基于合作竞争理论的农超对接实现机理分析

基于合作竞争理论的农超对接实现机理分析

内容摘要：和传统的竞争理论不同，合作竞争理论强调实现双赢的非零和博弈。基于合作竞争成功的三大要素衡量，农超对接在我国转化为现实制度安排的关键在于参与各方力量的均衡发展。为此，需要超市、农民和三方的共同努力，才能实现农超有效对接和可持续发展。

关键词：合作竞争理论 农超对接 农民 合作社 超市

问题的提出

传统竞争理论中的企业经营者经营的战略重心是如何打击对手，如何消弱对手的实力以及吞食竞争对手的市场，竞争的理念充斥在经营决策层。源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应网络经济时代复杂的经营环境的需要，耶鲁大学管理学教授拜瑞·内勒巴夫和哈佛大学企业管理学教授亚当·布兰登勃格于 1996年合著出版的《合作竞争》认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。Barry J.Nalebuff 和Adam M.Brandenburger 引入互补者和价值网概念，运用博弈论知识，描述了商场博弈参与者之间的竞争合作关系。他们认为：企业首先应该利用价值网定义所有的参与者，分析竞争者、供应商、顾客和互补者之间的互动关系，寻找合作与竞争的机会；然后积极地改变构成商业博弈的五要素即参与者、附加值、规则、战术、范围中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，确定适应商业环境的合作竞争战略，最终实现共赢局面。合作竞争成功的基本条件，已有很多学者进行了专项研究，其中比较典型的是尼尔·瑞克曼对大量实例进行研究后提出的合作竞争成功的三大要素，即贡献、亲密和远景。其中贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。亲密是在传统的交易模式下不存在的超越了一般交易伙伴亲密程度的一种合作竞争关系，具有一定的稳定性。远景描绘了合作企业所要共同达到的目标和达到目标的方法，是建立合作竞争关系的活力源泉。

从合作竞争理论的角度衡量，我国农超对接模式具备了合作竞争成功的三大要素即贡献、亲密和远景。第一，我国从2007年开始，农业部、商务部、财政部等部门开始力推“农超对接”。通过“农超对接”，农产品从田间地头直接进入城里超市，减少了农产品的流通环节，降低了交易费用，超市的采购成本可下降20%-30%，试点企业体验到了“农超对接”的好处。农超对接突破了我国传统农产品供应链上众多中间流通环节的阻碍，直接使超市与农民“握手合作”，从而使农民种什么、怎么种、卖给谁这个困扰已久的“农业三问”，有了一个现实的“标准答案”。同时，更为低廉的价格，鲜度更高和品质更好的商品，农超对接最终也让众多消费者受益。第二，从农超对接模式的实现路径来看，超市在与合作农场、基地和中间商等中介组织的不断选择中，固定了关系链并最终结成稳定的契

约型合作伙伴关系，引导农业生产进入社会化、标准化和组织化的轨道。第三，在我国农超对接正在从无到有、从小到大逐步发展着。它作为一种农产品供应链优化管理的最新模式，实现产销两个终端的无缝链接，对建立现代化农产品流通，增加农民收入，统筹城乡协调发展以及建设社会主义和谐城乡都具有重要意义。

农超对接中农民和超市的关系定位

农超对接的创新安排强调产业链角度上超市对供应链上游的控制和交涉力量，以超市的发展引致农业生产模式和经营模式的转变，然而理论上的完美并不意味着农超对接能够转化成一种现实安排的可能，这通常取决于参与各方力量的平衡。如果在博弈中一方处于优势地位，其他参与者处于弱势地位，则弱势的一方只能被动地接受优势企业制定的“游戏规则”，其结果往往是企业收益增加，而其他参与者收益减少。农超对接成为零售商业巨头们新的盈利工具和盈利模式，却很难成为农民的切实致富途径，这显然违背了农超对接的初衷。

