管理学院《管理学——原理与方法》考试试卷(738)

课程试卷（含答案）

__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________

1、判断题（1分，每题1分）

1. 管理的基本原理主要包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理以及综合性原理。（ ）[四川大学2007年研] 正确 错误 答案：错误

解析：管理的基本原理主要包括：①系统原理；②人本原理；③责任原理；④效益原理；⑤适度原理。其中，管理的系统原理主要包括：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理以及综合性原理。

2、单项选择题（8分，每题1分）

1. 某软件公司系统开发组组长为衡量具体项目的进展情况，提出使用一种两维图，其中一维表示项目所涉及问题的重要性（理论与实践意义），另一维表示研究开发方法本身的先进性（合理性和精确性）。如图1-1所示，R、S、T分别代表开发组先后开发出来的三大项目，根

据此图，你认为以下哪句话最能确切地反映该开发组在项目组织管理方面取得成绩的变化情况？（ ）[北科2008年研]

图1-1

A． 效率和效果都下降了 B． 效率和效果都上升了

C． 先是效率下降而同时效果提高，再后来是效果不变而效率提高 D． 先是效果下降而同时效率提高，再后来是效果不变而效率再提高 答案：C

解析：方法的先进性代表效率；问题的重要性代表效果。方法先进性先下降后上升；问题重要性先上升，后不变。

2. 采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于（ ）。

A． 提供受训者的业务专精能力 B． 减轻上级领导的工作压力 C． 增强受训者的综合管理能力 D． 考察受训者的高层管理能力 答案：C

解析：作为培养管理技能的一种重要方法，工作轮换不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运

行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。

3. 从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（ ）[北科2008年研] A． 计划、控制、组织、领导 B． 计划、领导、组织、控制 C． 计划、组织、控制、领导 D． 计划、组织、领导、控制 答案：D

解析：在管理的各种职能中，计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权利和自身的影响力完成组织既定的目标；控制是确保系统按预期目标运作。因此。D项的排列方式更符合逻辑。

4. 以下各项不属于管理人员选聘时的主要考虑标准的是（ ）。 A． 管理的欲望 B． 冒险的精神 C． 强健的体魄 D． 沟通的技能 答案：C

解析：管理人员选聘主要有五方面的标准，分别是：①管理的欲望；②正直、诚信的品质；③冒险的精神；④决策的能力；⑤沟通的技能。

5. 在组织中，为确保企业有效运动，直线与参谋两类不同职权存在以下哪种关系？（ ） A． 命令与服从 B． 领导与被领导

C． 负直接责任与辅助服务 D． 一般协作同事 答案：C

解析：在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，需要对自己所辖部门的工作结果负责；参谋则是利用他们的某些专业知识向直线人员提出建议，作为直线的助手来进行工作，发挥支持性、辅助性的作用。

6. “上梁不正下梁歪”，这句话说明领导具有（ ）。[北科2008年研] A． 模范权 B． 合法权 C． 惩罚权 D． 专长权 答案：A

解析：领导权力的来源有五个，其中，感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他，感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应，一些行为对普通人来说可能是很平常的事，但对某些高层领导者就会变成非常感人的模范行为，产生巨大的感召性权力。

7. 最早系统明确分析管理职能的学者是（ ）。[北科2009年研] A． 梅奥 B． 韦伯 C． 泰罗

D． 亨利·法约尔 答案：D

解析：最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，并且重点强调计划职能。

8. 在追随者性较强、工作水平高的情境下，采取（ ）的领导方式比较合适。 A． 专权型领导 B． 民主型领导 C． 参与型领导 D． 关系型领导

答案：B

解析：追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的性较强，工作水平较高，采取民主型或放任型的领导方式就比较适合。

3、多项选择题（2分，每题1分）

1. 下列有关网络组织中的核心机构的表述正确的是（ ）。 A． 与组织的各工作单元一起完成组织的各项工作 B． 创造促成向心力的企业文化 C． 只选择与调整企业的战略方向 D． 设计各部分共享的组织基础 答案：B|C|D

解析：目前已在一些高科技企业中出现的网络组织将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流，而不是纵向的由各个职能部门组成的层级结构，他的核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，各项工作则由各工作单元来完成。 2. 下列关于结构的表述正确的是（ ）。 A． 它主要涉及管理劳动的横向分工的问题 B． 与不同层次的管理部门之间的关系有关

C． 它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题

D． 组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式 答案：C|D

解析：从组织理论的角度来考虑，企业系统是由不同的成员担任的不同职务和岗位的结合体。结构与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权（管理权力的集中或分散）问题。不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。

4、案例分析题（75分，每题5分）

1. 用双因素理论分析尼桑公司的问题。

答案： 1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了《工作与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。

（1）保健因素。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：企业的与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人

生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失。 （2）激励因素。这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升为中心的；保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。

尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从没有满意达到满意。

因此，尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年轻人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。 解析：空

2. 什么是企业社会责任？一般来说，赞成企业应该承担社会责任的理由有哪些？请至少列出5条理由。

答案： （1）企业社会责任

企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：①企业遵守法律，并且追求经济利益；②企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。 （2）企业应该承担社会责任的理由 ①社会大众期望企业承担社会责任。 ②企业承担社会责任是一种长期的自利。 ③企业拥有解决社会问题的资源和能力。

④企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的。 ⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境。

⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生。

⑦企业参与社会工作，抑制了额外的法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。 解析：空

3.

