授权，使其具有充分的经营自主权，但又必须在通用电气名下，都同属一个法人。并集中资金有较大市场效益的大项目。

分析通用电气公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。

一．基本竞争战略：

（１）精简机构，减少层次，从而加强上下级间的信息沟通，提高了效率，但也影响了一部分人的利益，从长远来看，有利于公司的发展。

（２）寻求最佳作业，通过借鉴，吸收其他公司的经验，总结和发展出一系列最佳作业方法，缩短了生产时间，降低了生产成本。

（３）三环战略，通过淘汰落后产业，集中资金发展优势产业来提高自身的竞争力，并通过兼并和购买扩大产品的市场占有率。

（４）全球化经营，积极开拓国际市场，参与国际分工与协作，减少了关税，运输，劳力费用，降低了成本，拓展了新市场。

独特的通用文化:

（1）明务实、以顾客为中心的观念；

（2）勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标 （3）热心追求卓越，

（4）对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； （5）有能力发展多样化的，面向全球的队伍； （6）热心鼓励变革，是变革为机会而非威胁；

（7）充满活力并能鼓励他人，动的速度就是竞争优势。

2、大公司于小公司并举。坚持在通用电气这一超大公司内培养小公司常有的和谐、亲密、坦诚的人际关系等同时对外保持大公司的形象，维持公司的市场地位。

3、无边界管理。打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员横向流动与合作，

培养职工的团队合作精神。

4、与民主的统一。一方面，公司普遍推广“群策群力”，让官大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管和精力都享有最充分的自主权和决策权。 5、高度集权与高度分权的统一，集中资金有较大市场效益的大项目

50_60年代分权管理存在的主要问题

部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心

系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败

销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理

总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道： “领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”