（一）合作社（农民）的弱势地位

在这场博弈中，超市与农民在谈判交涉力量对比上不对称，农民没有平等话语权。

超市门槛高。目前，我国有140多万个新兴的农村合作经济组织，比较规范的仅有14万个，绝大多数在乡镇、村一级组建，合作社以现在的条件很难吸引拥有专业能力的大学生参与其中，各种新技术无法及时推广到位，在实际生产经营过程中，缺乏长远的发展思路和战略考虑，特别是信息短板的掣肘，致使合作社的发展局限在一定的规模范围内，无法带领全体社员生产规模化、标准化。虽然我国农民的质量管理意识和经营意识有了巨大的飞跃，但由于合作社没有形成统一的计划、统一的标准、统一的服务、统一的包装，达到超市合格标准产品的比率不高，无法和超市对接。

物流配送成本高。农超对接中把农产品的配送运输落在合作社身上不现实，合作社落后的物流设施设备与长距离配送需求的矛盾非常突出，许多农产品在储运过程中受外界温度、湿度等环境影响而腐烂变质。目前，我国农村合作社缺钱缺技术，冷链装备不足，难以为新鲜农产品流通提供温度保障，影响了农民对接超市的信心。

结账周期长。超市一般采用银行结算支付方式，账期通常是30-60天，超市从农民手中拿走货物后要过一段时间才能支付货款，导致合作社资金周转速度下降。由于合作社没有明确的法律地位，其生产经营活动和合法权益得不到法律保护，资产普遍无法评估抵押，难以得到金融部门的信贷支持，也难以享受优惠。特别是在农产品收购季节，需要大量的周转资金，许多合作社只得借民间高息资本周转，这更加增加了合作社的经营成本，严重影响了合作社的盈利能力。

对接盈利难。在“农超对接”的合作中，大型超市采购农产品的种类是十分多

样化的，而我国许多农产品基地种植都是“一村一品”甚至“一镇一品”，难以满足大型超市多样化的采购需求。在采购价格上，可以提升采购价格的空间很小，农户、农业合作组织在组织程度、资金实力、议价能力等方面都无法与连锁集团相抗衡。取消了中间商，缩短供应链节约的成本应让利给农民，但结果没有农民所想象的那样“大公司应该出大价钱”，本应是农超对接受益方的不少农户和合作社都没赚到钱。

（二）超市的优势地位

与农民的弱势地位相比，超市不论在人力资源上，还是在物质装备上都有着相当雄厚的实力，实力决定位置，实力决定谈判时的话语权，实力决定游戏规则的制定权，在对接实践中，超市处于价值网的绝对优势地位。

1.经营规模优势。超市能在一个购物点同时实现商品宽度和深度的扩张，一方面以良好的购物环境，高品质的商品，广泛的选择余地和优质服务吸引顾客，方便购买；另一方面通过拓展经营的商品品类，增加销售数量以降低成本，体现出超市的价格优势。连锁经营是超市实现规模扩张的主要和有效的形式，它在集中资金、优化资源配置、扩大经营规模而获取价格优惠和成本优势等方面，达到了农民和合作社难以企及的高度。

2.信息管理优势。大型超市公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流，信息技术的采用可以在接受订货的同时，还可以同时计算出各连锁超市的不同商品的要货量，有效地解决门店及时补货换货问题，降低缺货成本，提高资金周转率、利润率，形成了一个高效的循环系统。沃尔玛在这方面的领先且高效备受业界推崇，借用自己的商用卫星，沃尔玛可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，实现销售、订货与配送的同步运行。

3.物流管理优势。对于超市来说，既能保持零售货架的货源充沛又能保证最低库存率是非常重要的，科技的发展使超市配送中心普遍实行自动化控制，吊车、电动叉车、传送带和电脑控制中心等配置完备，甚至高速分检装置、特殊运货车辆等先进物流技术出现，这使得传统意义上的仓库变成了现代化的物流运输链。世纪零售业巨头沃尔玛先进的物流管理系统为其降低成本做出了重要贡献，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电子监控系统，公司5500辆运输卡车全部装有卫星定位系统，极大提高了物流运输效率。