案例二 熊焰：做一个“甩手掌柜”

2012年5月8日，中国铁矿石现货交易平台正式在北京国际矿业权交易所挂牌成立。这是时任北京产权交易所（简称“北交所”）董事长兼、北京金融资产交易所（简称“北金所”）董事长兼总裁熊焰推动北矿所团队，运用三四年时间精心打造的，也是北交所集团从梦想走进现实的典型案例。熊焰说，自己只不过是在这湍急的河流中，坐上了最快的船，并幸运地成为掌舵人。他的管理哲学则是当个“甩手掌柜”，让团队成员像他一样充满“使命感”，得到足够

的信任。

“在北交所这座大船上，我负责航向的把握。”他说，每一次他在自家阳台上思索出来的发展战略和创新结点，他会安排下去，由相关团队具体操作。就这样，熊焰的一个又一个设想变为现实。作为一个平台引领者，熊焰与其他企业领导者不同的是，他处在监管部门和平台运营团队的中间链条，这要求他上有与监管部门沟通的艺术，要站在监管者的视角上去思考，创新才有成功的可能。又要有把控和激励团队的技巧。

不过，他对团队的管理，多为理念上的指引。比如，他要求团队要有“拓荒者”的思想意识，“监管部门不可能开出一块成熟的地让我们去种。我们必须拓荒，必须弯下腰去实践‘汗滴禾下土’的过程。”他说。

而工作要以“解决问题”为导向。所有有生命力的创新业务，都来自客户的实际需求，绝不能闭门造车，一定要在合理性上做足文章，每一个创新产品的基础作业来自现实的现状、困境、国际借鉴等，提出最优化的解决方案。

他带队有一个心得，即保持团队良好的精神状态，并保持“适度焦虑”。他认为，个体潜能的发挥，其中很重要的一个条件就是要有寝食不安的状态，每一位成员都需把这种学习能力和亢奋状态以及创造性工作叠加在一起充分发挥潜能。同时，团队从事的又是一个有风险的行业，因此，团结、和谐和战战兢兢的恐惧态度都很重要。 熊焰坦言，自己属于能开疆拓土型的战略型领导，“要讲防守、讲细节管理，我肯定不是高手”。在家里，熊焰从不做家务，全权由妻子负责。在单位他也称自己为“甩手掌柜”。具体业务他从不插手，只履行决策权。一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，让具体负责人自己解决。因此，他所带领的团队自我管理能力和执行力都超强。

对于一个战场型领导者，仗终有打完的时候。中国北京文化产权交易所已于2012年下半年能挂牌，北京国际葡萄酒交易所已经注册完成。目前，北交所实现了“一托十二”的格局，将轻易不再建立新的交易平台。

当然，做掌柜的虽然可以甩手，但操心总是不可避免的。北交所管理能力与需求间的落差让熊焰颇感挑战。随着业务的发展，储备的干部基本用完了，他最犯愁的就是董事长人选稀缺，但是，“这常常是可遇不可求的。” 问题：

1．请分析熊焰的领导方式及特点。

2．针对熊焰的“操心”，你认为合适的董事长人选需要具备哪些素质或技能？

答案： （1）领导方式主要有以下三种基本类型：

①专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 ②民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

③放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属工作。

案例中熊焰的领导方式是放任型领导。“具体业务他从不插手，只履行决策权”“一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，让具体负责人自己解决”等方面体现了放任型的领导方式。 （2）放任型领导的特点： ①工作事先无布置，事后无检查。 ②权力完全给予个人，个人自由度大。 ③组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。 ④没有整体计划。

解析：空

4. 请用波士顿矩阵来分析该企业战略决策问题。

答案： 波士顿矩阵法，或直接简称为“BCG”法，是由波士顿咨询公司在20世纪60年代推出的成长—份额矩阵方法，用来分类和评价企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。

（1）矩阵图介绍：纵坐标表示市场增长率，横坐标表示市场占有率，一般采用相对市场占有率。对案例中公司的业务进行波士顿矩阵分析，可以得到图14-3。

图14-3 波士顿矩阵图

（2）由上述分析结果可知，需要对不同的业务采取不同的战略。对于明星业务——实芯电阻业务应该采取发展战略：加大资金投入，扩大战略业务单位市场占有率。企业应该想办法解决目前的问题，引进技术，开始生产实芯电阻。

对于企业现在主营业务碳膜和金属电阻实施维持战略：维持稳定的资金投入，保持相对市场占有率，为企业的发展提供稳定的资金来源。 解析：空

5.

案例二 时代·华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一

点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在19年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气氛很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！[华中农大2018年研] 问题：

1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？ 2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？

答案： 组织文化包括组织愿景、价值观等内容，受组织所在的时代、民族、地域等因素的影响，并在组织发展的过程中，不断被优化完善，形成组织统一的价值标准、基本信念、行为规范等，这些内容受全体组织成员的认可与遵循。结合案例，组织文化的作用包括以下方面：

（1）整合功能。组织文化通过外显的环境和内隐的一些精神传达，潜移默化地影响着组织成员的思维和行为方式，使员工对组织产生认同感和归属感。如时代公司文化保守、家长制作风浓重，培育了一种强烈的整体观念，给员工提供了一种家庭感。

（2）调适功能。组织文化能帮助员工建立起新的价值观念，使组织成员适应外部变化，从而推动组织与社会协同发展。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调整自己，以便适应公众的情绪，满足顾客不断变化的需要。如一方面，华纳公司的组织文化会受到好莱坞以及其他娱乐公司价值观的影响；另一方面，员工们在冒险、快节奏的文化气氛中，调整产品不断适应商业需求的变化。

（3）导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过外显的环境和内隐的工作方式、风格等不断影响着组织成员的价值取向、行为取向。如在时代公司，员工谨慎从事，与新闻行业的价值观和目标一致；而华纳公司的员工敢于冒险创新，与其追求新颖的商业目标相符。 （4）持续功能。组织文化往往非常稳定、牢固，具有持续性，不会轻易受组织的结构等变动和外界环境变动的影响而变动或消失。如时代公司和华纳公司即使发生并购，组织进行了变革，其组织文化也几乎没有改变。

