2-1工程建设中心管理制度

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工程建设中心管理制度

一、部门工作职能和权力 二、岗位编制 三、日常纪律管理 四、工作目标管理

五、工程进度、质量、成本、安全管理 六、工程现场管理 七、资料与文件管理 八、工作信息反馈管理 九、管理制度及措施修改

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一、部门工作职能

1、完成筹建项目前期的评估和投资建议； 2、制定施工方案和编制总体建设工期；

3、项目统筹管理和任务目标分解（进度控制、质量控制、主动协调、安全管理）； 4、过程和竣工验收及结算前工程量收方； 5、加盟店工程支持（标准执行、质量检查和验收） 6、 权力：

1）对现场工程建设技术的指导权； 2）对现场工程建设质量的监督权； 3）对工程现场实施方案的协调权、建议权； 4）对工程乙方的处罚权；

5）对工程建设设计变更、工程洽商的审核权；

6）在权限范围内，可以代表集团对外行使联络权和协调权； 二、岗位编制

1、工程建设中心常态编制

工程建设中心一般情况下设置14个岗位，即工程总监岗位1名；工程管理部副总监1名；直营项目经理8名；加盟项目工程顾问3名；专业工程师1名； 2、工程建设中心编制的变更

工程建设中心的岗位随着筹建项目的增加而增加，每增加二个项目，工程建设中心便增加一个岗位。工程建设中心各岗位根据筹建店的工程需要，随时派到筹建店任职。 3、岗位轮换

工程建设中心内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加工程建设中心组织机构的精干和高效性。 4、工程建设中心的岗位调整

工程建设中心人员随着筹建项目的增加或减少，随之增减。人员的增减参考实际项目数量做出全面评估后向主管副总裁提交工程建设中心岗位调整申请，批准后进行调整。 三、日常纪律管理

1、人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 2、人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。

3、工作时间的规定：周一至周六的8:00至18:00，节假日的时间规定参照集团相关管理制度。

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4、不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假须在OA中办理请假，记录将纳入到绩效考核之中。 5、工作中需外出办事的必须提前与主管领导办理请假，以备记录和考核。

6、工作需要去异地地出差（深圳以外地区）的必须提前在 OA申请，待审核后方可出行。 7、工作中严禁从事与日常工作无关的活动，影响他人工作。

8、对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。 9、不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害集团利益和形象的行为。

10、不准接受外单位的宴请或变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，上报集团人事部门进行处理。 11、工程建设中心对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要 经过审核，然后统一报销。 四、工作目标管理

1、工程建设中心工作目标和计划的种类 （1）工程进度目标和计划。 （2）工程质量目标和计划。

（3）工程安全与文明施工目标和计划。 （4）工程总体目标和计划。

（5）工程建设中心资料与文件管理目标和计划。 （6）工程建设中心岗位与人员编制目标和计划。 2、工程建设中心工作目标和计划的制定 （1）工程建设总监根据集团的总体规划和上级领导的要求，制定工程建设中心的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、月度工作目标和计划。

（2）各筹建店项目经理或工程顾问将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或施工单位。

（3）工程建设中心工作目标、计划的制定采用的办法。即上级的目标、计划分派。上级目标、计划分派后，下级在五个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报主管分管副总裁审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据。 3、工程建设中心工作目标、计划的考核

（1）工程建设中心的各级工作目标生效后，工程建设总监按时对下属的工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

（2）工程建设中心定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的

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主次要因素。

（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。 4、工程建设中心工作目标、计划的调整

工程根据工作目标、计划找出的影响目标、计划完成的主次要因素和主管领导的意见，对工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。 五、工程进度、质量、成本、安全管理

1、工程建设中心的进度、质量、成本、安全管理以制定的计划与目标及签订的合同、协议为依据。 2、工程建设中心进度、质量、成本、安全管理采用总部监督检查、抽查与筹建店项目经理或工程顾问向上级汇报相结合的办法。

3、工程建设中心每周月组织一次工程进度、质量、成本、安全检查并听取项目相关人员、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报工程建设中心及主管领导审批。

4、工程建设中心将进度、质量、成本、安全检查结果纳入到本部人员的绩效考核之中。

5、工程建设中心每月根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、成本、安全情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报分管副总裁审阅。 六、工程现场管理

1、工程建设中心工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。 2、工程现场管理必须贯彻集团的形象宣传策略，有利于扩大集团的影响力和提升集团的无形资产。 3、现场管理细则详见“2-4工程承包商管理制度” 七、资料与文件管理

1、工程建设中心工程资料与文件的收集整理和归档严格按《工程合同及档案管理制度》进行。

2、工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，筹建项目管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。工程竣工后，分店筹建项目经理将全部工程资料移交工程建设中心资料员统一管理。

3、工程建设中心按月度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核之中。 八、工作信息反馈管理

1、工程建设中心的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。

2、工程建设中心的信息管理工作可分为工程建设中心内部与外部两个部分，所有工程建设中心人员必须建立信息系统的概念，即集团是一个整体信息系统，工程建设中心则是集团的一个信息子系统。为使集团保持整体良性运作，必须使集团与外部、建设中心与集团相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的

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组织行为，减少消耗，提高效率。 3、工程建设中心信息的接收

（1）工程建设中心外部信息的接收原则以工程为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。工程建设中心内所有工作人员接收到外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。 （2）工程建设中心接收集团或其他部门的信息指令后回复要及时。

（3）工程建设中心接收集团外部信息后要汇报给工程，由工程进行分析后汇报给主管领导或相关部门。 4、工程建设中心信息的发布

（1）建立健全工作汇报制度，工程建设中心执行月度工作汇报制度，本部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。工程要根据集团要求定期向领导汇报工作。 （2）工程建设中心各级主管必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。 （3）工程建设中心根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。

5、工程建设中心信息工作的考核：工程建设中心每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。 九、管理制度及措施修改

1、工程建设中心管理制度（试行）及措施经主管副总裁或总裁批准后生效。

2、在工程建设中心管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向工程副总裁或总裁汇报审批后形成临时决议方可改动执行。

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