基于五大管理职能的巴菲特管理思想与实践浅析

基于五大管理职能的巴菲特管理思想与实践浅析

【摘要】沃伦·巴菲特作为全球著名的投资家，一直被誉为“股神”，学术界对于他的研究也大多仅限于其投资理念的范畴，而他本身作为伯克希尔哈撒韦公司的董事长兼首席执行官，已经有了数十年的管理企业的经历。本文选择将其视为一个管理者，对其管理实践与思想进行浅析。为了使分析更具条理性和系统性，本文将从五大管理职能的角度分别对其管理理念进行探讨。

【关键词】沃伦·巴菲特 管理职能 实践浅析 思想浅析

一、沃伦·巴菲特简介

沃伦·巴菲特几十年来一直活跃在当代投资界，被誉为“股神”。他1965年接手伯克希尔哈撒韦公司，到2010年年末，其在经营伯克希尔哈撒韦公司的过程中使得该公司的每股账面价值从1965年的19美元增长到2010年的953美元，平均年复合增长率为20.2%，而同期S&P500指数平均年复合增长仅为9.4%，企业总资产高达3720亿美元。现在伯克希尔已经成为涉足多种业务的控股公司，2010年年末旗下全资控股企业达62家。而巴菲特本人在创造着这一系列惊人的数据的过程中除了扮演者一个出色投资者的身份，同时也是一位不可多得的优秀管理者——伯克希尔哈撒韦公司董事长兼首席执行官、以及诸多上市公司董事。

二、从五大管理职能的角度浅析巴菲特管理思想与实践

对于管理的基本职能，理论界进行了广泛的探讨，其中较具代表性的观点认为，从事管理工作最为核心的职能依次为：计划、组织、领导、控制和创新。本文将主要参照此观

点，分别从上述五大管理职能的角度对沃伦巴菲特本人的管理思想及实践进行浅要探讨。

（一）计划职能

古语云：预则立，不预则废，充分说明了计划作为管理的首要职能所起到的关键作用。而计划职能的有效履行，源于前期正确的决策。只有建立在正确决策基础上的计划工作才能引导企业组织采取有效的经营行为。

作为伯克希尔哈撒韦公司的CEO，巴菲特本人做出的各项经营计划大多是战略性、综合性的计划，这一系列的计划源于他前期的各项决策。在巴菲特所参与的各项重大投资决策中我们可以发现，定性和定量相结合的决策方式是巴菲特所始终秉持的理念。例如：首先，他始终坚持从企业股东的角度出发、投资公司治理状况良好的企业，简单来说，在决策是否投资一个公司之前，巴菲特会着重考察该公司是否选择了能干、勤奋而诚实的人进行管理，该公司是否在滥用股票期权制度来奖励主管人员，如果触犯了其中任意一条，巴菲特即不会作出投资决策。其次，作为价值投资的忠实拥护者，在作出是否投资的决策之前，巴菲特会通过各种技术手段计算该企业在余下的寿命中可以产生的现金流的折现值，即每股内在价值，只有当每股内在价值大大高于当前股价时，巴菲特才会考虑投资。在定性和定量双重保障的基础上，几十年来巴菲特所作出的经营决策被证实为大多是正确的。

（二）组织职能

一般来讲，组织工作主要包括组织结构设计、组织运行以及组织结构的变革。从巴菲特的管理实践中，其对于组织结构的设计和运行理念尤为突出。在设计和运行伯克希尔哈撒韦公司组织结构的过程中，巴菲特对于高度集权与高度分权采取了充分有效的结合。

首先，其对于子公司经营采取高度分权的治理结构。巴菲特几乎从不干预子公司的经营管理决策，在投资企业之初就为这样的分权创造了前提保证——他只投资那些具有优秀管理层的企业。因为子公司的管理层如此优秀，巴菲特所执掌的总公司就无需为子公司提供具体经营业务的指导，在这种高度分权的控制体系之下，伯克希尔公司虽然在全球拥有超过23万雇员，但其全球总部却只有20多名员工。各子公司能够根据本公司的具体特征自主行驶经营决策权，突显出高度分权的组织结构特征。

其次，对于企业的资金管理采取高度集权的模式。巴菲特虽然对各子公司的具体经营上采取高度分权的理念，但伯克希尔总部在资金管理上是高度集权的。每个子公司除了保留足够的运营资本外，所有现金都必须上缴总公司，以用于各项再投资。这种高度集权的资金管理模式即有利于加快资金周转速度，又能够降低投资资金的使用成本。

不同于大部分企业，巴菲特所设计的伯克希尔哈撒韦公司的全球组织结构恐怕除了当事人以外，外人是很难理清的。巴菲特本人及其家属，通过一系列错综复杂、连环相扣的持股手法，掌握着伯克希尔及相关子公司的控股权，且与伯克希尔另一高管——查理·芒格所掌控的蓝筹点券公司，通过更为复杂的持股关系，牢牢控制着两人旗下数十家公司，其复杂的交叉持股结构虽然难以为外人所理清，但带来了资金使用效率的大幅提高，因此诸多企业纷纷效仿这种层层控股、交叉持股所形成的复杂组织结构。