解析：空

6. 案例二

江苏中圣集团的前身是1997年成立的南京圣诺化工设备有限公司。成立之初，他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题，想帮客户解决问题。工业上大量采用管道传输，这些管道在输送过程中，消耗了大量能量，消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却，冷的要再加热。尤其是在化工领域，20%以上的消耗都是在这儿损失掉。他们发现这个问题，针对这个问题进行攻关，解决办法是：给这个支撑管架加一个垫子，这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度，否则会影响安全，又要绝热，否则还会散热。就这么一个小措施，就形成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场，它减少了管道80%的能耗。比如400度的蒸汽管子，支撑管架每个地方年能耗是400瓦，一公里有150个支架，能耗60千瓦。南京是一个化工城市，整个南京地区的管道加起来有一万多公里，一年损耗是60多万千瓦，相当于一个下关电厂一年的发电量，这叫小创新大节能。不经意之间的问题解决，可以为节能减排带来一个很大的空间。中圣集团针对大家都忽略的问题，把它挖掘出来，在节能减排中，创造明显效果，同时形成了一个产业。[南京大学2015年研]

这是一种怎么样的创新？你从该创新中看到了什么？

答案： （1）这种创新从类型上来讲属于技术创新中的要素组合结果的创新。

生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。产品是企业的生命，企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。产品创新包括许多内容，物质产品创新主要包括品种和结构的创新。具体内容如下：

①品种创新要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转

移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出受用户欢迎的适销对路的产品。

②产品结构的创新，在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低，性能更完善，使用更安全，从而更具市场竞争力。 在案例中，中圣集团发现工业上采用的传输管道在传输过程中，消耗了大量能量，消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却，冷的要再加热。为了解决这一问题，他们想出的办法是给这个支撑管架加一个垫子，这个小措施促成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场，它减少了管道80%的能耗。这种创新就属于技术创新的要素组合创新。

（2）从案例中可以看出，当今商界的制胜之道是创新，包括技术创新、战略创新和商业模式的创新。在全球竞争动态、混沌的环境中，组织要成功地开展竞争，就必须创造出新的产品或服务，并采用最先进的技术。因此，在进行创新活动时，要注意培养创新管理技能，以及了解创新活动的必经阶段。具体内容如下： ①创新管理的技能：

有效的创新工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，从而有效地组织系统内部的创新。

a．正确理解和扮演“管理者”的角色。管理人员往往是保守的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。 b．创造促进创新的组织氛围。促进创新的最好方法是大张旗鼓地

宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。

c．制定有弹性的计划。创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。 d．正确地对待失败。创新的过程是一个充满着失败的过程。要认识到失败是正常的，甚至是必需的，创新者要在失败中吸取有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。

e．建立合理的奖酬制度。要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。要做到：注意物质奖励与精神奖励的结合；奖励制度要既能促进内部间的竞争，又能保证成员间的合作。 ②创新活动的过程：

a．寻找机会。创新是对原有秩序的破坏。通常企业关注和分析组织出现的不协调现象，然后开始创新活动。

b．提出构想。提出构想主要集中表现为面对不协调问题，组织分析、预测其未来变化趋势并提出解决方案的过程，试图将外部威胁或不确定事件转换为机会，实现系统的更高层次平衡。

c．迅速行动。面对瞬息万变的市场环境，组织快速采取行动往往比缓慢完善方案更有创新效率，行动速度可能比方案完善程度更为重要。

d．坚持不懈。创新过程存在未知的挑战和可能的失败。因此创新者不可能一蹴而就，必须坚忍执着地推进创新过程。 解析：空

7. 自如的管理措施体现了什么样的管理原理？ 答案： 自如的管理措施体现了以下管理原理： （1）系统原理

自如的各种产品，如自如友家、自如三居、自如寓等构成了产品矩阵，各部分相互联系、相互作用，是一个具有特定功能的系统。系统是由各个要素集合而成的，它是系统最基本的特征。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。 （2）人本原理

自如强调服务，关注客户需求与员工成长，体现了人本管理原理。人本原理主要包括下述主要观点职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 （3）效益原理

管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多、更好的效益，为社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面：前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。 （4）适度原理

组织在业务活动范围和管理幅度的选择以及权利的分配上，必须进行适度管理，实现适度组合。自如根据客户需求提供服务，每个客户对接者与相应负责人都有相应的权力对这种需求进行判断与处理。

满足客户需求是一项艺术性的工作，这与适度管理所面对的不确定性以及与这种不确定性相关的管理实践不谋而合。 解析：空

8. 请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

答案： 根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：

（1）L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组织在创业阶段，规模较小，是非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力主要放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，这对企业的内部管理也提出了更高的要求，L先生千方百计挖到国企高管，满足了公司对人才的需求。

（3）高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下放势在必行，组建总经理助理室赋予他们调整的权力。

（4）高薪聘请海外MBA担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。因总经理助理室办事不力，L先生作出相应调整，重金从海外聘请哈佛MBA担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度考虑，此次管理变革仍然十分必要。 解析：空

9. 请从激励理论分析本案例。

答案： 公平理论是美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）于20世纪60年代首先提出的，又称社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式Qp/Ip＝Qx/Ix说明。式中，Qp为自己对所获报酬的感觉；Ip为对自己所付出的感觉；Qx为对参照系的报酬的感觉；Ix为对参照系的付出的感觉。

本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少2000元，而本企业内部职工的工资平均为500元，当企业职工选取外聘来的技术人员，用上面的公式进行比较的时候，就会得出Qp/Ip＜

Qx/Ix的结果，这样员工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定不从外部聘请技术人员。 解析：空

10. 分析这则故事给你在管理思维上的启示。 答案： 这则故事在管理上的启示包括以下两点：

（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。

（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的潜在风险。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。 解析：空

11. 在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

答案： 在组织设计中，授权，是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程，它是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。在授权中，一个重要的内容就是确立责任，即下级对履行职责和运用职权的结果负责。尽责必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项工作完成好坏负有责任。从下级管理者或作业人员的角度来看，

由于其职责是上级指派的，职权也是上级授予的，因而必须向其上级汇报完成工作的情况并接受相应的奖惩。从上级管理者的角度来看，他授权下级执行某些职责，并不意味着他对该项职责的落实情况就不再负有任何责任。实际上，授权的对象是他确定的，而且在授权下去的工作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责无旁贷地对下级的工作结果好坏负有最终责任。对上级管理者来说，不论某项任务是由自己还是授权他人去执行，其最终责任都是不可下授的。以这种责任绝对性原则确立责任关系，就可以沿着组织等级链从下向上延伸尽责，从而逐级保证组织目标的顺利实现。 从上面的分析来看，加油员工、加油站经理和企管部的经理都应该对这件事情负责。加油站员工负直接责任，加油站经理负管理责任，而企划部经理负监督责任。 解析：空