构建农超无缝对接的长效机制

农超对接是引导我国农业走向现代化的契机，要充分利用这种机遇，同时要清楚地认识到农业生产部门与现代化零售业之间的差异。在机遇与挑战并存的情况下，如何抓住机遇、克服困难，找到合理解决问题的方案，实现“农超”顺利和高效对接，需要农民和超市双方共同努力，并得到部门的支持。

（一）树立超市和农民的长期合作意识

在实际对接中，超市有货源不足和产品质量的忧虑，而农民和合作社则会担心合同风险，信任博弈一定程度上将影响合作关系的稳固性和可持续性。所以首先，要在超市和农民之间建立起一种有效率的联网关系，超市、合作社和农民要从长远角度相互理解和支持，正确处理利益分配关系，建立利益均衡机制。超市作为直采的“强势”方应主动多负担一些市场风险，主动放弃一些眼前利益，主动增加对产地和基地“农超对接”合作伙伴的生产指导，适当地缩短结账周期甚至可视情况而采用现金预付，不能让农户承担过多风险，要同农民密切合作，必须让农民受益。笔者认为，超市对待产地或基地合作农户的产品应该全盘安排和接受，如果挑选其中几种规格、几种等级而抛弃其他产品，就可能使采购成本和费用增加，甚至会步入“短期订单-农民投入信心不足-农产品质量不能保障-超市缺乏长期采购信心”的怪圈。

（二）提高农民的组织化程度

首先应出台一部新农村合作经济组织法，明确合作社的法律地位，规范和合作社的关系，合作社和农民的关系，对农民合作组织的宗旨与原则、业务活动范围等基本内容从法律角度加以明确规范，依法保护合作社及成员的生产经营活动和资产收益不受侵害，从立法角度提高合作社的平等话语权。其次，应当在财税和信贷上给予合作社优惠。在税收上，对农民合作组织经营原始农产品或初加工品，应视同农户经营，免征；对分配给农户的股息、红利及其他收入应免征所得税。在信贷上，鼓励农村信用社加大信贷投入和信贷优惠，支持发展农民合作金融，建立农业合作发展基金，引导农民实施无公害农产品生产技术，培育合作组织产品品牌，发展高附加值的优质特色农产品，吸引超市直采。第三，合作社与农户相比，不论在市场地位上，还是市场竞争力上，都有着明显的优越性；但是，与农超对接中的大型连锁公司相比，合作社的竞争力量却处于弱势地位。因此，合作社应联合起来，成立联合社，进一步提升市场竞争力，降低合作社的交易成本，提高农超对接中同超市巨人的议价能力，巩固和增强合作社的市场地位，这是一种大胆可行的制度创新模式。

（三）加大的扶持力度

首先，加大农产品从生产到市场各环节的基础设施和设备投资的扶持方式，加强对产地农产品物流周转设备、简单冷藏设备的投入，重点支持有多品类基地、专业从事生鲜农产品批发的流通企业、第三方冷链物流企业发展，引导其前与基地对接，后与大中城市大型超市对接。其次，加强对“农超对接”实用科技投入的保障，鼓励广大农民和农民专业合作社掌握并推广运用先进的农业科技、商品保鲜保质技术、市场经营技术，提高农产品的科技含量和市场竞争力。第三，县级以上财政部门可设立农民专业合作社发展专项基金或者担保基金，并将支出列入及地方预算，加大财政支持性金融力度。同时加强对民间借贷的引导、监督并将其纳入范围内，适当给予发展空间，深化其对合作社的金融支持。最后，应致力架构“农超对接”的桥梁，在农民专业合作社与超市之间牵线搭桥，为两者之间的联系提供便利，加强农超之间的信任、互动和合作，妥善解决农超矛盾，引导两者的顺利对接和良性发展。

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