（三）领导职能

作为伯克希尔哈撒韦公司的管理者，巴菲特亦可以被视作一个优秀的领导者，这突出的体现在巴菲特对其所领导的企业所产生的深刻影响力上。通常，领导者的影响力既来自于其职位权力——如奖赏权，亦出自其非职位权力——如个人魅力。

首先，对于如何有效行使奖赏权，巴菲特提出了不同于大部分学者和企业的观点——他反对对于经理人员轻易采用股权激励制度——而这一方式却被很多上市公司广泛采用。因为他认为股权激励制度并不一定能够起到有效激励经理人员的作用，基于公司收益提高的股权激励制度存在诸多缺陷，因为公司收益的提高不一定是由于经理人员的贡献，而且因为期权价格是相当低的，所以就算是经营绩效不尽人意，经理人员也可以选择放弃期权，而不用为自己的错误承担任何风险。由于股票期权制度的可行性受到某些因素的制约，巴菲特认为可以采用其他报酬机制代替期权制度对主管人员进行激励。例如，对子公司的经理人员应该针对其具体经营业务制定具体的考核、报酬计划，任何一个子公司的经理人员仅仅只会因为他在子公司的职责范围内的表现而获得奖励或惩罚，而与总公司股价的涨跌无关。在集团公司内，对各部门经理的考核，不能单看他创造了多少收益，而应该评价其对资金的使用效率，如果经理人员能以高回报使用增量资本，就应该得到奖励。其次，对于通过个人魅力产生影响力，巴菲特亦通过其多年的实践进行了充分说明。作为福布斯富豪排行榜的常客，巴菲特却始终坚持勤俭与低调，几十年来一直居住于美国东部小镇奥马哈的一栋老旧住宅，其最常见的饮食便是肯德基汉堡与可乐，伯克希尔哈撒韦公司的总部亦是小镇奥马哈上一栋普通的办公楼。而2006年6月25日巴菲特宣布，他将向巴菲特家族的基金会以及微软董事长比尔·盖茨的慈善基金会共捐出他当时个人总财产的60%，共计370亿美元。节俭的品格与热心公益事业为巴菲特大大树立了巴菲特的个人魅力，更让国际社会对其作为领导者的影响力产生广泛认可。

（四）控制职能

管理者通过控制职能可以为各项计划的有效执行提供有力保障。从控制职能的角度，笔者着重探讨巴菲特对经理人员的控制问题所秉持的理念。

首先，巴菲特在选择经理人员时，对方必须满足热爱公司、像所有者那样思考、廉洁

奉公且才华横溢这些条件，在达成委托代理关系之后，他会给予各位经理人员足够的自由度，充分发挥他们的自身能力。这样在职业素养和道德水平方面同样出色的经理人员使得巴菲特和他的合伙人无需对其进行业务上的过多干预和指导，也省去了许多控制工作，但是给予经理人员自由当然不能代表巴菲特忽视对于经理人员的控制问题。他表示，由于CEO的业绩一般难以准确衡量，同时考评其业绩的董事会大多与CEO都追求和睦相处，所以导致大部分公司的CEO难以接受有效的绩效考核。所以他强调要在CEO缺席的情况下由董事会对其业绩进行考评，考评标准就是公司每股内在价值年均增长率的情况，以此对CEO形成强有力的控制。

（五）创新职能

创新体现在管理的全过程中，管理的各大职能当中均能贯穿创新的理念。综观巴菲特对上述四大管理职能的履行，我们不难发现创新无处不在。例如，其投资决策是在其导师——价值投资创始人格雷厄姆的理念基础上进行了创新，前者主要重视定量决策，而巴菲特融入了定性决策理念；对于组织结构的设计，很难有任何一个同类型企业能够以总部如此至少的人数控制全球如此庞大的企业群，这对于巴菲特而言无疑是一种创新；对于经理人员的激励问题，巴菲特也创造性的指出了传统期权激励制度的弊端与可行性分析；对于人员的控制问题，巴菲特亦创新了控制手法。

三、小结

综合上述分析，我们不难发现，在大部分人都在关注巴菲特作为投资家的同时，其作为一个优秀管理者的才华被大多数人所忽略了，通过分别从五大管理职能的角度进行分析，我们发现除了出色的投资才华，巴菲特对于管理基本职能的履行亦有气独特的视角，并通过成功的实践进行了有力印证，相对于学术界的研究结论，巴菲特的管理思想或许更具备

实践价值，值得企业界和学术界进行更为深入广泛的探讨。

参考文献：

[1]赵玮，鲍升华.现代管理学[M].北京：出版社，2007.

[2]李唯.巴菲特公司治理思想与实践：[硕士学位论文][M].山东：中国海洋大学，2008.

[3]爱丽丝·施罗德.滚雪球.巴菲特和他的财富人生（上）[M].北京：中信出版社，2009.

[4]爱丽丝·施罗德.滚雪球.巴菲特和他的财富人生（下）[M].北京：中信出版社，2009.