12. 请分析熊焰的领导方式及特点。

答案： （1）领导方式主要有以下三种基本类型：

①专权型领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 ②民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

③放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属工作。

案例中熊焰的领导方式是放任型领导。“具体业务他从不插手，只履行决策权”“一旦某项业务出现纰漏，他在旁边看着，也从不插话，让具体负责人自己解决”等方面体现了放任型的领导方式。 （2）放任型领导的特点： ①工作事先无布置，事后无检查。 ②权力完全给予个人，个人自由度大。 ③组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。 ④没有整体计划。 解析：空

13. 刘总的做法存在哪些问题？

答案： 目标管理的基本思想是将企业的总任务转化为总体目标并进行分解，使之转化为落实到每个组织成员身上的分目标，通过各分目标的实现来保证企业总体目标的实现。目标管理要求组织中上下各级管理人员会共同制订总目标，明确成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量贡献的准则。通过目标来管理组织成员，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。从目标管理的基本思想和基本原理来看，刘总的做法存在以下问题：

（1）对于目标管理的理解过于简单。分解后的目标不能相互矛盾，需要真正落实，要让接受目标的管理人员和员工明确目标管理的意义、自己在目标管理中的地位，怎样参与目标管理并完成任务。目标管理不是简单地下达任务和落实任务，而是职工主动参与管理的制度，要

注重发挥职工的积极性和主动性。孔茨等学者指出，将目标管理付诸实施，管理人员必须依次向下属人员解释目标管理是什么，为什么要实行目标管理，在评价时起什么作用，最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理建立在自我控制和自我指导的基础上，目的是使管理人员成为内行。

（2）准备工作不到位。目标管理需要扎实的基础性工作，如目标制定要合理、目标分解要恰当。目标分解到组织中的所有成员，关系每一个人的切身利益，目标要能够为每一个人所接受并正确评价每一个人的业绩，对这一项管理基础工作必须高度重视、认真组织。 （3）只下达任务，缺乏检查和协调。各部门都有部门任务和部门利益，即使目标分解时充分注意协调，在执行中也可能产生不协调的现象，如一些部门为了保证任务优先完成，不顾及总体计划的平衡性，这就需要做好协调工作。这是高层管理部门的责任和义务，在任务下达之后必须加强监督和协调。

（4）缺乏正式的书面文件或章程。目标管理与绩效评价相联系，将目标管理的任务与奖罚以书面形式确定下来，有利于员工打消疑虑，认真对待目标管理并积极投入。 解析：空

14. 请从激励理论分析本案例。

答案： 公平理论是美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）于20世纪60年代首先提出的，又称社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式Qp/Ip＝Qx/Ix说明。式中，Qp为自己对所获报酬的感觉；Ip为对自己所付出的感觉；Qx为对参照系的报酬的感觉；Ix为对参照系的付出的感觉。

本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少2000元，而本企业内部职工的工资平均为500元，当企业职工选取外聘来的技术人员，用上面的公式进行比较的时候，就会得出Qp/Ip＜Qx/Ix的结果，这样员工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定不从外部聘请技术人员。 解析：空

15. 李志强总经理上任后应该先做什么工作？

答案：李志强作为一个“空降兵”，上任后，首先要做的是了解公司的情况，对公司的组织结构，人员情况都做一个了解，还要明确自己的职责。对公司各个方面做出详细的调查研究，了解了情况。包括了解岗位职责，管理的理论知识以及实践技巧等多个方面。 解析：空

5、概念题（35分，每题5分）

1. 速动比率[北邮2009年研；首经贸2006年研]

答案： 速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。 速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。 解析：空

2. 管理幅度[东北大学2020年研；大连理工2018年研；山东大学2017年研；广工大2015年研；北科2014年研；深圳大学2011年研] 相关试题：管理跨度[中南财大2017年研；哈工大2016年研；陕西师大2015年研]

答案：管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，管理幅度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全时，管理幅度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理幅度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。 解析：空

3. 双因素理论[华东师大2021年研；华东理工2019年研；厦门大学2013年研；中山大学2009年研]

答案： 双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

（1）保健因素，是指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外在因素，如公司与管理、监督管理、人际关系和工作条件。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

（2）激励因素，指增加员工满意度的、与工作内容和工作环境有关的内在因素，如工作成就、认可和责任。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 解析：空 4. 动机

答案：动机是指推动并维持一个人从事某种活动的心理倾向或心理因素。动机是促使人为满足自己的需要去从事一种活动的内在原因和直接动力。人的动机通常来自成就的需求、亲和的需求和权利的需求。成就的需求是人们达到或超过最佳标准和提升本人表现的欲望；亲和的需求是保持或避免损害与人的亲密友好关系的欲望；权利的需求是影响他人或自我实现的欲望。动机的功能主要有：①唤起行为的始发功能；②把行为指向特定方向的选择功能；③保持、发展或削弱、终止行为的强化功能。 解析：空

5. 职权（Authority）与授权（Power）[中山大学2007年研] 答案： （1）职权（Authority）是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。通常也被称为制度权或法定权。

（2）授权（Power）是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。

（3）职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的名词。 解析：空

6. 组织结构[中南财大2009年研]

答案： 组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。具体如下：

（1）复杂化是指组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，则人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。

（2）正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。

（3）集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。 解析：空

7. 费德勒模式[中南财大2007年研]

答案： 费德勒模式是指美国管理学家费德勒在大量研究的基础上提出的有效领导的一种权变模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导

的效果。

费德勒认为，有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：①职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。②任务结构。即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。③上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。 解析：空

6、简答题（60分，每题5分）

1. 简述组织与环境的关系。[北邮2009年研]

答案： 环境是指存在于组织内外的影响组织绩效的各种因素和力量。组织存在于环境之中，环境势必对组织产生重大影响。这是组织与环境关系的基本方面。 （1）环境对组织的影响：

