投资并购与内涵式发展

Ｂｙｓｔ　煳　ｒ　投资并购与内涵式发展　文／郭广昌　２００５年以来，中国的经济正在发生一些　深刻的变化。这些变化对那些坚持规范运作　的、已经有相当积累和竞争实力的企业将是　很好的发展机会。我的一个基本判断是：从　短期来看，有些变化对我们的发展不利，但　从长期来看，这些变化对我们是有利的。宏　观的效果，会在２００６年逐步显现出来，　这一年里会有更多竞争力不强的企业被淘汰　出局。这是一个水落石出的过程。　复星的挑战　２００６年，中国的许多行业正在进入成本　上升、同质化竞争加剧的微利时代。尤其是　钢铁和房地产行业将经历整体的严峻考验，　面・　巨大的挑战。钢铁行业的亏损面２００５年　已经达到５０％，许多企业经营者意识到在　２００６年他们必须付出更大的努力，才能证明　企业的价值和竞争力。　在这样的大背景下，我们复星的企业还　是要力求保证自己的企业站在行业的龙头位　置，即使是暂时遭遇困难的行业，即使亏损　面达到８０％，我们也一定要挤进２０％的盈利企　业的行列。我们的钢铁和房地产产业的根本　任务是在行业经受考验的时候显示出核心的　竞争力。这是我们自身的承诺和要求，也是　我们追求成为百年企业的过程中培养成熟度　的一个重要标志。　所谓的成熟，就是要经历经济风雨，见　识行业起伏，在各种各样的环境中都体现出　企业应对的智慧和生存发展的技能。　面对这样的承诺和要求，我们不能再津　津乐道于我们以前取得的成绩了，我们要看　到我们正面临的诸多现实而严峻的挑战：　一是企业定位带来对我们的专业能力的　挑战。复星集团定位于做专业的多产业发展　公司，这需要两种专业能力的建设，一种是　作为一个集团总部，你是做多产业发展的，　你的专业能力体现在哪里？还有一种是作为　专业的产业发展公司的能力，你的专业能力　在哪里？这是两种不同的专业能力，需要有　两种不同专业的人和不同的组织结构来应　对。为什么复星集团要做一个多元的产业投　资公司而反对各产业块做多元的投资呢？其　理由也就在这里。因为每个公司的定位是不　一样的。复星集团的定位就是做专业的多产　业公司，而各产业块定位就是做专一的专业　发展公司、专业产业公司。这是很好的分　工。而复星集团整体的成功，就取决于这两　种专业能力的提升。所以针对这一点的话、　我感觉很大压力的就是，在这两个专业能力　的建设上我们到底够还是不够？　二是我们投资的不少企业在所在的行业　还处于价值链的低端。　三是我们单个产业的竞争优势还不够明　显。不少企业经过数年的高速发展以后，出　现了竞争力消退和战斗力减弱的状况，单一　领域中我们能称得上是龙头企业的寥寥无　几，我们的价值创造能力面・　巨大挑战。同　Ｚｈｅｊｉａｎｇ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓｍａｎ　２３　维普资讯 http://www.cqvip.com

Ｂｙｓｔａｎｄｅｒ　祭　．时我们每一块都要照顾到，还要向前走，这种　难度，这种压力，我想大家都能明显感觉到。　有了资源，谁就有责任把它利用好。我们这个　社会的资源是有限的，所以创造价值是我们的　天职。同样我也要求我们的经理们，公司给了　你这个职位，给了你这个资源，就是要让你把　四是我们的各个产业现在资产结构都偏　重。就是我们各个产业现在沉淀的资金太多。　我们做的房地产行业也好，钢铁行业也好，都　是偏重型的行业。　这些资源尽情地发挥、利用好。如果你自身的　压力不够，那集团就给你压力，大家给你压　川　今　ｆ¨　ＩｉＪｊ　址找ｆ『ｊ进ｆ　’　”　ｉ｛　１．ｔ＂Ｊ　ｔｌ・ｊ　十ＪＬ　能，，ｆ：能｛　执　ｆｌ　．＝Ｉ＝＝＝谜姚１，｛ｉ　ｊ　代ｆｆｊ能吖：ｆｊ毫把Ｉ　Ｉ　｝　火傲慢　２４　Ｚｈｅｊｉａｎｇ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓｍａｎ　五是复星集团的企业文化在多年的提倡开　放宽容阶段以后，也面・临了集团层面和下属企　业管理不深不透的问题的挑战。我们投资整合　的一些企业还没有很强的效益表现。我们在整　合上走了一步，但走得还不够深，还不够快，　效果还不够明显。我们在战略投资上，投入的　比较多，退出的还是很少。这些都从客观上要　求我们要在文化的辐射和融合上加快速度。　我讲这些挑战其实就是想说明一点，我们　是健康的，但我们还不够强壮。　压力是不可避免的　如何才能让我们自己变得更加强壮？首先　要解决的就是观念上的问题，要在观念上达成　这样的共识：　第一，　我们必须向上走，只有向上走我们　才有出路。　如果说以前我们还具有成本和效率方面的　优势的话，现在这些优势已显然不够了。我们　必须在品牌、技术、业务创新等各个方面有大　的提升，努力推动企业往价值链的高端突破。　第二，在复星要做一个好的总经理、好的　企业家、好的职业经理人，压力是不可避免　的。　在复星只有发展这个概念，而且是以高于　行业平均速度比较多的速度发展的概念。　我们为什么要这样要求？为什么要有这么　大的压力？一个原因就是我们要做全球主流市　场的一流企业一一所谓法乎上、得乎中，我们　在目标很高的情况下，才有可能取得中等以上　的成绩。如果我们连自己的目标都定得很低，　我们就根本不可能有出色的表现。　另外一个原因就是我们把创造价值看是成　我们神圣的使命。资源不是用来浪费的，谁拥　力。但同时对于压力太大的经理，我们也要帮　助分担他的压力。　其次，我们要看到我们的机会，要抓紧练　好自己的内功。　我相信今年和明年是我们进行产业并购最　佳的时机。比如：很多的小房地产公司，已经　没办法生存了，我们有资金、有实力、有品　牌，就会有很多并购的机会。南京钢铁如果在　某些方面做得最强的话，以后很便宜地去购买　产能的机会也会很多。能不能把握住机会，关　键就在于我们能不能把自己尽快做强。　迎接并购最佳时期　我们相信投资并购与内涵式发展能力的结　合是企业可持续成长的长期动力。　过去，由于现实的原因，我们可能一度比　较多地依靠了投资并购的发展。现在，内涵式　增长作为一种理念和思考方法、行为方式，在　全国范围内得到前所未有的关注和重视。我们　今后将更多依赖内涵式的发展，提高我们在成　本控制、研发创新和市场拓展方面的实力。　２００６年我们的主要发展战略是：以内涵式　增长为主线，大力培育集团及各产业的竞争　力，培育系统的价值创造能力，力争在资金、　品牌、管理、技术、文化融合等方面有大的提　升。同时为２００６年底、２００７年初可能到来的新　的并购机会从资金、管理等各个方面积蓄实　力。　（作者为复星集团董事长．上海浙江商会会长）　编辑魏睿　电子邮箱：ｄｅａｒｂａｌｌ０１　２７＠ｓｉｎａ　ｃｏｒｎ