贝塔斯曼的中国苦旅

贝塔斯曼的中国苦旅

作者：米艾尼 孙轶玮 来源：《视野》2008年第21期

2008年7月31日，是世界500强企业之一的贝塔斯曼集团在中国的一个终点。这一天，其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，以及在华相关业务，全数终止运营。 从1995年进入中国后，贝塔斯曼给中国人带来了不少新鲜体验，比如书友会、数据库营销……但这个德国客人终究无法把这种“体验”变成盈利的“习惯”。 德国“狼”来了

1995年，在北京大学念了八年中文的德国人艾科·里森博格带着他的太太来到了上海。 福州路上的上海科技图书公司的老员工对于这个每天西装领带，寄居在大楼顶层小阁楼办公的德国小伙子印象颇深，“他总是会主动跟我们打招呼，弄得我们有点不好意思……”“他有时会在一楼的门店里走走看看，跟顾客聊聊天”。

不久，世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人，就是它旗下直接集团的中国区CEO。

艾科作为贝塔斯曼旗下的直接集团首任CEO，重要的职责是让贝塔斯曼在中国市场分到一杯“甜羹”。握在他手中的王牌，是一个巨型传媒集团不断被复制成功的经验，以及中国给予知名国际企业来华投资的优惠。

1995年的2月，他们和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司合资成立了贝塔斯曼书友会。凭借此，贝塔斯曼成为惟一获批可在华进行图书零售的公司。 又被忽悠了

开始，贝塔斯曼首先把以经营书友会业务为主的直接集团和负责杂志出版的古纳雅尔带进了中国。贝塔斯曼旗下的古纳雅尔与上海一家出版社合作，出了其在中国的第一本杂志《车迷》。

曾在古纳雅尔公司工作的杨先生回忆，与上海的那家出版社合作，两家的办公地点不在一处。实际操作中，贝塔斯曼的人只是“一周去出版社开一次会，基本上发表不了什么意见”，贝塔斯曼既没有编辑权也没有发行权，对此，出版社方面以“相关国家规定”作为解释。甚至，“贝塔斯曼看不到每期的发行情况和透明的账目，这种被动的地位是我们没法接受的”。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

“贝塔斯曼旗下的古纳雅尔公司在上海实在赚不到钱，最后不欢而散，就把总部迁到了北京，跟北京的一家出版社合作，出了《父母》杂志。”结果，杨先生说，“贝塔斯曼又被忽悠了。”

北京这家出版社其实也没有刊号，《父母》的刊号是他们从吉林一家出版社买的，最关键的是，这个刊号已有了一本刊物，贝塔斯曼花了钱却要与别人非法分享一件东西。 致命伤

贝塔斯曼在杂志出版方面的“不顺”，可能缘于种种，而对它最为擅长的图书零售业绩，本土业内人士的反应大都经历了从恐慌到不解，到最后善意“开涮”的过程。

现任99读书人俱乐部总经理、当年曾在贝塔斯曼担任书友会编辑部总编辑一职的黄育海给了一句幽默但是也尖锐的评价——“实现了平稳的滑坡”。

“我2003年在贝塔斯曼时，正是它的巅峰时期，书友会一年挣了1.5个亿，后来就一路滑坡了。去年，书友会在中国的营业额可能只有几千万，亏损很严重。而它的对手卓越网去年挣了1.8个亿，当当网挣了2个亿。”黄育海说。

事实上，即使是曾让贝塔斯曼最引以为豪的书友会，也存在诸多问题：每个季度强制性买书；书价折扣不明显；入会容易退会难；书的可选品种太少……对曾在上世纪末把加入贝塔斯曼书友会当作一种身份的会员们来说，书友会的魅力与日俱减。 最为致命的是运营成本。

仅从店铺式经营的成本看，贝塔斯曼在中国各处门店都是租赁而非购置，这些都是直接的经营成本。在北京的零售铺面，每天每平方米的租金至少要15~20元。而当当网采取在线订购的方式，所有货品都是库存式管理，北京的库房在西南五环之外，每天每平方米才三毛钱。 贝塔斯曼光是每月寄送给书友会成员的邮册就要耗资300万元人民币，还另有每月在各类媒体上投放几十万甚至数百万不等的广告费用。

2002年年底，贝塔斯曼中国区发生高层人事变动，一手打造了贝塔斯曼中国格局的艾科辞职，克里斯蒂安·温格尔接任。

克里斯蒂安上任后的一个“大动作”就是开设贝塔斯曼中国直营店。2003年底，他巨额并购了北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份。

“这是贝塔斯曼在中国最失败的一个策略。”在黄育海看来，这38家门店，正是贝塔斯曼败走中国的最致命的原因。“成本太高了！运费、印刷费、版权费、书号费、门店租金……贝塔斯曼在中国的这些费用，比本土企业要高得多。”

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

开始两年，贝塔斯曼把门店都开在比较高档的商业区，打算先把“高端读者”搞定。但由于他们销售的书籍偏重青春励志类读物和一些折扣很低的快餐类书籍，入不了“高端客户”的眼。2006年，贝塔斯曼不得不接连关闭北京、杭州十多家开在高档消费区的连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在中国31个城市有83家大型卖场的家乐福合作，想把消费群体定位到“工薪阶层”上来。

“家乐福有自己卖书的地方，家乐福本身也自营与贝塔斯曼相似种类的图书，价格也便宜，干嘛还要去贝塔斯曼？”这是很多中国“工薪阶层”顾客的普遍心态。中国读者感兴趣的是，买书是否便捷，是否便宜，而不是什么文化氛围。 “不信任”和“不负责任”

在中国出版界干过十几年的汪麟曾被贝塔斯曼直接集团聘为营运总监，他在一年前离开了这个高薪职位，又回到了国内一家出版社担任领导。

“当初去贝塔斯曼，很憧憬，毕竟是世界五百强企业，它的管理模式与我们传统出版完全不同，我很兴奋也很期待。后来离开它，也还是因为管理，并非是它的管理不好，而是中国人以及中国文化在这个先进的管理系统里，两者的兼容性并不好。”

“贝塔斯曼的很多导致失败的策略其实是可以避免的，很多中国高级员工都曾不同程度向外国来的高管们进言，甚至争执。”

汪麟举了一个事例，在国外，出版公司把书给了书店进行销售，就等于书店买下了这些书，卖不完也不会退货。但在中国，书从出版方发到书店仅仅只是进入一个渠道，卖不掉的当然要退货，损失由出版方承担。就是这个小小的“中国国情”，任凭汪麟和他的同事如何解释，就是无法获得外国高管的理解，仍然坚持把发到书店的码洋当作内部考核的标准。

似乎也不能完全责怪那些外国高管听不进中国员工的意见——在屡次被“忽悠”后，德国人的警惕性变得非常高。“他们不太信任中国员工，重要职位上只用自己总部的人。慢慢地，中国员工明白了，也不是特别有责任心。不信任和不负责任是相互的。”2002年，杨先生在前途无“亮”的情况下，放弃了这份高薪工作。 （强怀斌摘自《瞭望东方周刊》）