①环境是组织赖以生存的土壤。一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从环境中获得。组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获

得收益，从而维持和扩大其生产经营活动。

②环境影响组织内部的各种管理工作。环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响，管理者必须对可能影响管理工作的各种因素加以识别，并作出反应。

③环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用。作为管理者，要分析并把握环境变化的规律，认清环境中的机会和挑战，促进管理工作的改善和效益的提高。 （2）组织对环境的适应和影响：

①企业能够主动适应环境。如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

②组织可以反作用于环境，甚至可以影响环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。影响甚至改变环境的一些措施：a．选择适当的经营领域；b．聘请合适的高级管理人员；c．密切监视环境变化；d．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力；e．采取措施，“熨平”环境波动；f．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求；g．选择适当的经营地域；h．通过广告来影响环境；i．签订有利的长期合约；j．与其他企业在经营管理上的合作；k．兼并、收买和建立战略联盟；l．影响和权力机关的决策。 解析：空

2. 在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？[厦门大学2010年研]

答案： 在绩效考核过程中，小组评价法所采用的评定标准不仅包括计划、决策、组织、协调、人员、激励和控制，还可包括一些如销售技能等其他因素。其主要步骤包括： （1）选择与工作有关的标准。 （2）开发可以观察到的行为范例。

（3）选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管和直接上级）。 （4）准备适合这项工作的考评表。 （5）考评人完成考评表。 （6）综合各种考评结果。

（7）分析考评结果，并准备考评报告。

小组评价法不仅可用于考评，还可用于选拔人才、员工培养，甚至可用于处理酗酒问题。 解析：空

3. 简述什么是组织边界？[南开大学2006研] 答案： （1）组织边界的定义

组织边界是维持组织相对性的有形和无形的壁垒。组织边界是组织的一部分，体现着组织的开放程度。包括有形的组织边界和无形的组织边界。有形的组织边界是可以识别的一种边界。有形的组织边界总是在提醒每一个进入该组织的人，这里是与外界不同的一个地方。无形的组织边界指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等。

（2）组织边界的功用

①可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。 ②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。

③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。 解析：空

4. 简述影响计划有效性的权变因素。[首经贸2015年研]

答案： （1）计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划分为正式计划和非正式计划。计划对组织有着至关重要的作用，主要表现在：①为组织活动的分工提供依据；②为组织资源的筹措和整合提供依据；③为组织活动的检查与控制提供依据。

（2）计划要根据组织自身以及环境的特点来制定。组织自身及所处环境的特点不同，计划内容的重点也不同。影响计划有效性的权变因素主要有：

①组织的层次。在大多数情况下，基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上；高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上；中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。

②组织的生命周期。每个组织都要经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内容的重点也不一样。

③组织文化。组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性的内容。

④环境的波动性。稳定的环境有利于企业的发展。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则应偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则应侧重于操作性的具体内容方面。 解析：空

5. 简述组织设计的含义和要素。

答案： 组织设计是指管理者创造或改变组织结构，其根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。这是一个涉及六项关键要素的决策过程。六项要素具体包括：

（1）工作专门化。指把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

（2）部门化。指将工作岗位组合到一起的方式。具体包括：①职能部门化；②地区部门化；③产品部门化；④流程部门化；⑤顾客部门化。

（3）指挥链。指从组织的最高层延伸到最底层，用以界定汇报工作渠道的职权链。职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。职责是指履行任务的义务或期望。统一指挥原则主张一个人应该只向一位管理者汇报。

（4）管理跨度。指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。 （5）集权和分权：

①辩证关系：集权和分权是一个相对的概念，反映了决策集中在组织的什么层级。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 ②集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、的统一与行政的效率。集权可以保证组织总体的统一性，保证决策执行的效率。过分集权的弊端是：a．降低决策的质量；b．降低组织的适应能力；c．降低组织成员的工作热情。

③分权的途径：a．组织设计中的权力分配（又称制度分权）；b．主管人员在工作中的授权。

（6）正规化。指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。 解析：空

6. 如何正确运用奖金与罚款这两种经济手段？

答案： 奖金与罚款是管理的经济方法的重要内容，两种不同的经济手段在不同的领域中可发挥各自不同的作用。

（1）奖金是根据职工对企业所作额外贡献的大小，用货币形式付给职工的奖赏。奖金的名目和条件应能表达企业领导者对职工行为的期望，应能对职工的行动方向和努力目标具有引导作用。正确运用奖金经济手段需做到以下几点：

①奖金的名目不宜过多，以免分散目标。 ②奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价。

③奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值。 ④奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。

（2）罚款是对职工违反规章制度和给企业群体造成危害的行为进行的经济惩罚。它可以制约或收敛某些人的不轨行为，迫使人们努力完成劳动或工作定额。正确运用罚款这种经济手段需做到以下几点： ①罚款的名目和数额要适当，不能滥用。

②要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致

职工的不满和反对。

（3）奖罚分明。奖励与惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金与罚款真正成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。 解析：空

7. 简要说明伦理的综合社会契约理论观。

答案： 综合社会契约理论观认为，只要按照企业所在地区和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种观点主张把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了以下两种“契约”： （1）经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序。

（2）一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业伦理观与功利主义道德观、权利至上道德观以及公平公正道德观的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。 解析：空

8. 简述管理二重性之间的关系。

答案： 管理的二重性包括管理的自然属性和社会属性。管理的自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。这两种属性之间的关系如下：

（1）管理的二重性相互联系：管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性会成为没有内容的形式。

（2）管理的二重性互相制约：管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。 解析：空

9. 在冲突处理中，选择“回避”“妥协”的最佳时机是什么？[中山大学2006年研]

答案： 处理冲突的方法很多，其中包括回避和妥协。在选择某一种处理冲突的策略的时候，时机的选择和把握是非常重要的。在冲突处理中，选择“回避”“妥协”最佳时机的具体内容如下：

（1）回避策略的实施多发生在当冲突不是很激烈，并且没有造成重大后果的时候。如果说某一个冲突并没有公开化，只是潜在的冲突，并且可以预见，这种冲突不会给公司带来很大的损失，那么，对这种冲突的处理就可以采取回避的态度。另外，如果可以预见，当管理者

强行介入冲突双方有可能导致冲突加剧的时候，也应该采取回避的策略。采取回避策略的最佳时机就是冲突已有苗头，但是还没有激化，如果强行进入可能导致冲突迅速激化，并且可以预测这种冲突不会给公司带来十分重大的负面影响的时候，公司需要采取回避策略。 （2）妥协策略的适用情况。当冲突已经不可调和，并且如果允许冲突的进一步发展必将给公司带来重大损失的时候，应该及时地采取妥协的策略处理冲突。对于一些涉及公司的重要人员、公司发展的重要战略时候，特别是冲突的双方势力或重要性都很大的时候，解决冲突最好的办法就是妥协的策略。采取妥协策略的时候，容易受到一些和被奖励人员同等地位人的勒索，这需要公司的相关管理人员在策略实行的时候，进行充分的沟通，确保变革的顺利进行。 解析：空

10. 有效沟通、注重团队建设、加强时间管理是否会有助于改进领导效果？为什么？[南开大学2008年研]

答案： 有效沟通、团队建设和加强时间管理都有助于改进领导效果。

（1）有效沟通。有效沟通需要克服由个人因素、人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度）、结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）和技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）造成的障碍，可以创造一个相互信任、有利于沟通的环境，有利于组织内信息的自由流通，使得信息的上传下达更加方便、快捷、准确。同时有

效的沟通环境，还有利于更好地实现成员间信息的交流，集思广益使得决策更加有效。因此，有效沟通对于改进领导效果起到积极作用。 （2）团队建设。有效的领导者注重团队建设，激励团队跟随自己共渡难关，帮助团队指明前进的目标，向成员解释通过克服惰性可以实施变革，鼓舞员工自信，帮助员工了解潜力所在。越来越多的领导者扮演着高效团队的教练和后盾角色，他们为团队提供指导和支持，但并不控制团队，给予团队一定的自由。团队建设改变了传统的领导方式，增强了双向沟通，改进了领导效果。

（3）加强时间管理。讲求处理事情的优先顺序观念，即依据事件的轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日设定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率；管理者要分清重要的和紧急的事情，把时间主要集中于重要而不紧急的事情上，从而领导者可以集中精力于核心事务上，这在改进领导效果方面成果卓著。 解析：空

11. 什么是绩效评估？其重要性如何理解？[深圳大学2008年研] 答案： （1）绩效评估的定义

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。

绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系。在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很

难做到完全客观和准确，所以管理人员与员工之间会因认识不一致而可能会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供了反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系，因此实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

（2）绩效评估的重要性

①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。

绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据。 ②绩效评估为组织发展提供了重要的支持。

绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的变化和发展。绩效评估提供的相关信息资料可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。

③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。

绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”。特别是当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。

④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。

绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的

一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。

⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时期内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担任更重要工作的潜能。组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。应该把能力不足的员工安排其力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现有的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等人事调整计划提供科学的依据。 解析：空

12. 简述领导权力的来源。[厦大2020年研；湘潭大学2020年研；北京地大2019年研]

答案： 领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：

（1）法定性权力。由个人在组织中的职位决定。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。

（2）奖赏性权力。指个人控制着对方所重视的资源并对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。

（3）惩罚性权力。指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。它实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他人的态度和行为。惩罚权是一种消极性的权力，一定要慎用。 （4）感召性权力。指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。

（5）专长性权力。知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。 解析：空

7、计算题（5分，每题5分）

1. 已知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如表8-1所示，请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路的时间。[北师2011年研]

表8-1 某房地产项目活动顺序以及时间

答案： （1）根据表8-1绘出该项目的PERT网络图如图8-1所示。

图8-1 该项目的PERT网络图

（2）计算每条活动路径所耗费的时间总长，确定关键线路。

①路线1：A→B→C→F→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ②路线2：A→B→C→E→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋4＋5＋5＋4＋1＝55（周）。 ③路线3：A→B→C→D→G→H→I→J。

总时长＝12＋8＋16＋8＋5＋5＋4＋1＝59（周）。 则路线3的总时长59周最长，为关键线路。 解析：空

8、论述题（40分，每题5分）

1. 美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解，并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者。[南京大学2008年研]

答案： 彼得·德鲁克的这句话说明，有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力。管理是科学与艺术的结合。作为科学的管理，要有科学的理论知识作导向，以保证管理工作遵循相应的规律进行。而管理效果的取得很大程度上又取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，即管理要讲究艺术性，灵活、多变地组合各种管理技巧和工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。

管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，仅具有广博的知识、高超的能力是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力

等的特殊条件，一个合格的管理者应具备的素质主要有：

（1）政治素质。管理者必须学习和掌握理论和国家的大政方针，提高自身的政治觉悟。要有坚定的政治立场和政治信念，自觉贯彻执行党和国家的各项方针。

（2）思想素质。指管理者不仅要会为人处世，而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力；能够清楚地表明自己的思想；有强烈的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。

（3）个性修养。管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素，不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳的精神。

（4）知识和技术素质。专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分，尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者，才能在管理过程中有的放矢，灵活机动，遵循事物发展规律，按客观规律办事，避免官僚主义。

（5）公关素质。企业形象竞争日趋激烈，而这种形象的塑造与完善，很大程度上是由公关工作来完成的。所以，公共关系在市场经济的大潮中将理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。

（6）创新能力。指通过创新在竞争中求得长期发展的能力。 （7）心理素质。在知识经济时代，管理者应具备以下心理素质：敏锐的信息观念、强烈的竞争意识、创新精神、有效的时间观念、宽

容大度的胸怀、执着的求知欲、坚韧不拔的意志、稳定而乐观的情绪。 （8）强健的体质和充沛的精力。这是完成工作的身体素质要求。 解析：空

2. 结合实际谈谈我国事业单位组织如何创新，以公办学校为例。[中山大学2008年研]

答案： （1）创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。组织创新，是管理的创新职能在组织方面的运用，组织创新主要包括组织制度创新、组织层级结构创新和组织文化创新。

（2）近年来，“创新”一词成为教育领域出现频率非常高的词语之一。下面结合创新的内涵具体谈谈公办学校如何创新。

①把创新教育的“着眼点”放在教育创新的观念上。“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。教育肩负着民族创新的特殊使命，因而，创新教育与教育创新成为学校教育教学研究的主体，而能否真正培养出具有创新精神和实践能力的学生，首先要求教师具有创新精神、创新意识和创新实践能力。前苏联教育家苏霍姆林斯基曾说过：“如果你想让教师的劳动能给教师带来一些乐趣，使天天上课不至于变成单调乏味的义务，你就应当引导每一位教师到从事研究的这条幸福道路上来”。而教师的这种精神、意识与能力又完全取决于学校管理层的教育理念是否创新。

②把创新教育的“着力点”放在实践创新的过程中。创新教育的“着力点”应该是在实践过程中坚持创新。创新教育应全方位、大面

积地投入到实践之中，在实际的教育教学中践行创新，不让实践过程的每一个环节落空，针对实践中的“实”字。

③将学校教育创新的重点放在课程创新上。课程能力，是素质教育的核心能力。学校的课程能力，追求的是一种对课程资源的科学整合、对课程整体的有效驾驭，追求实践活动中课程价值的最大化和最优化。要进行学校文化创新，还必须要加强学校的课程能力建设。从课程文化转型的这个角度讲，学校课程能力建设是学校课程文化转型的一个必然要求，要求学校管理者不断学习、实践，深化课程理解；革新课程领导，优化课程品质；创新运作机制，激发内在动力；熟悉开发程序，掌握专业技能；加强条件建设，提高服务水平；坚持学校本位，推进自主发展。 解析：空

3. 有人认为，管理的最高境界是无为而治，你如何看待这种观点？[南京大学2009年研]

答案： 这种观点融合了中国传统的哲学思想，“无”胜于“有”。从有到无的管理是管理发展的趋势，因此，认为管理的最高境界是无为而治是有道理的。无为而治就是要实现员工的自主管理，自愿管理，实现企业的自动化生产，市场的自由化交换。但要达到这样的境界还必须具备一些条件：

（1）建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，并进行约束和激励。每个部门、

每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构的理顺、沟通激励机制的建立等，对企业的管理非常重要。 （2）组建由强有力的领导者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导者，既要有远瞩的战略眼光，制定中、长、短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属潜能发挥到极致，带领大家快速高效的完成团队目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

（3）建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。在企业在运行过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输；通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的和积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。企业既是和学校，又是家庭，既能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，企业更具凝聚力和向心力，使企业与员工能长期永存，共同成长发展和永续经营。

只有在这些前提实现的情况下，才能保证企业的管理有可能达到

无为而治的境界，但这些条件的建立并非一朝一夕，它需要企业的长足发展，需要市场环境的不断完善，否则无为而治只能是天方夜谭。 解析：空

4. 有人说管理应对复杂性，领导突出变革，你怎样理解领导和管理的关系和区别？

答案： 领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。而管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。 领导不同于管理，二者既有联系又有区别。在生产力十分落后的情况下，领导和管理是“合二为一”的。管理工作的是社会分工的结果，领导从管理工作中出来，也同样是社会分工的结果。只有在生产力发展到一定水平，社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。领导与管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的组成部分。 （1）领导与管理的联系：

①二者都是适应社会组织活动的客观需要而产生、发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性。

②二者都是社会组织活动中的一种行为、关系、职能和过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、控制和监督等具体职能。 ③二者的活动实施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的职务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体（领导者、

管理者）拥有某种权威的客体（被领导者、被管理者）的某种服从，特别是自觉自愿地服从。

④二者都有主体（领导者、管理者）、客体（被领导者、被管理者）、目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的关系。

（2）领导与管理的区别：

①从范围上来说，一般意义上，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

②从作用上来说，管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。

③从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性并且贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

④从功能上来说，管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 解析：空

5. 论述科学管理理论、一般行政管理理论及行为科学理论的主要贡献及相互区别。[中南财大2007年研]

答案： （1）三种管理理论各自的主要贡献主要表现为： ①科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要贡献是泰罗制，主要内容包括： a．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 b．工作定额原理。 c．能力与工作相适应。 d．标准化原理。 e．差别计件工资制。 f．计划与执行相分离。

g．在组织机构的管理控制上实行例外原则。 h．工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰勒因其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。此外吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理做出了贡献。杰布蕾斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是他创造的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。

②一般行政管理理论主要是指韦伯的行政组织理论。他提出了理

想的行政组织体系，对古典组织理论做出了杰出贡献，被誉为“组织理论之父”。韦伯的主要贡献有：

a．权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：理性——法律的权力，传统的权力，超凡的权力。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。

b．理想的行政组织体系。韦伯认为，高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于各种大型组织。

③行为科学理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。早期的人际关系学说以梅奥为主要代表，其贡献主要包括： a．人是社会的人，而不是经济的人。 b．企业中存在着非正式组织。

c．生产效率的提高取决于工人的态度以及他和周围人的关系。 此外还有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的X、Y理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等等。

（2）三种管理理论的主要区别体现在以下几个方面：

①研究内容不同。科学管理理论着重从方法技术方面研究管理的效率，一般行政管理理论着重从组织结构方面研究管理的效率，而行为科学理论着重从人的需求方面研究管理的效率。

②对人性的假设不同。科学管理理论把人看成机械的人，忽视了人作为社会人这一心理需要，在一定程度上破坏了工人在生产过程中的积极性。一般行政管理理论强调理性权威，把高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系作为强制控制的合理手段。而行为科学理论正好弥补这一不足，更多地考虑了人的感情、态度等非理性方面因素的重要性，倡导人是社会的人，要重视人的需求。

③研究方法不同。科学管理理论讲究定量分析与定性分析相结合，而行为科学理论主要运用实验法。 解析：空

6. 组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权（或集权）需要综合考虑“知识转移的成本”和“目标不相容的成本”。你是如何认识这个观点的？试分析这个观点对组织设计及其变革可能提供的启示。[南京大学2006年研]

答案： 集权是指决策权在组织系统中较高层次一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。适度的分权（或集权）需要综合考虑“知识转移的成本”和“目标不相容的成本”这个观点是正确的。具体分析如下：

（1）集分权设定需要考虑知识转移成本。知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，这个过程伴随着知识的使用价值让渡。决定知识势能的要素有三个，分别是知识的数量、知识的质量以及知识的结构。知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。每个主体的特殊性导致这三个要素的方向并不完全一致，这样，知识势能既有总体层次上的高低，又有要

素层次上的高低。知识转移既有总体上的单向转移，又有要素层次上的双向转移。

知识转移是需要成本的，知识转移最典型的方式是进行培训，培训是需要成本的。当上级将一部分权力下放给下级的时候，这就需要下级增加某些方面的知识与技能，这就需要上级将相关的知识技能转移给下级，这个转移的过程需要花费成本。如果成本太高，比如下级接受学习知识技能的能力太差，花费的成本就过高，这个时候就需要权衡是否需要将权力下放，综合考虑成本和收益。

（2）集分权设定需要考虑目标不相容的成本。所谓目标不相容是指上级和下级所追求的目标不一致。从新制度经济学的角度来看，悖论产生的根本原因在于：科层治理的架构是以三重纬度为基础来试图解决企业的组织成本，尤其是代理成本问题，解决的主要方式是通过合约关系对委托——代理各方的责、权、利进行配置，其中关键的功能是如何配置公司的控制权。但由于存在不完全合约，导致委托——代理各方激励的不相容，责任的不对等，又导致了代理成本的增加。 简言之，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本减少；组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本和代理成本之间的权衡过程。 由此可以看出，在进行组织设计和变革的时候需要综合考虑多方面的因素，尤其在进行集分权设置的时候，需要综合考虑：决策的重要性；高层管理对一致性方针的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获取管理人才的难易程度；控制的可能性；组织

营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响；知识转移的成本和目标不相容的成本等各种因素。 解析：空

7. 论组织中正式沟通的渠道与网络问题。[北京工商大学2007年研] 答案： 组织内部的沟通渠道，可以分为正式沟通渠道与非正式沟通渠道。正式沟通渠道由组织结构或层次系统构成，它适合于在组织系统内，依据组织规定的原则进行信息的传递与交流。关于组织中沟通的渠道与网络问题的内容具体如下： （1）正式沟通渠道与网络的类别

①链式沟通。这是一个串状网络，其中居于两端的个体只能与内侧的一个个体相互联系，居于中间的个体可分别与相邻的两个个体沟通信息。在一个组织系统中，它相当于纵向沟通网络，按照层级逐渐传递。信息可自上而下或自下而上进行传递。

②环式沟通。此形态可以看成是链式的一个封闭式控制结构，表示多个个体之间依次联络和沟通。其中，每个个体都可同时与两侧的个体沟通信息。

③Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中，只有一个个体位于沟通渠道的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。 ④轮式沟通。它属于控制型网络，其中，只有一个个体是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管直接管理几个部门的权威控制系统。

⑤全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中，任意两个个体之间都有沟通联系，彼此相互了解。此网络中，组织的集中化程度及主管人的预测程度均较低。 （2）正式沟通渠道与网络的适用性

上述各种沟通渠道和网络，各有优缺点。如果管理者注重解决问题的速度，那么使用轮式和全通道式沟通是最好的；如果注重信息传递的精确度，那么链式、Y式和轮式沟通是最好的；如果注重领导者的权威，则需要用轮式沟通模式；如果注重通过信息沟通来增加组织成员的满足感，则最好使用环式和全通道式沟通。 （3）正式沟通渠道与网络的优缺点

①优点：正式沟通带有强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。

②缺点：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多，信息容易衰减；对人员素质的要求较高。 解析：空

8. 如何减缓组织变革的阻力？[湘潭大学2021年研]

相关试题：减少变革阻力的策略有哪些？[中山大学2016年研] 答案： 减缓组织变革阻力的策略包括：

（1）教育与沟通。教育与沟通通过帮助员工看清变革阻力的逻辑，从而减少变革阻力。当变革阻力是因错误信息导致时使用这种技巧。这种方法的优点是可以消除误解，缺点是缺乏信任时可能会不奏效。 （2）参与。指使那些直接受变革影响的个体参与决策过程。参与

使这些个体能够表达自己的感受，提高决策过程的质量，以及增强对最终决策的认同。当变革抵制者拥有为组织作贡献的特长时使用这种技巧。其优点是可以提高参与度和接受度。其缺点是这种方法不仅耗时，而且可能导致糟糕的解决方案。

（3）促进与支持。指帮助员工应对伴随变革而来的恐惧和焦虑。这种帮助可能包括员工咨询、治疗、新技能培训和短暂的带薪休假。当变革抵制者出现恐慌和焦虑情绪时使用这种技巧。其优点是能够促进必要的调整。其缺点是代价高，不能保证成功。

（4）谈判。指通过进行价值交换以达成协议，从而减少变革阻力。当抵制来自某个强势群体时使用这种技巧。其优点是能够“获得”承诺。其缺点是成本比较高，给予了其他人对组织施加压力的机会。 （5）操纵与拉拢。指企图通过各种隐蔽性的手段影响他人对变革的看法。这可能包括歪曲事实，从而使变革看起来更有吸引力。当获得某个强势群体的支持是必要的时候使用这种技巧。其优点是成本不高且易于获得支持。但是，可能出现事与愿违的结果，导致变革推动者失去可信度。

（6）威逼。威逼包括直接对变革抵制者进行威胁或强迫。当获得某个强势群体的支持是必要的时候使用这种技巧。其优点是成本不高且易于获得支持。其缺点是可能不合法，也可能会削弱变革推动者的可信度。 解析：空